Организационные и культурные регуляторы неэтичного поведения сотрудников

Оглавление
Введение
Глава 1. Этика.
Глава 2. Организационные регуляторы.
Глава 3. Культурные регуляторы.
Заключение
Список литературы

Организационные и культурные регуляторы неэтичного поведения сотрудников

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Функция регулирования непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процессапроизводства.2
Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие постав­ленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в коррек­тировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществ­ляется в системе управления с помощью обратных связей и обеспечивает количественную и качественную оценку труда и учет ре­зультатов деятельности организации. Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение стратегических задач, на конечные результаты работы и должен быть прост, на­гляден и убедителен для каждого исполнителя.
Современная теория управления выработала четкие требова­ния к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объек­тивным. С другой стороны, контроль, если говорить о его психоло­гических аспектах, не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности. И на­конец, контроль должен быть экономически целесообразным: "За­чем, — спрашивает К. Киллен, — тратить 25 долларов на то, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?" Хотя этот пример мо­жет встретить и принципиальные возражения, если требования к безусловной, скрупулезной честности и неотвратимость наказания подвести в абсолют. Сегодня большинство крупнейших корпораций мира глубоко изучают японские методы управления производством, где в основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликви­дацию самой возможности появления брака, и возможные дефек­ты устраняются еще на промежуточных производственных эта­пах, а не при контроле качества готового изделия.
Пожалуй, не будет преувеличением утверждать, что деятель­ность любой управляемой системы просто невозможна, если не будет организован четкий, скрупулезный учет. Традиционно учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритми­зации и программированию. Труд учетных работников значитель­но облегчила компьютерная обработка информации, наиболее по­пулярна компьютерная версия бухгалтерской задачи "Учет движе­ния материальных ценностей в стоимостном и натуральном выражении".
Учет должен выполняться по всем подразделениям предприя­тия и отражать динамику учетных показателей, что позволит при­менить инструмент анализа тенденций развития производства. Осо­бое внимание постоянно уделяется контролю финансовой деятель­ности предприятия. Директор и главный бухгалтер, даже уверен­ные в точности и правдивости своей финансовой отчетности, всегда с тревогой ожидали такие проверки, особенно если их проводило контрольно-ревизионное управление (КРУ) вышестоящей органи­зации. Сейчас широко применяются аудиторские проверки — ре­визия финансовой деятельности, которую выполняет компетент­ная и независимая (внешняя) аудиторская организация, имеющая соответствующую лицензию. Основной целью такой проверки яв­ляется определение правильности указанных финансовых отчет­ных показателей, их соответствие фактическому состоянию дел и ход выплаты установленных налогов и отчислений, а также оказа­ние консультативной помощи. Аудит является объективным и наи­более действенным методом контроля, так как имеет возможность дать общую, развернутую картину состояния дел, а не только анализировать одну из сторон деятельности предприятия.
В настоящее время арсенал методов контроля пополнился еще одним эффективным средством — системой контроллинга, позво­ляющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Контроллинг является детищем основных видов современ­ного менеджмента: стратегического, инновационного и финансово­го и нашел широкую сферу практического применения, особенно в крупных фирмах.
Расширяя функции привычного контроля, контроллинг на ос­нове анализа данных внутреннего производственного учета дол­жен определять ход достижения поставленных стратегических це­лей и определять причины отклонений от заданных параметров. Благодаря деятельности системы контроллинга своевременно вно­сятся необходимые коррективы в оперативные планы предприя­тия и таким образом он охватывает не только подсистему контро­ля и учета, но и технико-экономического планирования. Все су­щественные изменения во внешней конкурентной среде находятся под постоянным прицелом системы контроллинга, что обеспечива­ет выживаемость предприятия.
Следует отметить, что с каждым годом расширяется отечествен­ная база программных продуктов контроллинга (например, систе­мы "Стадия", "Эвриста"), которые по своим качественным пока­зателям не уступают зарубежным, но значительно дешевле их.
Наука и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достиже­ния поставленных целей и обязаны учитывать логические причин­но-следственные связи между элементами системы, высокую слож­ность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируе­мый процесс.3
Рассмотрим в качестве примера неэтичного поведения сотрудников проблему воровства.
Как воруют в компаниях.
