Разработка системы аттестации персонала на торговом предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Сущность и особенности аттестации персонала предприятия
1.1 Методологические основы исследования системы аттестации персонала предприятия
1.2 Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы аттестации персонала
1.3 Методы аттестации персонала
2. Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ЗАО «Аптека-Холдинг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Аптека-Холдинг»
2.2 Проведение исследования состава и структуры кадровой политики в ЗАО «Аптека-Холдинг»
3. Направление совершенствования системы аттестации персонала ЗАО «Аптека-Холдинг»
3.1 Основные направления для совершенствования системы аттестации персонала ЗАО «Аптека-Холдинг»
3.2. Социально-экономическая эффективность рекомендаций
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Разработка системы аттестации персонала на торговом предприятии

25
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
13
18
- среднее специальное
чел.
19
8
- практики
чел.
6
9
Показатели, характеризующие мо мотивацию трудовой деятельности
Фонд заработной платы ППП
руб.
6 496 776, 00
563560, 00
Средняя заработная плата на
одного работника ППП
руб.
8203
7823
Затраты на обучение персонала, повышение квалификации
руб.
67 500
31 500
Невозможно не заметить динамики этих показателей: произошло обновление персонала в категории работающих до года, повысился образовательный уровень персонала, немного повысился средний возраст персонала, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории от 30 до 50, так как они более стабильны в работе и не так стремятся сделать карьеру, как молодежь. Данный фактор поможет при грамотном управлении и мотивации создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.
Произошло снижение текучести, на что опять же повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Наибольшее обновление персонала происходит в отделе сбыта и на складе, возможно, это связано с условиями оплаты (% от продаж в отделе сбыта) и режимом труда (посменная работа на складе).
Средний возраст руководителей (34,6) соответствует периоду развития основных профессиональных способностей, в карьере данный возраст определен как этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для сотрудников как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации. В данном возрасте уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и адаптации (учитывая, что более 40% данного возраста составляют новые сотрудники и работающие 1 год).
Стоит отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой отбора и адаптации, об отсутствии системы выстраивания карьеры.
В соответствии с Уставом ЗАО «Аптека-Холдинг» Директор филиала утверждает структуру и штатное расписание, имеет право принимать и увольнять работников, а также менять структуру штатного расписания, утверждать правила внутреннего распорядка, поощрять работников и налагать на них взыскания.
На сегодняшний день Департаментом персонала разрабатывается множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ВУЗами для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.
В компании преобладает смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
В целом корпоративная культура ЗАО «Аптека-Холдинг» является сильной. Основные ценности, существующие в компании – это честность, качество, справедливость и уважение, а так же высокий профессионализм сотрудников. Все это позволяет создавать психологически комфортный климат в организации и способствует сокращению времени для процесса адаптации новых сотрудников. При совпадении внутренних ценностей работника с корпоративными ценностями организации мы получаем лояльного сотрудника, заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве с Компанией.
Сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.
В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у компании есть свой круг заказчиков и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на привлечение и удержание квалифицированных кадров, а также на развитие их потенциала.
Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система аттестации персонала.
2.2 Проведение исследования состава и структуры кадровой политики в ЗАО «Аптека-Холдинг»
Фармацевтический бизнес существенно отличается от прочих сфер бизнеса — именно поэтому при найме новых сотрудников и их обучении, а также проведении аттестации по итогам испытательного срока необходимо учитывать данную специфику.
При обучении новичков основам фармацевтического бизнеса стоит учитывать следующие факторы:
Очень часто цепочка принятия решения при продажах бывает длинной и запутанной: доктор должен порекомендовать препарат или технику лечения, или прибор; пациент — найти на это деньги. Другой вариант (тендеры): врач-пользователь должен быть заинтересован в продукции фармацевтической компании, которую Вы представляете, включить ее характеристики в техническое задание; главный врач — одобрить; чиновники — дать денег; дистрибьютор — договориться со всеми заинтересованными лицами. Даже если мы говорим о классической схеме — поставке в розничные сети (аптеки), все равно нужно учесть специфику. Ведь представитель Компании не только продает — он может оказать существенное влияние на то, какой именно препарат или прибор выберет покупатель.
Врачи относятся к особому типу клиентов, значительно более сложному и требовательному.
Если в категории «клиент» выступает пациент, то часто приходится сталкиваться с неадекватным или не вполне адекватным поведением, вызванным болезненным состоянием человека.
