Разработка стратегии развития компании в зрелой отрасли

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Стратегии развития предприятия зрелых отраслей
1.2. Формирование рыночной стратегии предприятия
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ АЭРОПОРТА «ДОМОДЕДОВО»
2.1. Характеристика стартовой позиции аэропорта «Домодедово»
2.2. Стратегический анализ факторов макросреды компании. PEST-анализ
2.3. Анализ конкурентной среды и ключевых факторов успеха
3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
3.1. Эффективность действующей стратегии и стратегические показатели деятельности Компании
3.2. Конкурентная устойчивость Компании. Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции Компании. Взвешенная и невзвешенная оценки конкурентоспособности.
3.3. Основные стратегические проблемы, стоящие перед Компанией
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1.

Разработка стратегии развития компании в зрелой отрасли

Всего
100
По результатам второй главы получены следующие выводы:
Анализ отраслевой внешней среды Компании показывает, что она ведет бизнес в отрасли с очень высокими барьерами входа и выхода, с низкой текущей рентабельностью, но демонстрирующей высокие темпы роста объемов деятельности и имеющей хорошую перспективу повышения прибыльности. Количество конкурентов на рынке МАУ ограничено тремя участниками с примерно равной рыночной силой.
Компании не следует ожидать проникновения в отрасль новых участников, конкуренции со стороны товаров-субститутов и конкурентного давления поставщиков. Вместе с тем ее ожидает усиление конкурентного давления со стороны потребителей и усиливающаяся конкуренция со стороны нынешних участников рынка.
К КФУ относятся: поддержание низкой себестоимости услуг, высокая пропускная способность аэропорта, использование самых современных технологий и основных фондов, удобство географического положения и стыковок с наземным транспортом, наличие резерва земли для перспективного развития и солидного административного ресурса.
В качестве движущих сил отрасли прогнозируются: консолидация авиаперевозчиков, внедрение иностранных ВС и современных информационных технологий. Учитывая изложенное, Компании для сохранения и укрепления конкурентоспособности рекомендуется сосредоточить свое внимание на построении долговременных отношений с перспективными авиакомпаниями при продолжении политики опережающего по отношению к конкурентам технического переоснащения и расширения аэропорта.
3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ
3.1. Эффективность действующей стратегии и стратегические показатели деятельности Компании
Действующая стратегия Компании ориентирована на конкуренцию с другими аэропортами МАУ и увеличение пассажиропотока путем всестороннего повышения качества аэропортовых услуг до уровня, превышающего уровень конкурентов. То есть Компания реализует стратегию концентрированного роста. Нужно отметить, что стратегия привлечения клиентов за счет наилучшего уровня обслуживания себя оправдывает, об этом свидетельствует рост стратегических показателей деятельности Компании (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Динамика стратегических показателей деятельности аэропортов МАУ
Показатель
Единица измерения
2002
2003
2004
2005
2006
Изменение за рассматриваем ый период, %
Пассажиропоток
млн. чел/год
3,9
6,7
9,4
12,1
14,0
368
в т.ч. На ВВЛ
млн. чел/год
2,7
3,9
4,9
5,7
6,1
203
в т.ч. НаМВЛ
млн. чел/год
1,2
2,8
4,4
6,3
7,8
1024
Доля рынка МАУ по пассажиропотоку
%
20
32
40
44
47
26
в т.ч. На ВВЛ
%
30
42
47
49
50
15
в т.ч. НаМВЛ
%
12
25
34
41
45
37
Количество авиакомпаний, выполняющих регулярные полеты из а/п
шт
66
183
в т.ч. Российских
ил-
32
139
в т.ч. Иностранн.
ют
34
262
Вместе с тем, данную стратегию невозможно реализовать скрытно от конкурентов, поэтому спустя некоторое время она стала предметом копирования и можно прогнозировать, что через 3-5 лет преимущества «Домодедово», достигнутые за счет реконструкции и внедрения современных технологий, будут нивелированы. Перед Компанией стоит задача корректировки стратегии с тем, чтобы опереться на уникальное конкурентное преимущество, которое будет трудно скопировать конкурентам.
Из возможностей Компании следует отметить, во-первых, возможность привлечь в порт на обслуживание ряд крупнейших зарубежных авиакомпаний. До сих пор не ликвидирована некоторая диспропорция в тарифах для российских (ниже) и для зарубежных (выше) авиакомпаний. В связи с этим изменение структуры обслуживаемых авиакомпаний в пользу зарубежных дает порту существенный резерв экономической устойчивости. Другой возможностью являются наилучшие среди конкурентов условия дальнейшего территориального расширения аэропорта, что вместе с прогнозируемым ростом объемов авиаперевозок в ближайшие два десятилетия создает возможность мощного развития порта, в том числе превращения его в крупный стыковочный узел для западного и восточного направлений авиаперевозок и для стыковки различных видов транспорта.
