Анализ управления персоналом в оршанизации ЗАО "Астеллас Фарма". (мотивация персонала)

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1Понятие и сущность мотивации
1.2Значение и роль мотивации в управлении персоналом
Глава 2. Система управления персоналом ООО «Рабочий мир»
2.1Характеристика деятельности ЗАО «Астеллас Фарма»
2.2Характеристика системы мотивации персонала ЗАО «Астеллас Фарма»
2.3Основные направления для совершенствования системы мотивации персонала ЗАО «Астеллас Фарма»
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1 Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Анализ управления персоналом в оршанизации ЗАО "Астеллас Фарма". (мотивация персонала)

Также есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым компании гораздо сложнее. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой – нет.
Следовательно, в зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. При внешнем мотивировании руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как адекватная оплата труда или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например, снижения монотонности труда и др.
В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Добиться желаемого уровня результативности поведения от сотрудников можно двумя путями:
подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации;
воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.
Трудно оценить на практике вопрос о соотношении материальных и нематериальных стимулов (вознаграждений). Применение материальных стимулов без соблюдения должных пропорций с нематериальными не позволяет сформировать такую стратегию активизации деятельности, которая выполняла бы в полной мере все присущие ей функции. Существует много потребностей, не удовлетворяемых экономическими, материальными стимулами.
Материальные и нематериальные стимулы в рамках одной стратегии управления механизмами поощрения персонала призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение менеджер определяет, исходя из ситуации, изучая потребности, интересы, приоритеты сотрудников.
При этом в зависимости от заданных стимулов поведение персонала реализуется таким образом, чтобы получить определенное вознаграждение для удовлетворения частных потребностей. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности.
Любой руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждений – внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение это все то, что дает сама работа (достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работ, самоуважение и т.д.). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).
Для того чтобы определить в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководству стоит обратиться к существующим теориям мотивации и их подходам к удовлетворению потребностей персонала.
Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений.
К первому типу относятся содержательные теории мотивации, которые, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Второй тип - процессуальные теории мотивации, основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания, и концентрируются на изучении умственных процессов, которые влияют на поведение человека, на объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению.
И наконец, теория подкрепления исследует проблемы изменения поведения людей в процессе работы и вопросы адекватного использования немедленного вознаграждения или наказания11.
В рамках обозначенных направлений существует великое множество теорий, и какую из них применять у себя в организации решать руководству. Главное, чтобы сформированная на ее принципах система мотивации эффективно воздействовала на персонал, что в свою очередь будет способствовать достижению целей организации.
В большинстве случаев используются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.
Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.
Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников - это дело руководителей всех уровней12.
Мотивационная система организации – это живой организм, постоянно меняющийся и развивающийся вместе с организацией и ее персоналом.
Для регулярной корректировки мотивационной системы и совмещения целей бизнеса и персонала необходим регулярный мотивационный аудит или мотивационная диагностика, как наиболее эффективный способ управления мотивацией персонала.
Другими словами, в каждый момент времени мы должны четко понимать, на что мы мотивируем сотрудников в данный момент времени, что ожидаем от команды, которая призвана достигать результаты, стоящие перед бизнесом. Мотивация персонала на этапе внедрения нового продукта или освоения новых рынков значительно отличается от системы мотивации компании на этапе стабилизации.
Мотивационная диагностика - достаточно эффективный инструмент управления персоналом. Диагностика, уже сама по себе, актуализирует в сознании людей те вопросы, которых она касается и формирует ожидание улучшения ситуации. Если руководство из чистого любопытства поинтересовалось, что не удовлетворяет сотрудников, оно сформировало ожидание улучшения ситуации, а поскольку изменять ничего не планировалось, то ожидания останутся неудовлетворенными. Такой подход значительно может усложнить ситуацию в компании.
Управление персоналом является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций разных областей экономики. Осознание руководителями важности этого направления работы приходит с тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется человеческий фактор. Финские консультанты по управлению выяснили, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90%13.
То, что система мотивации работает недостаточно эффективно, признают менеджеры по персоналу многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении данной проблемы. По оценкам ученых14, только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.
До сих пор активно используется путь сугубо материальной мотивации, который уже практически исчерпал себя. При растущем дефиците квалифицированных кадров претензии соискателей и сотрудников по заработной плате и компенсациям могут превышать все возможности предприятия, что иногда приводит к работе в убыток, а иногда – к невозможности содержать квалифицированный персонал.
