Ситуационный анализ, его основные этапы. Метод сценариев

Введение
1. Теоретико-методологические основы системного анализа и метода сценариев
1.1. Ситуационный анализ
1.2. Метод сценариев
2. Ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадровой политики
2.3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана
2.4. Анализ конкурентоспособности ресторана
2.5. SWOT-анализ
3. Разработка проектных предложений и рекомендаций
3.1. Разработка системы мероприятий по повышению качества обслуживания
3.2. Разработка системы мероприятий по управлению персоналом
3.3. Разработка рекламной кампании
3.4. Расчет эффективности совокупности предложенных мероприятия
Заключение
Список используемых источников информации

Ситуационный анализ, его основные этапы. Метод сценариев

Помимо двух базовых факторов, метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:
1) желание работать,
2) удовлетворенность зарплатой,
3) удовлетворенность трудом,
4) психологический климат,
5) совместная деятельность,
6) проведение совещаний,
7) общение и взаимодействие,
8) психологические стандарты групповой деятельности.
Для разработки РМ-опросника автор использовал непараметричес­кий эквивалент многомерного шкалирования, а также факторный ана­лиз. Поражают размеры выборки, по-видимому, не имеющие аналога среди всех других исследований лидерства: только в сфере банковского бизнеса было обследовано 2489 рабочих групп в 16 японс­ких банках. Еще шире метод использовался в промышленности, на транс­порте и в государственных учреждениях Японии. Факторный анализ это­го огромного массива эмпирических данных подтвердил адекватность опросника теоретической модели: двумя ведущими факторами неизмен­но выступали факторы P(erfomance) и M(aintenance). Основываясь на различной степени актуализации обеих поведенческих категорий лидер­ства в групповой динамике, Мисуми предложил следующую типологию поведения менеджера10.