Результаты SWOT-анализа компании «Домодедово» приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Результаты SWOT-анализа компании «Домодедово»
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Вероятность реализации
Угрозы (Т)
Возможности (О)
Влияние
Влияние
Разрушит ельное
Критиче ское
Тяжелое
Слабое
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Консолидац ия авиакомпани й и увеличение их рыночной силы
Ограничени я тарифов регулирую щими органами
Переход в порт на обслуживание крупных зарубежных авиакомпаний
Средняя
Изъятие арендован ного имущества
Создание в конкурирую щих комп-ях аналогичного уровня обслуживания
Долгосрочный рост объемов деят-ти и превращение порта в крупн стыков узел
Низкая
Перенос ряда маршрутов в региональны е аэропорты
Важн ость для Комп ании
Слабые (W)
Сильные (S)
Текущее состояние патологии
Текущее состояние силы
Катастр офичес кое
Критиче ское
Тяжел
ое
Умеренное
Значительное
Умеренное
Мало е
Выс окая
Чрезмерная формализованность процедур, порождающая недостаточную гибкость и недостаточно быструю реакцию на внешние воздействия
Четко сформулирован ная стратегия развития Обеспеченность землей, финансами
А дм и нистр ативн ый ресур с
Сре дняя
Высококвалифи цированный персонал
Закрепленный в корп культуре принц работы на результат
Низ
кая
К слабым сторонам Компании можно отнести чрезмерную формализованность ряда процедур, порождающую недостаточную гибкость и недостаточно быструю реакцию на внешние воздействия. В то же время у Компании, безусловно, присутствуют и достаточно сильные стороны. К ним в частности можно отнести наличие четко сформулированной стратегии развития, высокую квалификацию персонала, закрепленность в корпоративной культуре принципа работы на результат, обязательности выполнения поставленной задачи.
Результаты SWOT-анализа показывают, что «Домодедово» должен сосредоточиться на привлечении в аэропорт новых перевозчиков высокого «качества» и на наращивании объемов деятельности. Для удовлетворения растущего спроса на услуги у «Домодедово» будут необходимые для этого возможности по таким ресурсам, как земля для перспективного развития, финансы, квалифицированный персонал. Все это у аэропорта имеется. Однако для обеспечения долгосрочного роста объемов «Домодедово» необходимо привлечь в аэропорт крупную базовую авиакомпанию или альянс, которая/ый будет иметь достаточно широкую маршрутную сеть, что позволит предложить пассажирам и другим авиакомпаниям удобные стыковки. Среди российских авиакомпаний в настоящее время такой масштаб имеет только Аэрофлот, базирующийся в «Шереметьево», вкладывающий средства в его развитие и, соответственно, не планирующий переходить на обслуживание в «Домодедово». Поэтому «Домодедово» необходимо:
содействовать консолидации российских авиакомпаний, выполняющих рейсы из «Домодедово» и способных совместно создать в России маршрутную сеть, конкурирующую с «Шереметьево», поддерживать такие авиакомпании в обмен на гарантии длительного выполнения полетов из «Домодедово»,
привлекать на обслуживание в «Домодедово» зарубежные авиакомпании, создавая с их помощью сеть международных маршрутов.
Для успешной реализации вышеперечисленных возможностей необходимо осуществлять мероприятия по блокированию угроз:
- налаживать конструктивное сотрудничество с государством для обеспечения длительного и легитимного использования государственного имущества аэродрома,
- повышать скорость реакции Компании на внешние воздействия путем снижения степени централизации принимаемых решений, активнее делегировать полномочия дочерним структурам вместо политики тотального согласования всех решений.
3.2. Конкурентная устойчивость Компании. Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции Компании. Взвешенная и невзвешенная оценки конкурентоспособности.
Конкурентная устойчивость Компании обеспечивается за счет выявления и постоянного укрепления ее ключевой компетенции, на основе которой создаются устойчивые конкурентные преимущества. При этом ключевая компетенция Компании должна соответствовать выявленным КФУ для данного бизнеса.
При проведении оценки экспертам было предложено оценить по 10-ти балльной шкале (от 0 до 10) степень наличия рассматриваемого фактора у анализируемой Компании и у компаний-конкурентов. Из всех оценок экспертов выводилось среднее арифметическое значение фактора, которое и представлено в нижеприведенной таблице 3.3.
