Формирование человеческих ресурсов предприятия.

Содержание:
Введение
1.Краткая характеристика объекта исследования
2.Система найма персонала
2.1.Критерии найма
2.2.Источники найма
2.3.Методы оценки
Заключение
Список использованной литературы:
Приложение 1

Формирование человеческих ресурсов предприятия.

23
3
Объявления, реклама
21
4
Различные источники внутри компании
13
5
Инициативные письма-обращения о приеме
7
6
Инициативные звонки по телефону в компании
7
7
Прочее
5
Всего
100
Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.
Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.
Прежде чем начать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; по объявлениям в газетах; выпускники школ, техникумов, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений; через службы по трудоустройству, частные агентства по найму; по объявлениям в специальных газетах, на радио и телевидении; через профсоюзы.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников, а сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.5
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от ситуации. Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.
Привлечение специализированных фирм, занимающихся поиском, наймом и подготовкой персонала, является аналогом найма временных работников, но в этом случае работники не являются временными.
Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 3.
Рисунок 3.Схема найма специалиста
При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают примерно следующие вопросы:
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
2. Каким образом он готовит себя к их достижению?
3. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
4. Что кандидат реально хочет в жизни вообще?
5. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
6. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
7. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
8. Как бы мог описать кандидата его друг?
9. Что побуждает кандидата прикладывать усилия?
10. Считает ли кандидат, что с точки зрения своего образования он готов к выполнению той работы, на которую претендует?
11. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
12. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
13. Планирует ли кандидат продолжать образование?
14. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
15. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересным и почему?
16. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Эффективное интервью должно состоять из пяти этапов: планирования, установления контакта, предложения вопросов, окончания и анализа.
2.2.Организация работы по отбору претендентов
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.
Отбор работников и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.
Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собеседований (на 80 % фирм), около 70 % фирм пользуются наведением справок и одна треть — прибегали к услугам центров оценок.
Работа по отбору претендентов на замещение вакантной должности специалиста или руководителя включает в себя следующие этапы:
разработка требований к должности (составление спецификации работы); в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;
широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.6
В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Типичный процесс отбора содержит семь ступеней:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3) беседа по найму;
4) тесты по найму;
5) проверки рекомендаций и послужного списка;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств. После этого заявители направляются на следующую ступень отбора.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.
Ступень 3. Беседа по найму.
Существует несколько типов собеседований по найму (интервью):
Неструктурированное собеседование.
Структурированное собеседование.
Ситуационное собеседование.
Серийное или последовательное собеседование.
Групповое собеседование.
Стрессовое собеседование.
Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов оценки претендентов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (см. табл. 4).
Таблица 4.
Тесты для отбора при приеме на работу
Тесты
Категории работников
Менеджеры, линейные руководители
Руководители отделов
Специалисты
отделов
1. На выявление творческого потенциала работника
+
+
+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях
+
+
3. На определение авторитета работника
+
+