Анализ зарубежного опыта мотивации сотрудников

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ
2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЕВРОПЕЙСКИХ СТРАНАХ
2.1 Германия
2.2 Франция
2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В США
3. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЯПОНИИ
4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ Hitachi (ЯПОНИЯ) и Ford Motor (США).
5. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
6. ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЫТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН В РОССИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анализ зарубежного опыта мотивации сотрудников

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.
Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую
поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок.
Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Ни одна странамира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны.
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством являются следующие:
1) высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию.
2) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону.
Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы.
3) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.
Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», каждый работник несет свою долю ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро. Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Такой метод получил в Японии название «Ринги». На первом этапе его осуществления руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами ставит в общем виде проблему.
На втором этапе сформулированная проблема передается в подразделение, где над ней будут работать.
На третьем этапе «нэмваси», что буквально означает «обрубание корней», происходит длительное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Это ослабевает разногласия и позволяет выработать единый подход.
На четвертом этапе проводятся специальные совещания и конференции, на которых определяются конкретные направления работы.
На пятом этапе документ дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством фирмы.
В Японии метод «Ринги» относят к направлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.
Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.
Многие японские авторы пишут о том, что система «ринги» отживает свой век. Однако, как уже отмечалось, система во многом способствует повышению эффективности управления, а, следовательно, прямо влияет на величину прибылей, поэтому она и продолжает использоваться. Вместе с тем не подлежит сомнению, что практика японской системы принятия решений будет и впредь совершенствоваться и трансформироваться, приспосабливаясь к усложняющимся условиям функционирования японских фирм.
Крупнейшие промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях с 1962 г. получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на предприятии. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей – например, золотой, серебряной или бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом.
В результате от кружков качества поступает в 5-6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников американских компаний. Японские кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира.
Описанная выше традиционная модель фирмы подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Безусловно, у критиков есть очень серьезные аргументы. Вместе с тем нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. И именно сейчас, чтобы понять причины кризиса и верно уловить направления перемен, необходимо обозначить ее сильные стороны.
Во-первых, это социальная уверенность и стабильность. Для значительной части общества традиционная модель фирмы обеспечивала постоянное улучшение условий жизни и уверенность в завтрашнем дне.
Во-вторых, высокая трудовая мотивация и готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы.
Эти аспекты японской модели управления остаются важными и сейчас. Вместе с тем обозначилась и его слабая сторона. Японская система внутрифирменного обучения формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих большим инновационно - творческим потенциалом.
Японские фирмы стоят перед дилеммой: либо сокращать занятость и отказываться от негласных обязательств (своего рода социального контракта) в отношении стабильности найма; либо снижать уровень затрат на оплату труда; либо делать и то, и другое одновременно.
Однако ограничивать или снижать заработную плату и прочие выплаты всем работникам было бы губительным решением, поскольку окончательно лишило бы компании возможности стимулировать высокопродуктивный труд. Следовательно, единственным разумным шагом остается дифференциация оплаты труда, ее тесная увязка с трудовым вкладом.
Японским компаниям также нужно предпринять ряд шагов для повышения управляемости. Традиционно советы директоров были большими и громоздкими и состояли исключительно из менеджеров, которые защищали интересы своих подразделений. Такая структура затрудняла принятие стратегических решений, особенно по сокращению и ликвидации определенных производственных линий.
4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ Hitachi (ЯПОНИЯ) и Ford Motor (США).
Для более глубокого понимания рассмотрим, как организована и практически работает современная крупная фирма в Японии.
Hitachi - лидер электротехники Японии – концерн, в котором занято более 85 тысяч человек. Большая часть работников компании в настоящее время трудится в системе пожизненного найма.
В Hitachi большая взаимозаменяемость работ. Например, если нет работы для сборщиков, они быстро переходят в другие цеха. Рабочие с охотой выполняют такие замены. Строгость, существующая в этом отношении в США или Великобритании, в Японии отсутствует.
Даже если новая работа менее квалифицированная, основная часть зарплаты остается прежней. Кроме того, Hitachi имеет множество предприятий, и рабочие могут переходить с одного на другое в случае необходимости.
Японские фирмы очень ценят университетское образование. В Hitachi почти все руководители отделений являются выпускниками университета. В Великобритании, например, можно стать руководителем высшего звена, имея соответствующую профессиональную квалификацию. В Японии такое невозможно. Степень дает пропуск к руководящим позициям.
В Hitachi действует прогрессивная система заработной платы: стандартный метод, основанный на измерении количества труда. Индекс производительности рабочего рассчитывается каждый месяц по формуле:
Индекс производительности = (стандартное время работы/реальное время работы)*100 %.
Каждая премия в компании составляет около 3 месячных зарплат.
Hitachi является корпоративным сообществом. Совет директоров функционирует как совет старейшин. В других странах члены правления набираются из различных сфер производства. Естественно, они дают более широкую перспективу работе правления. В Японии директора выдвигаются из работников фирмы. По этой причине они обладают доскональным знанием деятельности фирмы. Они более глубоко связаны с ее прогрессом и процветанием, поэтому работают искренне и преданно.