Таблица 3.3. Взвешенная и невзвешенная оценка КФУ для аэропортов МАУ
№ п/п
КФУ
Вес,
%
Невзвешенная оценка
Взвешенная оценка
Анализируемая Компания («Домодедово»)
Конкурент 1 («Внуково»)
Конкурент 2 («Шереметьево
Анализируемая Компания («Домодедово»)
Конкурент 1 («Внуково»)
Конкурент 2 («Шереметьево
1
Возможность поддерживать низкую себестоимость услуг за счет больших объемов и оптимального использования производственной мощности
22
9,67
2,67
9,33
2,08
0,58
2,01
2
Высокая пиковая пропускная способность (возможность выделить максимум слотов в удобное время)
13
9,67
4,67
6,00
1,25
0,60
0,78
3
Степень овладения современными технологиями и обеспеченность современными основными фондами.
17
8,00
6,67
2,67
1,38
1,15
0,46
4
Уровень информационных систем
4
6,00
5,00
4,33
0,26
0,22
0,19
5
Удобство стыковок с наземным транспортом
9
9,00
8,00
1,33
0,78
0,69
0,12
6
Наличие резерва помещений и земельных участков
9
7,00
6,67
5,33
0,60
0,58
0,46
7
Административный ресурс
10
4,67
9,67
9,67
0,47
0,97
0,97
8
Выгодное местоположение и резерв земли для развития производственной базы
10
10,00
4,00
2,67
1,00
0,40
0,27
9
Единая собственность и управление всем аэропортовым комплексом
7
10,00
9,33
5,33
0,67
0,62
0,36
Всего (для не взвешенной оценки максимум 90 баллов, для взвешенной 10)
100
74,00
56,67
46,67
8,49
5,80
5,60
Анализ экспертной оценки конкурентоспособности показывает, что наиболее сильной конкурентной позицией обладает анализируемая Компания. По невзвешенной оценке она имеет преимущество в 30% по сравнению с ближайшим конкурентом. С учетом же веса КФУ преимущество возрастает до 46%. Как показывает оценка, более высокая конкурентоспособность обеспечивается за счет следующих сильных сторон конкурентной позиции Компании:
низкой себестоимости за счет «эффекта масштаба»,
первенства во внедрении самых современных технологий обслуживания,
высокая пропускная способность,
удобное географическое расположение и стыковки с наземным транспортом.
В результате использования указанных конкурентных преимуществ Компания предлагает клиентам более высокое качество пакета услуг (удобнее трансферт в аэропорт, выше пропускная способность, используются более современные технологии и информационные системы) при ценах на уровне конкурсных. Кроме того, при необходимости Компания имеет возможность предоставления более низких цен (за счет высоких объемов деятельности Компания имеет более низкую себестоимость и может, в случае равных с конкурентами условий обслуживания, предоставить скидки с базовых цен).
К слабым сторонам конкурентной позиции на настоящий момент можно отнести:
- недостаточный административный ресурс.
Из всех перечисленных факторов в первоочередном порядке в качестве ключевых компетенций целесообразно развивать и закреплять следующие преимущества:
выгодное местоположение с резервом земли, достаточным для перспективного развития на много десятков лет вперед,
- известность бренда «Домодедово» среди авиапассажиров, высокая лояльность к нему.
Первая компетенция не может быть воспроизведена конкурентами в принципе и, если развитие отрасли будет идти прогнозируемыми темпами, то через 20 лет конкуренты исчерпают возможности наращивания пропускной способности. Специалисты авиакомпаний понимают это уже сейчас. Крупные авиакомпании, воплощающие стратегию роста, сделали ставку на «Домодедово» во многом по этой причине.
Вторая компетенция потенциально может быть воспроизведена конкурентами, но она очень важна для позитивного восприятия аэропорта в глазах конечных потребителей услуг - авиапассажиров и поэтому должна поддерживаться за счет постоянных усилий Компании по совершенствованию сервисов для пассажиров.
3.3. Основные стратегические проблемы, стоящие перед Компанией
Стратегия, реализуемая в настоящее время Компанией, направлена на поддержание конкурентного преимущества «Домодедово» за счет опережающего по сравнению с конкурентами внедрения самых современных технологий и повышения уровня сервиса. Кроме того, большое внимание уделяется реализации мероприятий по обеспечению перспективного развития аэропорта, т.е. укреплению ключевой компетенции в долгосрочном периоде. Это мероприятия по резервированию земель, выводу с территории непрофильных бизнесов, разработке концепций развития и застройки района, транспортной инфраструктуры, исследованиям в области охраны окружающей среды. Они позволяют заранее направить развитие прилегающих территорий таким образом, чтобы в будущем не было препятствий для расширения аэропорта.