С учетом этих обстоятельств очень важно, чтобы сотрудников уже при приеме на работу смотрели на стрессоустойчивость и восприимчивость кандидата. Желательно, чтобы человек, обучающий «новеньких» хотя бы на базовом уровне, владел медицинской терминологией и мог говорить с ними на одном языке. Кроме того, он должен понимать, что представляют собой врачи как клиенты.
При проведении обучения по технике продаж в фармбизнесе следует также учитывать, что среди сотрудников много бывших врачей, которым зачастую бывает трудно самостоятельно адаптироваться к новой роли, выступать не с позиции специалиста — «врач, разговаривающий с коллегой», а поменять позиционирование на «продавец—клиент».
Роль адаптации и обучения персонала в сложном и интеллектуальном фармацевтическом бизнесе очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора.
Система оценки персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую). Процедура аттестации специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической аттестации специалистов.
При успешном прохождении аттестации, результаты отправляются в Центральный офис, где принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, об успешности прохождения испытательного срока, о повышении квалификации и т.д.
Для проведения процедуры аттестации создается аттестационная комиссия в составе руководителей подразделений и Заместителя генерального директора по персоналу. Аттестация проходит в форме устного экзамена. Члены комиссии задают вопросы аттестуемому и в бланках отмечают результаты его ответов. По завершению аттестации происходит обсуждение результатов аттестации, для вынесения рекомендаций по каждому сотруднику и принятия решения.
Принимая во внимание, что компания «Аптека-Холдинг» имеет широко развитую филиальную сеть, многие процессы (адаптации, аттестации и т.д.) ведут одновременно несколько служб в головном офисе и руководители на местах. Но основная ответственность за организацию процессов ложится на департамент персонала.
За каждым менеджером отдела регионального подбора закреплены определенные филиалы, и именно тот, кто подбирает нового специалиста, затем проводит аттестацию по истечении испытательного срока (данная аттестация одновременно является мониторингом адаптации «новичка»).
В результате такого подхода уже на начальном этапе общения кандидата на вакансию и сотрудника службы персонала между ними складываются доверительные отношения. И когда новичок не знает, к кому обратиться с возникающими вопросами, он идет к уже знакомому по вступительному собеседованию менеджеру. Для ответов на них от последнего требуется хорошее знание технологии работы компании, специфики той или иной должности.
Введение в должность начинается с предоставления общей информации о предприятии и структурном подразделении, в котором новичок будет работать. Сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, с которыми ему предстоит контактировать. Если обучение организовывается в головном офисе на базе учебного центра, то его директор планирует даты и место проведения занятий, назначает ответственных; все презентационные и обучающие материалы выдаются в Москве. Если же сотрудник обучается на месте, в первый день работы ответственный менеджер службы персонала звонит в филиал, приветствует новичка, объясняет, как будет строиться процесс обучения и аттестации, высылает по электронной почте презентационные материалы и список телефонов служб с именами руководителей; обучающие материалы выдаются на месте.
В обоих случаях новый работник получает программу трехмесячного первичного обучения и лист контроля, состоящий из двух блоков: в первом перечисляются знания, во втором – навыки, которыми должен обладать сотрудник после завершения программы (речь идет об аттестации по истечению испытательного срока).
За период адаптации и первичного обучения (в «Аптека-Холдинг» он равен 3 месяцам, исключение – должности директора филиала и главного бухгалтера: для них этот срок составляет 6 месяцев), менеджер службы персонала проводит три функциональных собеседования.
Цель первого разговора, который проводится обычно через 1,5–2 недели с момента вступления в должность, – удостовериться в том, что сотрудник правильно понимает свой функционал, оценить полученные им на первой стадии обучения навыки. Большое внимание на этом этапе уделяется психологическому состоянию новичка: как он адаптируется в коллективе, есть ли сложности в отношениях, знает ли он, к кому можно обращаться с вопросами как непосредственно в региональном подразделении, так и в головном офисе.
Обязательно учитывается точка зрения директора филиала, который дает оценку не столько по результатам работы, сколько по итогам первичного обучения, а также мнение ответственного за него специалиста (это может быть руководитель учебного центра или наставник на рабочем месте).
Если взгляды лиц, принимавших участие в оценке знаний и навыков сотрудника, не совпадают и кто-либо считает, что они не соответствуют установленным требованиям, то менеджер докладывает о результате оценки управляющему филиалом, который находится в головном офисе. Управляющий и директор филиала совместно принимают решение о дальнейшей адаптации и обучении сотрудника. Директор или непосредственный руководитель новичка разрабатывает и реализует корректирующие мероприятия, осуществляет текущий контроль.
