Финансовое планирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Сущность финансового планирования
1.1. Понятие и место финансового планирования в системе управления предприятием
1.2. Понятие финансового плана и бюджета. Классификация бюджетов предприятия
1.3. Организация финансового планирования на предприятии
1.4. Выводы по главе 1
Глава 2. Разработка бюджетов предприятия
2.1. Этапы и особенности разработки операционных бюджетов предприятия
2.2. Разработка основных бюджетов
2.3. Контроль за исполнением бюджетов
2.4. Анализ проблем бюджетирования на российских предприятиях и возможные пути их решения
2.5. Выводы по главе 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Финансовое планирование на предприятии

Главным объектом анализа финансового состояния предприятия является баланс его активов и пассивов. Однако, поскольку баланс отражает сложившееся на некоторую дату состояние активов и пассивов предприятия, т.е. является как бы "моментальным снимком" размеров и структуры его активов и источников их финансирования, то для корректной и обоснованной оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов за некоторый предшествующий период или поток фондов.
Для выявления причин этих изменений и в целом изменений финансовой устойчивости предприятия за рассматриваемый период необходимо проанализировать финансовые результаты деятельности предприятия за этот период, а также основные фондовые потоки, связанные с текущей производственно-сбытовой деятельностью, и операциями с оборотными активами, с капиталовложениями и капиталоизъятиями (т.е. операциями с внеоборотными активами, их приобретением и реализацией) и с финансированием (т.е. операциями с собственным капиталом и заемными обязательствами, их привлечением и погашением).
Вторым шагом процесса финансового планирования деятельности предприятия является проектирование его желаемого ("нормального") финансового состояния на конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом фактического финансового состояния предприятия проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т.е. владельцев предоставляемых предприятию ресурсов.
Назначением проектирования баланса активов и пассивов является определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В процессе финансового планирования с этой нормой будут сравниваться варианты балансов активов и пассивов, получаемые при расчетах изменений финансового состояния предприятия.
Одновременно с проектированием желаемого финансового состояния предприятия на конец планового периода осуществляется прогнозирование этого состояния путем проведения необходимых финансово-экономических расчетов. Основой для этих расчетов являются соответствующие исходные данные, позволяющие составить прогнозы доходов и расходов, поступлений и платежей за плановый период, и на этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода.
Следующим шагом процесса финансового планирования является сравнение прогнозируемого (расчетного) финансового состояния предприятия с желаемым (нормальным) состоянием, включая анализ возможных отклонений.
Прогнозируемый баланс активов и пассивов сопоставляется с проектом баланса активов и пассивов, построенным ранее, исходя из представлений управляющих предприятием о желаемом (нормальном) финансовом состоянии предприятия на конец планового периода. Если отклонения основных параметров прогнозного баланса от соответствующих параметров проектного баланса признаются незначительными, то полученные в результате прогнозных расчетов балансы активов и пассивов, доходов и расходов и поступлений и платежей утверждаются в составе финансового плана предприятия. Если отклонения расчетных параметров от проектных являются существенными, то принимается решение о корректировке исходных данных, на основе которых рассчитывался прогнозный баланс и/или параметров желаемого состояния.
После достижения (методом последовательных приближений) приемлемого соответствия расчетных параметров баланса активов и пассивов предприятия желаемым (нормальным) параметрам, определяемым в процессе проектирования баланса и возможных корректировок проекта, утверждается финансовый план предприятия. В состав основных документов финансового плана должны быть включены, как минимум, план доходов и расходов, баланс активов и пассивов и план поступлений и платежей. В указанных трех основных документах определяется совокупность взаимосвязанных количественных заданий по доходам и расходам, активам и пассивам и поступлениям и платежам, которые должны быть выполнены в плановом периоде для достижения запланированного финансового состояния. Эта совокупность заданий является основой для планирования и осуществления согласованных и целенаправленных действий по управлению предприятием.
Уместно заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов предприятия и. следовательно, поступлений и платежей. Поскольку реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и крупных компаниях) так или иначе децентрализован, постольку за корпоративным финансовым планированием следует т.н. внутрифирменное планирование. в рамках которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов. Если предприятие представляет собой группу имущественно связанных юридически самостоятельных компаний (имеющих уже не обособленные, а самостоятельные балансы), то полный цикл финансового планирования реализуется как на уровне каждой такой компании, так и на уровне головной (холдинговой) фирмы. В этих случаях на уровне предприятия в целом формируются т.н. сводные (консолидированные) планы доходов и расходов, балансы активов и пассивов и планы поступлений и платежей.