Разработка и внедрение справедливой индивидуальной для организации и справедливой в отношении работников системы оплаты за выполненную работу становится одним из важнейших факторов повышения уровня мотивации персонала к труду и росту эффективности и конкурентоспособности организации в целом. Мотивирующее действие, которое используется в организации в виде формы оплаты труда тем сильнее и выше, чем сильнее она связана как с реальными рабочими показателями работников, так и с результатами, которые достигаются подразделением и всей организацией15.
Тем не менее, одной из самых больших проблем в отношении материальных поощрений является ее ненасыщаемость, а именно проблема того, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.
Сейчас многим организациям следует вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – ограниченностью финансовых возможностей16.
Кроме того, существует проблема стимулирования руководителей высшего звена, у которых, как правило, высокие заработные платы и уровень заинтересованности в работе предприятия. Для таких людей особо необходимы перспективы личного профессионального развития. Хорошим мотивирующим фактором для них является перспектива партнерства предприятия. Это позволит не только надолго удержать высококвалифицированного специалиста, но и отблагодарить работника за его качественную и интенсивную работу в организации, что будет способствовать его дальнейшей эффективной деятельности.
Комплексное использование предложенных методов наиболее эффективно. Индивидуальный подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы предприятия, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.
Таким образом, рассматривая управление мотивацией персонала как фактор повышения эффективности деятельности организации, можно сделать следующие выводы:
1. Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.
2. В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако конкуренция и потребность в высокопрофессиональных кадрах заставляют российских работодателей пытаться определять потребности своих работников и внедрять адекватные системы мотивации.
3. С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов, воздействующих на трудовые усилия работников, с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.
Глава 2. Система управления персоналом ООО «Рабочий мир»
2.1 Характеристика деятельности ЗАО «Астеллас Фарма»
Российское отделение компании Астеллас существует с 1992 года и первоначально представляло голландскую компанию Брокадес Б.В. В 1994 году произошла смена названия в связи с покупкой компании Брокадес компанией Яманучи. В 2005 году, в результате слияния японских компаний Яманучи и Фуджисава, российское отделение получило новое название – Астеллас Фарма.
В настоящий момент приоритетными направлениями работы российского отделения Астеллас являются: трансплантология, урология, антибиотикотерапия, дерматология, а также гинекология и гастроэнтерология. Персонал отделения сегодня насчитывает около 400 сотрудников, работающих в более чем 120 городах России, Украины и некоторых других стран СНГ.
В головном офисе в Москве находится Генеральный директор и все отделы, отвечающие за обеспечение деятельности компании, а именно: отдел маркетинга, отдел логистики и административная группа, медицинский отдел, отдел по работе с персоналом, финансовый отдел, группа IT, коммерческий отдел, отдел медицинского продвижения.
Федеральные округа возглавляются федеральными менеджерами, в подчинении которых находятся руководители групп медицинских представителей, у которых в свою очередь находятся в подчинении медицинские представители.
Российский филиал - это наиболее динамично развивающееся подразделение в Европе, предлагающее своим сотрудникам привлекательный социальный пакет, возможности карьерного роста внутри компании, профессиональную программу обучения и открытую демократичную корпоративную культуру
В условиях растущей конкуренции даже на фоне острейшего дефицита кадров требования к региональным сотрудникам не снижаются, а растут.
Кадровая политика нацелена сегодня на поиск ярких и талантливых людей в регионах, которые могли бы дать новый импульс развитию бизнеса.
Основное специфическое звено фармацевтической компании — медицинский представитель. Здесь в первую очередь приветствуются кандидаты с высшим фармацевтическим и медицинским образованием.
Очень часто региональные представительства фармацевтических компаний разрабатывают следующую технологию подбора: в представительстве происходит первичный подбор сотрудников, этим занимаются, как правило, простые сотрудники с опытом. Они подбирают небольшую группу претендентов, затем среди них проводится тестирование и определяется лучший кандидат, после чего он едет Москву на головное предприятие. Там он проходит уже квалификационный отбор в службе персонала, непосредственно знакомится со спецификой будущей работы, получает необходимые знания и навыки.
На некоторые вакансии руководство готово брать выпускников с медицинским и фармацевтическим образованием без опыта работы, но с навыками пользования ПК, мотивируя, таким образом, молодой персонал на долгосрочное сотрудничество.