Рисунок 1 - Типология поведения лидера, основанная на степени реализации двух основных функций управления.
Многочисленными исследованиями в течение 50 лет было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства реализован максимально и является наиболее эффективным. Применение метода предусматривает следующие этапы:
1. Заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляемых руководигелями нижнего или среднего уровня.
2. Проведение семинара-тренинга для группы руководителей нижнего и среднего уровня с заполнением ими РМ-опросника.
3. Повторное заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляе­мых руководителями нижнего уровня спустя 3 месяца.
4. Повторное проведение семинара-тренинга с руководителями.
Обработка опросника производится путем подсчета суммы средних значений по двум базовым РМ-факторам.
Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, прежде всего направленной на корректировку и оптимизацию поведения лидера.
3 Ситуационные модели эффективного руководства
Теории, основанные на ситуационном подходе, являются теория­ми управления персоналом и управленческого поведения.
Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведе­ния11:
1) директивное поведение - руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными;
2) ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства: успешное по­ведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.
Различают такие виды ситуационного руковод­ства:
1) указание - руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2) тренировка - руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3) подкрепление - разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими задачи;
4) делегирование - предоставление ответственности за принятие
решения подчиненными.
Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные факторы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обращать внима­ние не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуа­цию в целом. Были разработаны пять ситуационных моделей:
модель руководства Ф.Фидлера;
подход Дж.Митчела и Хауса «путь-цель»;
теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара;
модель принятия решений руководителем Врума-Йетона-Яго;
модель ситуационного руководства Стинсона-Джонсона.
3.1 Ситуационная модель руководства Ф.Фидлера
Одна из наиболее из­вестных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Фидле­ром12. В начале 60-х годов Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. На­пример, в некоторый ситуациях лидер, ориентированный на людей, спо­собствовал повышению эффективности группы, улучшению ее мораль­ного климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный ли­дер, ориентированный на выполнение задачи.
В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать измене­ния групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организа­ционных переменных. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер облада­ет в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориента­цию лидера - на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оп­тимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.
Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, т.к. его опросник - это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значи­тельно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.
Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный - неприятный, эффективный - неэффективный, доброжелательный -враждебный и т.д). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет опреде­лить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И, наоборот, если неприят­ный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетель­ствует об ориентации лидера на задачу.
Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что опре­деляемый его опросником стиль лидерства является строго фиксированным. По его мнению, стиль лидерства свойствен инди­виду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от конкретной ситуации.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные13:
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принима­ет своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: на­сколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъяв­ляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие суще­ствуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны аль­тернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положе­нием руководимой лидером группы в общей организационной структу­ре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.
Отношения лидера и подчинен­ных могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи - слож­ной или простой; должностная власть - сильной или слабой.
Фидлер считает, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой и тем боль­ше сама группа готова к тому, чтобы ей руководили в данной ситуации.
Рисунок 2 - Модель лидерства Ф.Фидлера
И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных дела­ют степень управленческого контроля лидера и управляемость группы минимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер. Эти комбинации представлены на рисунке 214.
Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных усло­виях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отно­шениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от тако­го лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII.
Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким обра­зом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных пере­менных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.
Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соот­ветствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.
Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения/сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации пред­ставим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации - ситуации III, где соответствие между лидерскими свой­ствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы.
Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII. В то же время модель сталки­вается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитыва­ет уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания оп­росника LPC. Тем не менее эта модель до сих пор является очень по­пулярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса ис­следователей к ситуационным факторам лидерства.
Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя». Когда ситу­ация умеренно благоприятная, демократичный стиль более эффек­тивен, но когда ситуация ухудшается, опять необходим директивный стиль.
Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в ко­торой он действует. Ситуация зависит от следующих параметров: 1) степени благоприятности отношений руководителя с подчиненны­ми; 2) величины власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стиму­лирования их активности); 3) структуры групповой задачи (четкости поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множе­ственности решений, возможность проверки их правильности).
Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функционирования груп­пы.
Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зависящий от обстоятельств. Когда задание четко определено, руково­дитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, подчиненных, достаточное количе­ство времени - все это приводит к использованию стиля руководства с коллективным участием. Если руководителя не любят или не уважа­ют коллеги, если задание надо выполнить очень быстро, если колле­ги некомпетентны, то ему придется перейти к директивному стилю руководства как к единственному выходу из создавшегося положения.
Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на задание. В его методе измерения желательного стиля руководства используется шкала «наименее жела­тельного сотрудничества». В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипо­тетическую личность, с которой они могли бы работать наименее ус­пешно.
Согласно Фидлеру, стиль руководства остается относительно посто­янным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отно­шения и мотивированность на работу.
Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если их использовать соответствующим образом. Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организа­ции или группе ситуацией, а также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Она подсказывает руководителю пути изменения ситуации в свою пользу:
1. Изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчинен­ными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных себе людей; выявить наставников к тем, в ком не уверены; поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.
2. Изменение уровня структурированности работы: напроситься на трудное и необычное задание или передать часть решений по ра­боте подчиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться инструкциями свыше или разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы (в случае жела­ния иметь более структурированную работу).
3. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения: используя всю имеющуюся власть, показать подчинен­ным, кто есть кто; обеспечить получение информации последователя­ми только через вас.
4. Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делеги­ровать часть власти заместителям и помощникам.
3.2 Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
Модель базируется на мотивационной теории ожидания15. Ее исходная гипотеза - работники удовлет­ворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективности руководства и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Эффективный руководитель помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Согласно теории Митчелла-Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотива­ции удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный - подчи­ненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий - ру­ководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие - руководитель получает и использует пред­ложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели - руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти стили могут применяться в различных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; ока­зание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по до­стижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.
Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:
1) характеристики последователей: веру в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности;
2) организационные факторы: содержание и структура работы; си­стему формальной власти; культуру группы; поведение последовате­лей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю - хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут резуль­таты и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Соглас­но модели, эффективная комбинация стилей зависит от ситуации.
3.3 Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара
Одной из наиболее извест­ных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара16. Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobil Oil, Xerox, а также в подготовке офицерских кадров.
Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведо­мых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости чле­нов руководимой им группы.
Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффектив­ность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался многи­ми теориями лидерства.
Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за своё поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Пер­вый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчи­ненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыка­ми, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерс­ких стиля:
1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на зада­чу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близ­кий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).
3.«Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + силь­ная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совмес­тно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно
выполняет роль модератора и координатора.
4. «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
М1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответству­ющие профессиональные навыки.