Делегирование полномочий (виды и методы).

Оглавление
Введение
1. Принципы и особенности делегирования полномочий
1.1 Понятие делегирования полномочий
1.2 Организация делегирования полномочий на предприятии
1.3 Правила и ошибки делегирования
2. Методы и способы делегирования полномочий
3. Анализ процесса делегирования полномочий ООО РИА «ВИС»
3.1 Характеристика управления персоналом на предприятии
3.2 Мероприятия по совершенствованию организационного управления с применением делегирования
Заключение
Список литературы

Делегирование полномочий (виды и методы).

7. Боязнь "уронить" авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
8. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.
2. Методы и способы делегирования полномочий
Демократичный руководитель в своей деятельности может применять метод делегирования своих полномочий. Такой руководитель предоставляет подчиненным широкую свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов в рамках выполнения конкретной задачи.
Для этого руководитель передает часть собственных компетенций и ответственности сотрудникам, насколько это возможно, за те действия, которые они предпринимают в ходе выполнения производственной задачи. При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. Однако не следует делегировать чисто управленческие функции руководства, а также выполнение стратегически важных для предприятия задач. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Стиль делегирования рассчитан на тех руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии, что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.
Существуют две модели управления делегированием.
1. Традиционная модель (делегирование задач). Она предполагает постановку конкретных задач, дается возможность проявлять инициативу в деле поиска путей и решений. Руководитель сохраняет за собой всю ответственность, поэтому может часто вмешиваться в действия сотрудника.
2. Модель Р. Хена (делегирование ответственности). Она не только предоставляет работнику свободу в поиске путей решения задачи, но и наделяет его ответственностью. Эта модель требует четкого определения тех случаев, когда работники имеют право принятия самостоятельных решений; определение круга лиц, с которыми работник может контактировать, минуя непосредственного начальника.
Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимо не только предоставить сотрудникам свободу в выполнении задний, передать им часть своих полномочий, но и предусмотреть и обговорить порядок и случаи вмешательства руководителя в случае ошибки при выполнении задачи. Поставленные задачи должны совпадать с реальными возможностями сотрудников, иметь общий характер действий . Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Прежде чем применять управление методом делегирования, руководитель должен определить, для чего, кому, каким образом и какие полномочия передавать. При этом необходимо учесть, какие выгоды для него, самих подчиненных и всей организации в целом могут быть получены от реализации данного метода. Как правило, делегируются следующие виды полномочий:
1. решение узкоспециальных задач, в которых конкретные исполнители разбираются лучше руководителя;
2. осуществление подготовительной работы, носящей в большинстве своем рутинный характер, но позволяющей работнику показать свои возможности (например, обобщение материала, написание различных проектов, носящее "бумажный" характер;
3. присутствие на мероприятиях информационного характера, выступление с обменом опытом.
Условиями эффективного управления методом делегирования являются:
1. благоприятная моральная атмосфера в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненными;
2. предварительная оценка способностей исполнителей, поручение работы, с которой ранее не приходилось сталкиваться;
3. объяснение задания, обеспечение необходимой информацией;
4. заинтересованность сотрудников участием в управлении, наличие у них достаточных знаний и опыта, добровольность участия;
5. равномерность в распределении решаемых задач, отсутствие излишнего вмешательства и опеки со стороны руководителя.5
Если рутинная, не очень интересная работа будет сменяться увлекательной, заставляющей людей улучшать свои знания и получать новые навыки, соревноваться друг с другом, то успех делегирования обеспечен. Если же наоборот, то произойдет подрыв самой идеи делегирования.
Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
К недостаткам управления методом делегирования можно отнести то, что руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; преобладает ориентация на задачи, а не на сотрудников; могут устанавливаться иерархические отношения "по горизонтали" с точки зрения выполнения конкретных задач.
Управление методом делегирования определяется стилем руководства и набором личностных качеств менеджера. Как правило, руководители не применяют метод делегирования по следующим причинам:
1. не доверяют подчиненным и опасаются того, что они недостаточно компетентно выполняют поручения;
2. опасаются потери собственного авторитета или статуса вследствие того, что подчиненные начинают приобретать высокую компетенцию;
3. испытывают страх перед риском и боятся потерять контроль за ходом решения проблемы.
4. из-за недостатка времени или неумения консультировать подчиненных и управлять ими.