Закупки:
завышение цен для получения “откатов” с продавцов
манипулиробание качеством и объемом закупок
использование ресурсов (транспортных, канцелярских и пр.) в личных целях
Производство:
вынос готовой продукции
“левые” поставки неучтенной продукции
хищение сырья, материалов, запчастей
Реализация:
махинации с пересортицей, объемами продаж
использование инсайдерской информации
занижение цен для получения “откатов” с покупателей
Маркетииг и реклама:
теневые договоренности с предприятиями-рекламоносителями
использование инсайдерской информации
манипулирование ценами и ставками на рекламу
Управление и контроль:
вывод активов в “карманные” фирмы
продажа инсайдерской информации конкурентам
заключение необоснованных контрактов и увод наличных денег
манипулирование отчетностью
Согласно статистике убытки от воровства, в котором замешан персонал (кассиры, продавцы, кладовщики, сотрудники службы безопасности) составляют 50-70% от всех убытков, которые несут предприятия по этой причине. Что в пересчете, с поправкой на небольшие предприятия, площадью 1000-1200 кв.м равняется примерно 8 тыс. долларов.
Воровство кассирами
Широко распространен такой термин, как “плавающие кассиры”. Работа эта несет психологическую нагрузку, приводит к стрессам. Как правило, к подобному воровству приходят люди, чувствующие себя униженными. Подобным образом они пытаются компенсировать свою ущербность. Денежные мотивации отнюдь не всегда влияют на этот тип людей. Текучесть кадров в этой профессии достаточно велика. К этому прибавляются еще и небольшие шансы карьерного роста - как правило, выше старшего кассира подобная карьера не идет. Очень часто такие люди работают в сговоре с родственниками, или другим персоналом. Например, известен случай, когда в результате подобной махинации, предприятие понесло ущерб в 10 тыс. дол. Краденный товар по заниженным ценам реализуется на рынках. Широко распространены такие виды воровства в больших городах. Больше всего их зафиксировано в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде.
Воровство персоналом склада
Не меньший ущерб причиняют и кладовщики. Их методы зачастую старомодны, но от этого не менее эффективны, На складах с большим оборотом товаров достаточно редко проводятся инвентаризации. Особенно часто и много воруют на продуктовых складах. При работе со скоропортящимися товарами - молочной, мясной продукцией, морепродуктами легко всю недостачу списать на порчу. Но пропадает со складов не только скоропортящийся товар. Воруется и штучный, тем более дорогой. Часты кражи дорогой ликеро-водочной продукции.
Способы, которыми воруют кладовщики:
Товар вывозится со склада, в пустой таре, или с отходами.
Кладовщики скрывают товар в технических помещениях, щитовых и прочих. Впоследствии
Украденное выносится с территории предприятия.
Вывоз мелкого товара, при доставках крупногабаритного.
Воровство персоналом торгового зала
Данный вид воровства наиболее распространенный на предприятиях розничной торговли. Методы, используемые при этом, довольно просты и известны практически всем, но меры во избежание подобных случаев принимаются очень редко.
Продавцы надевают на себя по несколько вещей одновременно, и так выносят товар из магазина. С товара, защищенного датчиком, таковой просто снимается. Возможен вариант сговора с кассиром. При этом так же снимается датчик, и имитируется продажа.
Дорогой товар, который получают для выкладки в зале, воруют по пути со склада. 4
Борьба с воровством.
Для многих компаний проблема воровства, как это ни прискорбно, является актуальной. Особенно это относится к компаниям малого бизнеса — ведь у них нет возможности организовать у себя службу безопасности, которая специально следила бы за сохранностью материальных ценностей предприятия, проверкой надежности принимаемых на работу сотрудников, предотвращения получения сотрудниками «откатов» и выполнения «левых» частных заказов с использованием материально-технической базы фирмы. Но при этом у каждой компании есть возможность проводить профилактику злоупотреблений со стороны сотрудников, а так же пресекать выявленные случаи воровства, не давая им войти в «общепринятую» практику. В настоящей статье мы подробно рассмотрим меры, которые необходимо предпринимать для борьбы с воровством - как профилактические, так и реактивные. Безусловно, профилактические меры значительно эффективнее и дешевле реактивных, поэтому мы начнем с них.
