Новые способы и методы в управлении проектами

Введение
1 Теоретические основы управления бизнес-проектами в организации
1.1 Понятие, сущность и задачи бизнес-проектирования
1.2 Структура, особенности бизнес-проекта и последовательность его разработки
1.3 Основные способы и методы управления проектами
2 Анализ управления проектами в организациях
2.1 Основные примеры управления проектами в организациях
2.2 Характеристика предложений по реализации бизнес-проекта
Заключение
Список использованных источников

Новые способы и методы в управлении проектами

На рисунке 3 изображена комплексная схема маркетинга, которая показывает основные направления исследования внешних факторов среды при составлении маркетингового плана организации.
Рисунок 3 – Комплексная схема маркетинга
Таким образом, можно сделать вывод, что при составлении бизнес-плана для организации необходимо учитывать в первую очередь специфику данной организации. Для этого необходимо провести комплексный анализ деятельности организации, выявить ее ресурсную базу и возможности, определить особенности производимой продукции, а также особенности деятельности, ведь деятельность одних организаций во многом отличается от деятельности других, например, некоммерческих организаций. Также особое влияние на деятельность организаций оказывает специфика государства, в котором данная организация была создана и функционирует.
Путь инвестиционного проекта от первоначальной идеи до эксплуатации предприятия может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех взаимосвязанных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.
На рисунке 4 изображена схема трех фаз инвестиционного бизнес-проекта.
Рисунок 4 – Фазы инвестиционного проекта
В бизнес-проекте оценивается перспективная ситуация как на предприятии, так и вне его. По мнению российских ученых В.М. Попова, Г.В. Медведева, С.И. Ляпунова и С.Ю. Муртазалиева бизнес-проект необходим руководству предприятия для успешной реализации идей по улучшению бизнеса1.
Таким образом, можно сделать вывод, что при составлении бизнес-проекта необходимо знать его структуру и учитывать все нюансы при его разработке. Необходимо провести комплексный анализ, уделив внимания всем компонентам как внутренней среды, так и внешнего окружения организации, при этом учитывая особенности потенциальных инвесторов, которые будут вкладывать денежные средства в реализацию данного проекта. Перейдем теперь к рассмотрению основных способов и методов управления проектами.
1.3 Основные способы и методы управления проектами
Управление проектом – это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления. Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность элементов проекта является объектом управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много.
По мнению российских ученых О.С. Виханского и А.И. Наумова управление проектированием работы представляет собой «процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, включающей ожидаемые взаимосвязи между данной задачей и другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации»1.
Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:
- инициации работ;
- планирования предметной области;
- определения предметной области;
- уточнения и подтверждения предметной области;
- контроля изменения предметной области.
Перед тем как перейти к рассмотрению основных методов управления проектами, рассмотрим функции управления проектом.
Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.
Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др. Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.
Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов. Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.
Риск проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.
Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.
Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.
Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.
Что касается основных методов управления проектами, то можно отметить, что к настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования».
Во-первых, существуют методы сетевого планирования и управления.
В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:
- моделирование проекта;
- временной анализ проекта;
- ресурсный анализ проекта;
- распределение ресурсов.
Мониторинг проекта – совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.
Во-вторых, существуют методы планирования затрат.
Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.
Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам, по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы.
Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.
В-третьих, существует такой метод как контроль затрат.
Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.
В-четвертых, существуют методы управления риском.
Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.
В-пятых, существуют методы управления конфликтами.
В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.
В-шестых, существуют методы управления изменениями.
В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.
В-седьмых, существуют методы управления контрактами.
Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.
В-восьмых, существуют методы организации и управления проектами.
Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта1.
Данные методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.
2 Анализ управления проектами в организациях
2.1 Основные примеры управления проектами в организациях
Особенности управления проектами в России определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.
Для того, чтобы бизнес-проект организации был разработан качественно и при реализации принес ощутимый экономический и социальный эффект всем заинтересованным сторонам, необходимо учитывать следующие особенности, которые характерны для современного кризисного экономического состояния Российской Федерации:
- дефицит и ограниченность денежных средств и ресурсов;
- нестабильность экономического положения многих организаций;
- инфляция;
- наличие социальных проблем;
- появление новых проблем потребительского рынка;
- рост требований к качеству продукции (работ, услуг) организации.
Помимо бизнес-проекта в организации могут составляться технико-экономическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организации при ООН по промышленному развитию). ТЭО содержит описание общих условий деятельности фирмы, материальных факторов производства и производственных мощностей, места нахождения предприятия, проектно-конструкторской документации, трудовых ресурсов, сроков осуществления проекта, финансово-экономических аспектов и т.д.1
Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов бизнес-проектирования:
- ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;
- изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
- процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;
- изменение рынка – переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
- изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;
- изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;
- изменение методов и средств управления, в частности переход на идеологию программного управления;
- отмена государственной монополии в области внешней торговли;
- формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;
- создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;
- появление в инвестиционный сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;
- определенные изменения в психологии управленцев;
- развитие новых информационных технологий;
- активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;
- создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые свою работу строят на проектной основе.
Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета1.
Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.
В качестве практического примера проектирования в российских организациях, рассмотрим выполнение проекта по созданию электронной базы данных в ЦБ РФ.
Решение о создании Центрального электронного архива ЦБ РФ было принято еще в 2000 году. Сотрудники Главного Центра Информатизации (ГЦИ) ЦБ РФ разработали концепцию Центрального электронного архива и в качестве основы для его создания рассмотрели ряд программ российских и западных производителей. Летом 2000 года была выбрана система LanDocs, разработанная компанией ЛАНИТ.
Специалисты Банка России и ЛАНИТ начали работы с подготовки технического задания на адаптацию системы LanDocs в соответствии со спецификой деятельности архивных служб банка. На первом этапе сотрудники холдинга разработали специализированные компоненты, обеспечивающие автоматизацию базовых функций архива, и внедрил технологию поточного (массового) сканирования и распознавания текстов документов.
В декабре 2000 года система Центрального электронного архива была принята в промышленную эксплуатацию. База данных электронного архива функционирует под управлением СУБД Oracle. В течение 2001 года в соответствии с планом ЛАНИТ производил работы по расширению функциональности ПО, завершившиеся к декабрю 2001 года. В 2002 году компания вела работы по созданию подсистемы автоматизированной передачи дел из системы автоматизации делопроизводства Центрального аппарата в электронный архив.
Долгосрочным планом было предусмотрено не только внедрение системы в Центральном архиве Банка России, но и ее тиражирование в территориальных учреждениях банка. Для этого специалисты ЛАНИТ обеспечили поддержку СУБД Microsoft SQL Server.
В связи с большим количеством территориальных учреждений тиражирование системы рассчитано на несколько лет. В сентябре 2002 года ГЦИ закупил первые лицензии. Система LanDocs, на базе которой создан электронный архив ЦБ РФ, предназначена для комплексной автоматизации процессов делопроизводства и ведения архива электронных документов в организациях различного масштаба и специализации. Продукты семейства LanDocs позволили включить в контур делопроизводственной деятельности ЦБ не только пользователей архива, объединенных в локальной вычислительной сети, но и территориально удаленных – обеспечивая доступ через INTERNET и через системы электронной почты.
Соответствие нормам отечественного делопроизводства: архив базируется на отечественных стандартах и нормах делопроизводства, практике организации учета документов и контроля действий исполнителей в государственных и негосударственных структурах.
Универсальность и функциональность: функциональность архива обеспечивает комплексную поддержку офисных деловых процессов, максимально используя накопленные навыки делопроизводственного персонала и сложившуюся инфраструктуру.
Прогрессивная архитектура: система архива может строиться в любой из трех давно и хорошо зарекомендовавших себя архитектур: в двухзвенной архитектуре «клиент-сервер» на базе основных промышленных СУБД; в трехзвенной архитектуре со специализированным WEB-сервером приложений, обеспечивающим возможность удаленного доступа к данным системы через сеть Internet или в среде корпоративной Intranet сети, используя в качестве универсального платформенно – независимого клиента стандартный Internet Browser; на базе стандартного клиента электронной почты Microsoft Exchange или Lotus Notes.
Защищенность данных: реализованный в системе механизм управления разграничением полномочий пользователей реализован на трех уровнях (ОС, СУБД, программное обеспечение) и дает возможность:
- обеспечить идентификацию / аутентификацию пользователя;
- определить для каждого пользователя функциональные права – права на выполнение тех или иных функций системы (в частности на доступ к тем или иным журналам регистрации документов);
- определить для каждого документа уровень конфиденциальности, а для каждого пользователя – права доступа к документам различного уровня конфиденциальности;
- подтвердить правомочность действий пользователя с помощью механизма электронной подписи;
- обеспечить необходимый уровень информационной защиты конфиденциальных документов путем их шифрования, а также шифрования всей информации, передающейся по открытым каналам связи, например, по электронной почте; шифрование производится с использованием сертифицированных криптографических средств;
- протоколировать все действия пользователей в журналах аудита (в журнале регистрации входа и выхода из системы, журнале совершенных операций).
К недостаткам архива ЦБ РФ, созданного на базе системы LanDocs, можно отнести его относительно ограниченную целевую направленность (не предусмотрена возможность взаимодействия на международном уровне и, как следствие, работа с зарубежными партнерами/клиентами, что представляется весьма важным для банка уровня ЦБ) и чрезмерную насыщенность архивной системы многочисленными приложениями, некоторые из которых вполне могли бы быть унифицированы, что существенно облегчило бы процесс освоения и использования электронного архива1.