Особенности антикризисного управления в российских условия.

Содержание

Введение
1. Сущность кризиса и антикризисного управления
1.1. Кризис – необходимый этап экономического развития
1.2. Содержание антикризисного управления
2. Специфика антикризисного управления в Российской Федерации
2.1. Характер кризисной ситуации российских предприятий
2.2. Антикризисное управление в российских условиях
Заключение
Список литературы

Особенности антикризисного управления в российских условия.

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации1.
В практике антикризисного управления выделяют две стадии управления:
1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую можно назвать стадией досудебной санации. Она не включает процесс банкротства и состоит впроведении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия. На этой стадии возможно участие в группе предприятий, работающих над созданием конкурентоспособной продукции, не исключено также слияние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. На этой стадии основной целью управления является удержание предприятия на плаву, недопущение банкротства.
2. Стадия проведения процедуры банкротства, которая в соответствии с законом о банкротстве состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Задачи, стоящие перед антикризисным управлением в каждом из периодов, очень разные.
Цель антикризисного управления в период процедуры наблюдения – поставить заслон практике прежней администрации неплатежеспособного предприятия передавать имущество предприятия в другие структуры. В соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве)»2 времени для этого было достаточно, т. к. суды затягивали принятие решения о введении внешнего управления имуществом предприятия-должника на несколько месяцев.
Цель антикризисного управления в период внешнего управления состоит как в удовлетворении претензий кредиторов, так и в восстановлении производства на предприятии-должнике. Антикризисное управление в данный период эффективно, если осуществляется специалистами высокого класса. Антикризисное управление должно обеспечить снижение издержек производства изготовляемой продукции, рост производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятия и т. п. Высококвалифицированное антикризисное управление в короткий срок может существенно изменить ситуацию на неплатежеспособном предприятии. Следует отметить, что поднять работу такого предприятия без финансовой поддержки очень сложно, поэтому важно правильно использовать предоставленную государством финансовую помощь.
Цель антикризисного управления в период конкурсного производства – обеспечить максимальное удовлетворение требований кредиторов. Следует отметить, что антикризисное управление в период конкурсного производства может спасти предприятие, т. к. надо различать банкротство юридического лица и закрытие предприятия-банкрота. Необходимо попытаться вместо прежнего юридического лица образовать новое, не отягощенное долгами, имеющее возможность привлечения капитальных вложений на реконструкцию и техническое перевооружение производства.
Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кризисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособного предприятия.
2. Специфика антикризисного управления в Российской Федерации
2.1. Характер кризисной ситуации российских предприятий
Современное состояние российских предприятий можно определить как кризисное. Это во многом связано не только с современным мировым финансовым кризисом. Так, С.Н. Кукушкин считает, что кризис российской экономики, начался не в момент проведения кардинальных реформ, в 1985 г., а значительно раньше. Начиная с середины 1960-х гг. практически во всех отраслях народного хозяйства, замедлились темпы прироста производительности труда1. Однако начиная с 1985 г., особенно 1991 г., все признаки кризисной ситуации проявились в полной мере. С точки зрения других российских экономистов (В. Маевского, С. Беловой и др.), экономический рост в СССР не был циклическим в общепринятом понимании циклов, а, скорее всего, преимущественно экстенсивным и затухающим по мере исчерпания источников экстенсивного роста.
Подъем российской экономики в 1999–2008 гг. базировался на использовании преимущественно старых мощностей, определенного запаса рабочей силы, что обеспечило условия для высоких темпов роста при низкой норме накопления 18–19% ВВП.
Рассматривая экономический кризис российских предприятий, необходимо разделить причины кризиса на две группы: внешние и внутренние. Для российских предприятий сложно выделить приоритетность каких-либо из отмеченных факторов. И все же, учитывая особенности переходного периода российской экономики, можно выделить следующие наиболее значимые негативные причины, приводящие к кризису российских предприятий.
1. Политическая, экономическая и финансовая нестабильность в России, которая вызывает неуверенность у предпринимателей в успешности и даже возможности деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.
2. Высокие темпы инфляции в России, постоянные инфляционные ожидания не способствуют реализации предприятием стратегических целей.