Само собой разумеется, что утвержденный финансовый план предприятия является "не догмой, а руководством к действию"; обоснованный, корректно составленный план позволяет организовать целенаправленную деятельность предприятия; при этом предполагается, что в процессе этой деятельности осуществляется необходимый контроль за выполнением плана (достижением плановых заданий, в том числе промежуточных) и текущим финансовым состоянием предприятия, а также мониторинг внешней среды (условий функционирования предприятия). В процессе контроля осуществляются разумные и обоснованные корректировки плановых заданий (параметров) на основе соответствующих финансово-экономических расчетов, позволяющих оценить последствия тех или иных управленческих решений.
Основной целью планирования баланса активов и пассивов предприятия является обеспечение рациональной сбалансированности его активов (средств) и пассивов (источников их финансирования), т.е. обеспечение соответствия активов источникам финансирования по их природе, срокам и цене (доходности).
В основе планирования (и проектирования) баланса активов и пассивов лежат предполагаемые активные операции предприятия, то есть операции по переработке ресурсов. Например, производство продукции, работ и услуг, осуществление торговых операций, операций с финансовыми активами и др. Эти операции, вытекающие из целей и стратегии предприятия в той сфере бизнеса, в которой оно функционирует или намерено функционировать, отражаются в некоторой производственно-сбытовой программе, включающей в себя планируемые текущие операции, и в соответствующей программе капиталовложений, включающей в себя планируемые операции с внеоборотными активами.
Производственно-сбытовая программа определяет технологическую потребность предприятия в оборотных активах, т.е. натурально-вещественную и стоимостную их структуру. Диалогичным образом программа капиталовложений формирует необходимую натурально-вещественную и стоимостную структуру внеоборотных активов. Сопоставление необходимых для осуществления планируемой деятельности оборотных и внеоборотных активов с соответствующими активами, уже имеющимися у предприятия, определяет состав необходимых изменений в структуре активов предприятия. Необходимые оборотные и внеоборотные активы определяют размеры и структуру суммарных активов предприятия.
Определенные таким образом суммарные активы, требуемые для осуществления планируемой деятельности, формируют потребность предприятия в источниках финансирования. При этом, как уже отмечалось выше, структура источников финансирования, характеризуемая природой источников, сроками их использования и ценой обслуживания, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия должна соответствовать структуре и доходности активов!
Сопоставление потребности предприятия в собственных и заемных источниках финансирования с имеющимися пассивами позволяет определить необходимые изменения в их составе. Изменения собственных источников финансирования, т.е. собственно капитала предприятия, принадлежащего его юридическим владельцам-акционерам могут быть осуществлены за счет самофинансирования, т.е. путем капитализации части полученной предприятием прибыли, a также за счет внешнего финансирования. Например, путем дополнительно эмиссии обыкновенных или привилегированных акций. Изменения заемных источников могут быть осуществлены путем привлечения или погашения долгосрочных или краткосрочных банковских кредитов, выпуска погашения облигаций, регулирования кредиторской задолженности г поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами и др.
Важно подчеркнуть, что рассматриваемая схема является принципиальной и отражает итерационный процесс формирования рационального баланса активов и пассивов предприятия, поскольку реальная возможностъ привлечения пассивов (источников финансирования активов) приемлемых для предприятия условиях ограничивает спектр его возможных активных операций (т.е. возможные виды и направления деятельности). Из этого следует, в случае, если сформировать источники финансирования, соответствующие запланированной деятельности предприятия, обеспечивающие приемлемое финансовое состояние не удается, то необходимо внести коррективы в инвестиционные программы, номенклатуру продукции или другие ресурсополагающие параметры, характеризующие деятельность предприятия.
Основные принципы и правила формирования источников финансирования активов предприятия требуют отдельного рассмотрения, в этой связи ограничимся констатацией того, что именно в результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов, при определении необходимых изменении в собственных источниках финансирования формируется ориентир по величине капитализации прибыли - главный параметр при планировании доходов и расходов предприятия.9
В организации финансового планирования на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
1.4. Выводы по главе 1
Финансовое планирование – это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.
В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.
Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формулируются на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.
Роль бюджета состоит не только в осуществлении функций текущего планирования, но и в осуществлении других функций, обеспечивающих ритмичность производственного процесса: оценка, координация, коммуникация, мотивация и др. Как правило, бюджеты разделяются на операционные и финансовые.
Существуют различные методы планирования.
1)Планирование снизу вверх (down - up) - от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласовании и объединений. Преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план предприятия.
2) Планирование сверху вниз (up - down) - по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом нижестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.
Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостями друг от друга процессов планирования предприятия образует систему планирования.