Рабочих поощряют вносить конструктивные предложения. Помимо выгодности полезных предложений, они также повышают участие рабочих в делах фирмы. В Hitachi все предложения классифицируются на 3 разряда. За предложения разрядов А и В выдаются соответствующие награды.
Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за отличное выполнение обязанностей.
Рассмотрим также, как организована система управления персоналом в компании Ford Motor.
Компания Ford Motor, основанная в 1903 году, занимает третье место в мире по производству автомобилей. В 2003 г. оборот компании составил 164,2 млрд. дол. (в 2002 году – 162,3 млрд. дол) [7,192].
На сегодняшний день Ford владеет производственными, сборочными и дистрибутивными подразделениями в 200 странах. Компании принадлежат 70 заводов в США и 159 по всему миру. В компании работает около 350 тыс. человек.
В менеджменте Ford Motor Company акцентирует внимание на эффективном управлении, повышении квалификации персонала, высоких требованиях к качеству продукции, организации послепродажного обслуживания.
Преобразования Ford базируются на двух концепциях:
1) сотрудники должны занять позицию акционеров;
2) компания должна быть способна быстро реагировать на потребности
клиентов и даже предвосхищать их.
В компании считают, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, дизайнеру, инженеру и рабочему необходимо изменить образ мышления.
Решают эту непростую задачу в компании посредством развития корпоративной культуры.
Изменить образ мышления сотрудников помогают программы обучения персонала. В учебном центре проводятся трехдневные семинары, после которых выдается задание. В течение 100 дней участники программы должны найти новый значительный источник доходов или снижения себестоимости.
Учебные программы позволили компании заработать 2 млрд. долл: изменение мировоззрения сотрудников компании привело к увеличению доходов и снижению затрат [7,210].
Важное значение имеет принцип работы компании – принцип «передаваемой точки зрения». Реализуется он посредством учебных программ.
Первая учебная программ Ford - Capstone, начатая в 1996 г. Алексом Тротманом, продолжается и по сей день. Целью программы было обучение 100 руководителей компании.
Сущность Capstone состоит в том, что высший менеджмент выбирает четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается команде из 6 высших руководителей. На ее решение отводится 6 месяцев.
Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Высший менеджмент представляет свои «передаваемые точки зрения». Затем следуют обсуждения способов формирования команды, планирование общественных мероприятий, консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.
Семинар заканчивается длительной (3-4 часа) беседой между «учителями» (высшим менеджментом) и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что предстоящие перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Обсуждается влияние карьеры в глобальной компании на семью, происходит обмен идеями в отношении решения проблем компании и ведется разговор о новых перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участники программы должны подготовить собственные «передаваемые точки зрения».
Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. В течение последующих 6 месяцев проекты Capstone будут занимать около 30 % их рабочего времени.
Capstone - учебная программа, приносящая практические результаты. Например, за 6 месяцев команда, проходящая обучение по этой программе, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа члены команды предложили совершенно новую стратегию. Они порекомендовали приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Все это было сделано очень быстро. Спустя всего несколько недель после презентации в компании начали осуществлять разработанный командой план. Сегодня он – важнейшая часть долгосрочной стратегии компании.
Важной составной частью системы управления персоналом в Ford является проведение опросов сотрудников о том, насколько комфортно им работать в компании. Для этого ежегодно проводится анонимное анкетирование, результаты которого позволяют руководителям получить информацию о степени удовлетворенности работников условиями своей работы в компании. Сравнение результатов анкетирования за несколько лет позволяет выявить положительные или отрицательные тенденции.
Компания Ford внесла огромный вклад в развитие советской автомобильной промышленности. В 1992 г. в г. Всеволожске Ленинградской области компания открыла завод по выпуску автомобилей полного производственного цикла. Ford намерена занять в России те же позиции, что и в других странах.
5. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Таблица 1
Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
Японская модель менеджмента
Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия
Индивидуальный характер принятия решений
2. Коллективная ответственность
Индивидуальная ответственность
3. Нестандартная, гибкая структура управления
Строго формализованная структура управления
4. Неформальная организация контроля
Четко формализованная процедура контроля
5. Коллективный контроль
Индивидуальный контроль руководителя
6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль
Главное качество руководителя- профессионализм
8. Ориентация управления на группу
Ориентация управления на отдельную личность
9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату
Оценка управления по индивидуальному результату
10. Личные неформальные отношения с подчиненными
Формальные отношения с подчиненными
11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы
Деловая карьера обусловливается личными результатами
12. Подготовка руководителей универсального типа
Подготовка узкоспециализированных руководителей
13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д
Оплата труда по индивидуальным достижениям
14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме
Найм на работу на короткий срок
Таким образом, если сопоставить японскую и американскую модель менеджмента, то может показаться, что любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.
Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели.
В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека, коллективном принятии решений, осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.