3. Затруднением формирования конкурентной среды является высокая степень монополизации экономики. Поэтому отмечается недостаточно контролируемое со стороны государства значительное влияние естественных монополий на тарифы и цены продукции.
4. На многих предприятиях структура акционерного капитала размыта, не сформировался консолидированный, мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовых коллективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельность менеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля.
5. В 90% случаев неудачи фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятием ошибочных решений и неспособностью приспособиться к рыночным условиям.
6. Очень высокая степень физического и морального износа основных средств большого числа предприятий. Такое состояние активов наряду с большими затратами на их содержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижению рентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий1.
Будущие кризисы могут возникать на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых, более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Основным показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли1.
Применительно к конкретному предприятию основным показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли.
В результате исследований И.В. Минаковой были определены относительно устойчивые комбинации факторов банкротства промышленных предприятий (таблица)2.
Таблица
Наиболее распространенные комбинации факторов банкротств
Группа факторов
Фактор банкротства
Группа 1. Проблемы внутренней организации при ухудшении отношений с партнерами
Разногласия с партнерами.
Разногласия с органами государственной власти
Дефицит внутренней информации
Некомпетентность руководителя
Различные неблагоприятные обстоятельства
Группа 2. Неспособность руководящего звена своевременно реагировать на постоянно сокращающиеся рынки сбыта
Устойчивое сокращение спроса на продукцию данного предприятия
Сокращение отраслевого спроса
Обострение конкуренции
Разногласия в руководящем звене
Группа 3. Финансовые трудности: недостаток собственных средств, затрудненный доступ к банковскому кредиту, сокращение объемов коммерческого кредита
Банкротство основных клиентов
Финансовые трудности клиентов предприятия, не позволяющие им своевременно рассчитаться за приобретенные товары и оказанные услуги
Сокращение сроков расчетов с поставщиками
Недостаток собственных средств
Ужесточение условий кредитования
Группа 4. Неадекватная производственная структура как следствие неверной оценки рыночной конъюнктуры
Недостаточное изучение рынка
Высокие производственные издержки
Группа 5. Большие расходы на содержание персонала при резком сокращении рынков сбыта
Производство либо устаревшей продукции, либо продукции, не отвечающей ожиданиям потребителя
Провал важного проекта
Неожиданная потеря постоянных клиентов
Форс-мажорные обстоятельства
Высокие расходы на содержание персонала
На наш взгляд, такая группировка имеет не только научное, но и практическое значение для разработки антикризисных программ на микроуровне, макроуровне и региональном уровне.
Оценивая состояние российских предприятий накануне современного кризиса, можно отметить, что обострение мирового финансового кризиса застало российскую экономику в точке перехода к модернизации. Слабость частной финансовой системы России, ее зависимость от внешнего кредитования при накоплении больших государственных финансовых резервов и значительном вывозе капитала усилили подверженность отечественной экономики ее внешним спадам.
Итак, рассматривая природу экономического кризиса, в нашей стране обращаешь внимание, что кризисом поражены практически все области деятельности человека. Невозможно найти такой сферы, где бы дела обстояли благополучно, было бы поступательное развитие. К экономическому кризису добавляются кризисы – политический, правительственный, финансовый и т.д. Крайне негативно экономический кризис сказывается на нравственном состоянии общества. О кризисе в России можно говорить как о системном кризисе.
2.2. Антикризисное управление в российских условиях
Основным содержанием антикризисного управления, его главной особенностью является возврат к классическому менеджменту, а именно: совершенствование внутрипроизводственного планирования (производственный менеджмент) и управления (персональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориентации на внутренние резервы предприятия, т. к. внешняя поддержка (например, получение льготных кредитов) маловероятна.
Современные экономические условия требуют согласованных действий как со стороны правительства, так и со стороны самих предприятий. Только через реформирование управления и реструктуризацию деятельности возможен выход российских предприятий из затяжного кризиса.
Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства предприятия: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности1. Организация этой работы является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.
С точки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.
С точки зрения социально-политического и структурно-технологического подходов необходимо обратить внимание, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень.
При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все перечисленные выше подходы.