Также руководителю следует помнить, что подчиненные не готовы к участию в управлении делегированием, если они недостаточно уверены в себе, испытывают дефицит информации и страх перед возможной критикой, не получают положительных откликов на успешно выполненные поручения, недостаточно мотивированы, в коллективе присутствует отрицательная атмосфера.
3. Анализ процесса делегирования полномочий ООО РИА «ВИС»
3.1 Характеристика управления персоналом на предприятии
Исследуемый объект – Общество с ограниченной ответственностью РИА «ВИС», обеспечивает услугами рекламной деятельностью для физических и юридических лиц г. Новосибирска. Было создано на основе Гражданского Кодекса Российской Федерации. ООО РИА «ВИС» создано на основании решения учредителей от 4.07.2001г.
Юридический адрес ООО РИА «ВИС»: Россия, 630049, г. Новосибирск, Красный проспект, 220, корп. 10.
Основная цель деятельности – получение прибыли путем выполнения установленных задач.
Задачи предприятия:
1) Обеспечение бесперебойного работы предприятия при необходимом качестве.
2) Обеспечение максимальной экономичности работы предприятия.
3) Внедрение и освоение новых и прогрессивных технологий в области рекламы.
С целью выполнения собственных задач ООО РИА «ВИС» заключает договора с юридическими и физическими лицами, обязуется качественно выполнять договорные условия заказчиков.
Важным направлением деятельности предприятия является урегулирование трудовых отношений.
Трудовые отношения работников ООО РИА «ВИС» возникают на основе заключения трудовых договоров и регулируются законодательством о труде.
Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды доходов устанавливаются предприятием самостоятельно. ООО РИА «ВИС» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Социальное обеспечение, условия труда, обязательное социальное и медицинское страхование работников ООО РИА «ВИС» регулируется законодательством РФ.
Предприятие обязано обеспечить своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.
ООО РИА «ВИС» самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные социальные льготы (отпуска, сокращенный рабочий день и т.п.).
Организационная структура показана на рисунке 1
Рис. 1. Организационная структура ООО РИА «ВИС»
В организационную структуру ООО РИА «ВИС» входят.
В состав аппарата управления предприятием входят:
Главный директор, осуществляющий координацию и контроль над деятельностью отделов. Главный директор непосредственно является руководителем отдельных подразделений предприятия.
Отдельное хозяйственное подразделение ООО РИА «ВИС» - подразделение специалистов - экономистов, обеспечивающих бесперебойную работу.
В экономическом отделе (ЭО) заняты специалисты, осуществляющие планирование деятельности предприятия по объемам деятельности; планирование численности персонала.
Отдел кадров (ОК) является непосредственным функциональным звеном, осуществляющим учет кадров, оформление найма персонала, организация профобучения; участие в собраниях трудового коллектива, являясь представителем его интересов.
Бухгалтерия занимается финансовой деятельностью, учетом соотношений плановых показателей деятельности с фактическими, определением фактического финансового состояния предприятия Данные отделы координируют свою деятельность с учетом результатов работы других отделов данного подразделения. Все отделы подчиняются главному директору предприятия.
Численность аппарата управления (АУП) на конец 2008 г. составляла в общем 22 чел.
Поставщики предприятия ООО РИА «ВИС» являются различные телевизионные компании, журналы, газеты, радио станции, полиграфические центры и другое СМИ поставщики выбираются в зависимости от того где клиент хочет разместит свою рекламу или информацию.
Конкурентов на рынке рекламно информационных услуг в нашем городе множество но все же предприятии ООО РИА «ВИС» ведет конкурентную борьбу и показывает хорошие экономические показатели.
Основные конкуренты предприятия ООО РИА «ВИС» самый крупный конкурент и безусловный лидер в отрасли по новосибирской области компания ООО «РИМ» имеющий примерно 35 % емкости рынка. Есть более мелкие конкуренты это ООО «Маэстро» имеющая 15 % емкости рынка. А остальные 50% емкости рынка разбросаны на другие рекламно информационные предприятия в эти 50% входит и наше предприятие ООО РИА «ВИС».
После проведения характеристики предприятия ООО РИА «ВИС» следует рассмотреть анализ поведенческих отношений между руководителями и подчиненными на предприятии ООО РИА «ВИС».
В этом разделе мы будем рассматривать поведенческие отношения между руководителем и подчиненными на предприятии ООО РИА «ВИС»
Руководитель – ключевой фактор производства и успешность деятельности, поведение работников в организации зависит от руководителя организации.
Объектом в данном исследовании является директор предприятия ООО РИА «ВИС».
Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в ООО РИА «ВИС» в начале 2009 года. Работникам подразделения были заданы вопросы в анкетной форме.
Ключ к анкете
Качества
Вера в способности, Блокировка способностей
Заинтересованность, Заставить
Стремление к успеху
+
 
Постоянство
+
 
Искренность
+
 
Исполнительность
+
 
Деловитость
-
 
Свобода действий
-
 
Знание своих возможностей
-
 
Склонность к воображению
-
 
Организованность
-
 
Настойчивость
-
 
Выдержка
 
+
Общительность
 
+
Чувствительность
 
+
Соблюдение семейных традиций
 
-
Самомнение
 
-
Мастерство
 
-
Бережливость