Помня о том, что подбор необходим не только при приеме на работу, но и при осуществлении ротаций и формировании кадрового резерва, многие компании создают Корпоративные университеты, в которых обучают подобранных специалистов. Для проведения лекций, семинаров и тренингов привлекаются наиболее компетентные сотрудники фирмы и лучшие специалисты внешних организаций. После обучения практикуются вертикальные и горизонтальные ротации, в т.ч. в Москву и другие филиалы.
В 2007г., проанализировав ситуацию на фармрынке России, руководство компании приняло решение значительно увеличить штат медицинских представителей. Для решения этой глобальной задачи была разработана специальная процедура подбора кадров, состоящая из трех этапов.
Суть процедуры состояла в том, что на основе анализа работы лучших медпредставителей компании был разработан «прототип» идеального регионального представителя. В дальнейшем этот прототип стал именоваться профилем должности медпредставителя и сочетал в себе ряд компетенций, необходимых для эффективной работы на данной должности. Кандидат должен был максимально соответствовать «прототипу» по своим качествам.
Первый этап подбора проводился как конкурс резюме кандидатов. Второй – в форме собеседования с региональным менеджером. Третий этап заключался в психолого-интеллектуальном тестировании кандидатов. Тест был составлен консалтинговой компанией специально по заказу «Астеллас Фарма».
Следуя разработанной процедуре подбора, компании, удалось разрешить кадровую проблему (имелось 13 вакансий, которые не могли закрыть в течение долгого времени) и набрать эффективных сотрудников, которые на сегодняшний день успели положительно проявить себя.
Также используется метод внутреннего конкурса на открывающиеся вакансии. Если появляется вакантное место в московском офисе или в других городах, объявляется конкурс, в котором каждый сотрудник может принять участие. Так, победив в конкурсе, в Москве стали работать сотрудники из Красноярска, Новосибирска, Казани, Ростова-на-Дону и других городов.
Цель кадровой политики ЗАО «Астеллас Фарма» - обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров с учетом целей и задач деятельности предприятия.
Численность персонала в Новосибирском офисе компании определяется штатным расписанием, которое утверждает Федеральный менеджер. Численность персонала по категориям представлена в таблице 2.
Таблица 2
Численность персонала ЗАО «Астеллас Фарма»
Структурное подразделение
Численность персонала на 01.03.2010г., чел.
1. Руководители
10
2. Специалисты
49
Итого
59
В организации преобладают типичные формы занятости – работа по трудовому договору на условиях полной занятости. Для 100% сотрудников работа ЗАО «Астеллас Фарма» является основной.
Для получения качественных показателей по кадровому составу, он был исследован путем анализа личных карточек сотрудников (форма Т-2), в которых обязательно отражаются данные о поле, возрасте, уровне образования.
Первым этапом анализа персонала гостиницы является его гендерный и образовательный состав. Деление по половому признаку представлено на рисунке 2.
Рис. 2. Структура персонала по половому признаку
71% персонала организации составляют женщины, 29% - мужчины, связано это со спецификой отрасли и с большей коммуникабельностью женщин.
Важным показателем качества трудового потенциала персонала компании является образовательная структура работников. 90% сотрудников имеют высшее образование, профильное у 50%.
Средний возраст сотрудников 29-33 года, что говорит об имеющейся у них амбициозности и мобильности.
Для качественной характеристики процессов движения персонала необходимо провести анализ такого показателя как коэффициент текучести кадров (табл. 3).
Таблица 3
Динамика текучести за период февраль 2009 года – декабрь 2009 года
Месяц
I квартал 2009г., %
II квартал 2009 г., %
III квартал 2009 г.,%
IV квартал 2009 г., %
Коэффициент текучести
(5 чел.) 8,5
(3 чел.) 5,1
(4 чел.) 6,8
(2 чел.) 3,4
За анализируемый период коэффициент текучести составил 23,7%, что намного превышает норму текучести. Учитывая, что в большинстве своем это сотрудники в возрасте 18-45 лет и со стажем 1-5 лет, мы можем предположить об отсутствии эффективной системы мотивации и процедуры адаптации в компании.
Таким образом, на основании проведенного анализа и полученных результатов основными задачами ЗАО «Астеллас Фарма» должны стать стабилизация численности персонала (сокращение текучести) и совершенствование системы мотивации.