На этапе диагностики состояния внутренней среды организации прежде всего необходимо разобраться с вопросом правильности ее построения, для этого необходимо рассмотреть:
– адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый;
– распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты; технические приемы в рамках научных методов управления; взаимодействие всех сотрудников организации;
– классификацию элементов менеджмента и построения системы подразделений, т.е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям и соответствует ли подразделение организации именно существующим в ней производственным требованиям;
– правильность распределения обязанностей и полномочий в организации1.
Схема должна отражать реальную структуру организации. Эта схема требует тщательного анализа для принятия антикризисной программы.
Одним из первых мероприятий производственного менеджмента является рационализация выполнения технологических операций.
По сути дела речь идет о том, чтобы отечественная промышленность освоила одно из первых учений менеджмента – тейлоризм (научное управление). Основными элементами тейлоризма являются: хронометраж операций и фотография рабочего дня; поиск и обучение наиболее рациональным, экономным движениям при выполнении производственных операций; соответствующая подготовка рабочих мест; изготовление специальных инструментов и приспособлений для выполнения операций2.
Следующим шагом руководства предприятия может стать реформирование организационной системы операционной системы (производственный процесс). Параллельно с изменением системы организации производственного процесса могут быть произведены изменения в схеме размещения оборудования, где также имеется положительный опыт.
Одной из наиболее прогрессивных систем управления производственным процессом является система «точно в срок», еще ее называют «точно во время». Основная идея данной системы проста: материалы, комплектующие изделия и детали должны поступить на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия1.
Важным моментом рационализации производственного процесса является принцип размещения оборудования и его использования. Новый вид планировки производственных подразделений – ячеечное размещение оборудования. Ячеечная планировка оборудования предусматривает размещение разнородного оборудования, которое задействовано при изготовлении какого-то вида продукции, или ее части.
Формирование таких «ячеек» осуществляется для производства продукции (узлов), которые являются самостоятельными единицами для купли-продажи. Важным условием эффективности «ячеек» является квалификация работающего, современные условия выставляют требование универсальности рабочей силы2.
Зарубежная практика показывает, что использование «ячеек», так же как и система «точно в срок», приводит к значительным сокращениям издержек. Основная экономия происходит за счет сокращения вспомогательного времени, снижения количества переналадок, снижения времени на перемещении и транспортировки деталей и т.д.
Следующим важным направлением по реформированию управления предприятием является непосредственно, повышение управляемости предприятием. В управлении предприятием необходимо выделить два обязательных уровня управления: 1) стратегический уровень; 2) уровень тактического и оперативного управления. В то же самое время необходимо разделить деятельность предприятия на две равнозначные части: 1) подразделения отвечающие за будущую, долгосрочную рентабельность; 2) подразделения отвечающие за получение краткосрочной прибыли.
Выделение двух обязательных уровней управления особенно необходимо на крупных предприятиях, которые являются объединением нескольких предприятий.
Важным фактором, который может помочь реализовать эффективное антикризисное управление, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
Для того, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои, необходима их пропаганда, постоянная работа с коллективом. Важными условиями появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы1.
Реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников, поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации2, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организаций регионального народнохозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению, необходимо принятие жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления.
Для всех организаций, больших и малых, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления1.
Таким образом, главная задача, которую решает служба персонала в условиях кризиса организации – это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.
В России сложилась модель корпоративного управления, основанная на концентрированном контроле над предприятиями со стороны «новых» инсайдеров, под которыми подразумеваются пришедшие на предприятие крупные внешние собственники, или со стороны ставших легальными собственниками директоров предприятий. Для успешного преодоления кризисных процессов в жизнедеятельности компании необходимо решение проблемы корпоративного управления, т.е. преодоление типичного конфликта между формальным собственником и топ-менеджментом, что является существенным условием эффективного управления.
В современных концепциях управления основное внимание уделяется ценностным представлениям и мотивам поведения работников. Характерной особенностью российских предприятий является ограниченность, а порой – отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда.
Разработка системы стимулирования в российских условиях – один из наиболее важных резервов эффективности управления предприятием. Эта система должна базироваться на следующих принципах:
1. Должностные инструкции и критерии увеличения вознаграждения должны быть прозрачными для персонала.