Второе функциональное собеседование проводится через 1,5 месяца после начала обучения. Линейный начальник, менеджер по персоналу и куратор сотрудника из головного офиса оценивают знания и навыки, полученные новичком за это время. Результаты доводятся до директора и управляющего. Подготавливаясь к беседе, менеджер по персоналу просматривает материалы первой встречи, анализирует проблемы начального этапа и на повторном собеседовании обращает на них особое внимание. Кроме того, выясняет, чем действительно занимается сотрудник в рабочее время, правильно ли расставляет приоритеты в выполнении обязанностей, охватывает ли все свои функциональные блоки или акцентируется только на наиболее проблемном участке, упуская ряд других.
Также учитывается эмоциональное состояние сотрудника – насколько он заинтересован в работе, не демотивирован ли из-за каких-либо возникших трудностей, достаточно ли ему уделяется внимания со стороны директора и представителей курирующего департамента головного офиса. В проблемных случаях принимаются необходимые меры.
Одна из целей проведения подобных собеседований – оценить способность сотрудника к выполнению работы на занятой им позиции и вовремя прекратить его обучение, если тот явно не справляется с поставленными задачами.
Нередко по результатам таких собеседований выявляется полная готовность человека к выполнению функций, и тогда принимается решение о досрочном прекращении обучения и зачислении сотрудника в основной штат компании.
Третье функциональное собеседование проводится за две недели до окончания периода испытательного срока. На этот раз дается окончательная оценка знаний и навыков новичка, учитывается мнение всех заинтересованных лиц: менеджера по персоналу, ответственного сотрудника из курирующего департамента в головном офисе, линейного руководителя на месте, управляющего и директора филиала.
Директор заполняет и подписывает Лист контроля (Приложение 1). Затем документ направляется в региональный отдел персонала вместе со служебной запиской от директора филиала о переводе сотрудника в основной штат.
Результаты всех трех собеседований оформляются на специальных бланках, разработанных в компании. В одном из них фиксируются ответы нового сотрудника на вопросы менеджера по персоналу (Приложение 2). В другом – листе выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования (Приложение 3) – отражаются основные выводы ответственного менеджера по определенным критериям, а также мнения непосредственного руководителя, куратора из головного офиса, директора филиала.
Данная работа контролируется с помощью отчетов, в которые последовательно заносятся результаты всех трех собеседований, отслеживается динамика роста (если таковой происходит) профессионализма сотрудника. Возникшие вопросы обязательно обсуждаются и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы.
Результаты оценки доводятся до сведения руководителя региональной сети и директора по персоналу, который на основании этих данных принимает решение о соответствии знаний и навыков сотрудника требованиям, установленным программой первичного обучения. Если решение положительное, начальник региональной группы отдела кадров готовит проект приказа об успешном завершении обучения, и затем сотрудник зачисляется в основной штат с соответствующим повышением заработной платы. Если же программу посчитают не пройденной, издается приказ об увольнении.
Описанная система первичной адаптации и аттестации по результатам обучения помогает новому сотруднику в короткие сроки начать работу с максимальной отдачей для компании, сгладить первые неловкости в отношениях с коллективом. Руководству она позволяет вовремя понять, свое ли место занял принятый человек, заинтересован ли он в работе и не зря ли организация вкладывает в него средства. Программа важна и для менеджера по персоналу, т. к. позволяет ему избежать ошибок уже на стадии подбора и спрогнозировать поведение кандидата.
В начале 2007г. была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является Руководитель отдела по работе с кадрами. Он готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Директора филиала. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).
Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «3600 аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника.
Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Директором филиала. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
Приведенный в Приложении 4 стандарт был разработан отделом по работе с кадрами при участии руководителей отделов по видам деятельности. Рассмотрев оценочный стандарт, мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.).
Заполненные бланки сдаются Руководителю отдела по работе с кадрами для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы (3,5-4 баллов).
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения (3-3,5 баллов).
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения (2,5-3 баллов).
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности (менее 2,5 баллов).
Результаты оценки передаются Директору филиала в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития руководителей. Руководитель отдела по работе с кадрами знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.
По результатам проведенной в 2009г. аттестации руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.
Во второй группе (3-3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.