Первое, что необходимо наладить в каждой компании для предупреждения возможности хищений - это проверка рекомендаций сотрудников, принимаемых на работу. На собеседовании необходимо узнать, по какой причине сотрудник увольнялся с предыдущих мест работы и попросить у него контактную информацию (телефон, имя и должность) того, кто мог бы дать им рекомендации на их прошлом месте работы. Если причины, по которым сотрудник увольнялся, вызывают у Вас опасения, среди рекомендодателей есть только сотрудники низшего звена или рекомендодателей у кандидата нет, и, особенно, если он отказывается предоставить рекомендации и дать телефоны контактных лиц - такого человека лучше на работу не принимать. Предоставленные же рекомендации необходимо обязательно проверить, потому что некоторые сотрудники надеются, что Вы не станете проверять сведения или же дают ложные координаты. При оформлении сотрудника на работу очень важно взять все его координаты - адрес, телефоны, паспортные данные как минимум. Даже если на предприятии не ведутся трудовые книжки (например, если Вы — предприниматель без образования юридического лица), сбор данных о сотрудниках проводить необходимо. Иначе возможна ситуация, когда сотрудник, присвоив себе материальные ценности компании скроется, а руководитель не будет иметь даже отдаленного представления, где его можно найти. А уж ждать помощи от милиции, не имея никаких данных о сотруднике, и вовсе не приходится.
Многие компании малого бизнеса, во избежание трудностей с проверкой рекомендаций, стараются принимать на работу только знакомых или родственников, но это не лучший выход. С такими сотрудниками труднее выстраивать деловые отношения — они претендуют на «особый подход» и льготные условия работы, склонны применять «эмоциональный шантаж»: «Раз ты мне друг (дядя, папа и т.д.) ты должен мне повысить зарплату (разрешить уходить раньше, и т.д.). Сотрудники, принятые «со стороны» позволяют себе такое значительно реже и такое их поведение легко пресечь.
Вторая мера, способная обезопасить компанию от воровства — это постановка строгого учета материальных ценностей: учета как поставок, так и расходования. В компании не должно быть ситуации, когда сотрудник может прийти на склад, взять нужные ему ценности (например, ткани или фурнитуру) и не записавши расход - уйти. Таким образом, учет расхода материальных ценностей должен производиться как обобщенный, так и персональный. Необходимо учитывать, кто, сколько, с какой целью и каких товаров взял со склада. Кроме того, очень важно меры по учету подкреплять контрольными мероприятиями. Лучше всего в этом отношении действуют внеплановые проверки. Они лишают возможности сговора между сотрудниками склада и сотрудниками производства или продаж. Также следует проверять, целевым ли образом сотрудник использовал взятые на складе товары. Но не следует пренебрегать плановым контролем. Так, плановая инвентаризация позволяет проверить складские запасы более тщательно, чем «неожиданный набег» руководителя, и даже если никаких существенных нарушений выявлено не будет, регулярно проводимые инвентаризации позволяют поддерживать порядок и на складе и в товарной документации.
Положительно влияют на снижение уровня воровства установление норм расходования основных средств: сотрудник, допустивших перерасход сразу же привлекает к себе внимание. Кроме того, нормы расходования дисциплинируют всех, в том числе и «законопослушных» сотрудников. Ведь кроме умышленного воровства может быть и «обычный перерасход, связанный с легкомысленным отношением сотрудников к сохранности материальных ценностей, но и в тон и в другом случае предприятие будет нести нежелательные издержки.
Предприятия, на которых система оплаты труда и депремирования оформлена документально, также имеют больше шансов не столкнуться с воровством. Для того чтобы такая система работала на вас, в ней должны быть предусмотрены штрафы за перерасход и недостачу. Такие штрафы могут быть как персональными, так и коллективными. Коллективные штрафы следует применять, когда выявить виновного не представляется возможным. В этом случае возмещение ущерба равномерно распределяется на всех сотрудников, которые могли быть причастны к хищению — это создает своего рода круговую поруку, заставляя сотрудников «присматривать» друг за другом. То, что все эти меры оформлены документально и доведены до сведения сотрудников, позволяет причислить их к профилактическим. Зная, какое наказание может быть применено, работники не пойдут на воровство.5
Глава 3. Культурные регуляторы.
Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и Ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие и понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других — может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через ≪ходячие≫ истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.6
Что такое мотивация
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.