Построение эффективного операционного подразделения ,как финансовый проект.

Оглавление
Введение
Глава 1
Глава 2
Глава 3
Заключение
Список литературы

Построение эффективного операционного подразделения ,как финансовый проект.

2008 г.
2009 г.
Выручка-нетто от продаж
434 392
422 591
Прибыль до налогообложения
111 986
120 464
Чистая прибыль
87 521
96 434
Активы, всего
477 984
338 139
Капитальные вложения и инвестиции
93 500
64 227
Показатель
2008 г.
2009 г.
Доказанные запасы нефти и газа, млн тонн нефтяного эквивалента
2 271
2 034
Добыча нефти, тыс. тонн
78 322
77 741
Добыча газа, млн куб. м
5 233
5 013
Первичная переработка нефти на собственных НПЗ, тыс. тонн
38 047
32 368
Экспорт нефти из России, тыс. тонн
32 768
30 340
Экспорт нефтепродуктов из России, тыс. тонн
10778
7801
Выпуск нефтехимической продукции, тыс. тонн
1614
1105
Количество собственных и арендованных АЗС
3544
2555
Несмотря на то, что иногда термины «ЦФО» и «подразделение» в различных источниках используются как синонимы, это не всегда одно и то же. Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:
Центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал  подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и за ее финансовый результат. В этом случае для решения стоящих перед подразделением задач не требуется ни его дополнения, ни расширения в рамках финансовой структуры. Так, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг», несущим ответственность за уровень затрат на свою деятельность. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО любое подразделение предприятия, выполняющее свою функцию и самостоятельно управляющее своей группой затрат или доходов.
Подразделение финансовой структуры создается за счет объединения нескольких подразделений в следующих случаях2. Во-первых, когда есть несколько подразделений с однотипными видами доходов и/или затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы». Отказ от объединения чреват нежелательными последствиями. Так, отсутствие связи между валютным отделом и кассой банка приводит к тому, что клиент не может получить обмененную валюту нужными купюрами.
Во-вторых, объединение подразделений в одно ЦФО оправдано, если есть несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Инфраструктура». В этом случае, если использовать разные центры ответственности, можно прийти к тому, что механики будут работать хорошо, а электрики — плохо. К тому же неизбежны потери времени из-за несогласованности сроков проведения работ.
В-третьих, есть несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой - результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т. д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, причем готовая продукция появляется только на выходе из последнего — полуфабрикаты отсутствуют. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результата положения дел не спасет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ «Производство» с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре. В то же время наличие годных к реализации полуфабрикатов служит сигналом к формированию нескольких ЦФО, даже если эти полуфабрикаты до сих пор отдельно не реализовывались.
Наконец, в-четвертых, объединение подразделений в одном ЦФО оправдано, если есть несколько структурных единиц, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например: отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый — своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь имеет смысл объединить три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении. Это прекрасный способ предотвращения дебатов о том, «кто не умеет продавать», а кто «дает негодную рекламу».
ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности. Это оправдано в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своей специфики выполняет работу для нескольких структурных единиц компании. Например, есть отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы продуктов, например «А». В совокупности такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента предприятия. Но если в оргструктуре есть подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, или направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продуктов «А» в соответствующем направлении бизнеса.
В сфере воздействия управленческого труда на производство количественно измеряемыми являются следующие показатели: прирост прибыли; увеличение объемов реализаций продукции; рост производительности труда; снижение фондоемкости; увеличение фондоотдачи; ускорение оборачиваемости оборотных средств; увеличение рентабельности производства; уменьшение непроизводственных расходов; снижение трудоемкости продукции; уменьшение объемов незавершенного производства; снижение себестоимости продукции; экономия заработной платы; уменьшение потерь рабочего времени; повышение культуры производства; повышение уровня организационной работы; улучшение условий труда; повышение качества продукции; повышение квалификации производственного персонала; рост технического уровня оснащения производства.
Любой бизнес-процесс представляет собой взаимосвязанную совокупность действий персонала и оборудования. В свою очередь, любое действие характеризуется:
ресурсами, которые необходимы для его выполнения и определяют стоимость;
рабочей нагрузкой на действие, которая определяет его производительность;
дефектами выполнения действия, которые определяют его качество;
уровнем нанесения возможного ущерба при выполнении действия, который определяет его риски.
Не менее важно оценить, какие структурные подразделения, должностные лица и оборудование вовлечены в бизнес-процесс и в какой пропорции они потребляют ресурсы; какие продукты (услуги, клиенты) какие ресурсы потребляют, через выполнение каких действий и в какой пропорции.
Введем следующие величины:
N —количество сотрудников;
T — трудоемкость всех бизнес-процессов, в которых участвует Управление (в часах);
F — индекс формализованности бизнес-процессов Управления (0 … 1);
W — количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника;
U — индекс полезного использования рабочего времени (0 … 1);
Z – зарплата сотрудника.
R — индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои, форс-мажоры (0 … 1).
Трудоемкость бизнес- процесса запишется как:
Суммирование производим по всем сотрудникам, участвующим в бизнес-процессе.
Для любого бизнес-процесса требуется, чтобы затраты на него были минимальны, а прибыль – максимальна.
Построим выражение для затрат
Для оценки эффективности бизнес-процесса проведем оценивание количества участников, необходимых для бизнес-процесса. На основании оценки можно сделать вывод о том, является ли бизнес-процесс эффективным, или требуется провести реинжиниринг.
Построим зависимость числа сотрудников, участвующих в бизнес-процессе:
Ключевые переменные данной формулы — это T и W. Остальные переменные обусловлены факторами, оказывающими значительное влияние на рекомендуемое количество сотрудников.
Поясним смысл формулы. Общая трудоемкость всех бизнес-процессов (T) Управления делится на индекс формализованности бизнес-процессов (F) Управления. Если мы описали все бизнес-процессы, в которых участвует Управление, и рассчитали их трудоемкость, тогда индекс F равен единице и переменная T остается без изменений. Если же мы не описали какие-то бизнес-процессы и не рассчитали их трудоемкость, то это надо как-то учесть и увеличить переменную T. Это увеличение можно сделать за счет деления T на индекс F < 1.
Количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника (W) равно произведению длительности одного рабочего дня на количество рабочих дней в месяце.