Глава 2. Разработка бюджетов предприятия
2.1. Этапы и особенности разработки операционных бюджетов предприятия
Для того, чтобы результаты бюджетирования можно было использовать при управлении предприятием, необходимо обеспечить получение основных бюджетов. Для получения более точной информации для основных бюджетов необходимо выстроить систему операционных бюджетов, которая позволяла бы видеть ситуацию на уровне объектов бюджетирования более нижнего уровня, чем компания в целом.
Здесь, конечно же, нужно отметить, что компания вовсе не должна как-то ограничивать себя в объектах бюджетирования и соответственно в видах бюджетов.
Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат операционные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в операционных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании. Таким образом, в операционных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объем продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.).
Бюджет продаж содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Продажи».
При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатель поступлений денежных средств и показатель дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в состав бюджета продаж или выноситься в отдельный график поступлений. Еще одним важным показателем, который лучше сразу видеть в бюджете продаж, является маржинальная прибыль. При анализе бюджета продаж важно отслеживать связь между продажами и коммерческими расходами. Если при росте коммерческих расходов увеличивается маржинальная прибыль и этот прирост больше прироста коммерческих расходов, то такое решение может быть признано экономически эффективным. Поэтому многие компании уже стали вводить показатель маржинальной прибыли в свои бюджеты продаж.
На самом деле бюджет продаж может быть не один, то есть в компании может быть целая система бюджетов продаж. Это определяется тем, что в бюджете продаж должны быть раскрыты следующие важные составляющие:
- продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства и закупаемая и т.д.);
- аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть и т.д.);
- аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т.д.);
- географическая аналитика;
- аналитика по подразделениям/менеджерам и т.д.
При составлении бюджетов рассматриваются несколько вариантов плана продаж, особенно когда бюджеты составляются на год. Детализация плана продаж на год практически такая же как и в плане на месяц. Конечно, можно сделать более грубую детализацию годового плана продаж, но если сделать план продаж на год не таким детальным, то заранее закладывают в бюджет такие цифры, которые будут причиной дополнительного отклонения факта от плана. Это отклонение обусловлено исключительно степенью принятой детализации.
Цель составления плана продаж – организовать взаимодействие подразделений компании и обеспечить непрерывность бизнес-процесса производства и реализации готовой продукции на всех этапах.
Бюджет коммерческих расходов содержит информацию о части финансово-экономических показателей, характеризующих бизнес-процесс «Продажи», причем эти показатели относятся в основном к оценке эффективности реализации продукции через те или иные каналы продаж, которыми пользуется компания, тем или иным группам клиентов, в тех или иных регионах.
Бюджет коммерческих расходов должен гарантировать выполнение бюджета продаж. Эти два бюджета должны быть связаны между собой. Таким образом, бюджет коммерческих расходов позволяет управлять эффективностью продаж. Здесь речь идет только о коммерческой составляющей продаж, когда есть продукция/ услуги, которые уже произведены/закуплены и стоит задача максимально эффективно их продать. Нужно помнить, что с увеличением продаж растут и коммерческие расходы, связанные с обеспечением этих продаж. Если увеличившиеся коммерческие расходы превысят дополнительную маржинальную прибыль, то значит итоговая прибыль компании уменьшается.
Бюджет коммерческих расходов так же как и бюджет продаж может быть не один. В идеале состав бюджета коммерческих расходов должен полностью повторять состав бюджета продаж.
Можно выделить следующие основные финансово-экономические показатели, включаемые в данный бюджет:
коммерческие расходы (все расходы, которые необходимо понести для реализации бюджета продаж);
переменные коммерческие расходы (изменяются пропорционально изменению выручки от реализации или объема продаж);
постоянные коммерческие расходы (не меняются при изменении выручки от реализации или объема продаж в определенных пределах);
% коммерческих расходов в выручке;
% транспортных расходов в выручке;
% расходов на продвижение в выручке;
% расходов на содержание и обслуживание торговых точек в выручке;
рентабельность коммерческих расходов (коммерческая прибыль делится на активы, используемые для выполнения бизнес-процесса «Продажи»).
В бюджете производства содержится информация о части финансово-экономических показателей бизнес-процесса «Производство». Бюджет производства должен содержать как минимум информацию об объемах производства в натуральных показателях, то есть показывать, сколько и какой продукции нужно произвести. Бюджет производства должен являться исходным документом и для оперативного управления производственными процессами.
Рассмотрим один из регламентов бюджетирования производства. Планы производства могут составляться на год с помесячной разбивкой и на месяц. План производства составляется в Бюро производственного планирования и контроля, которое организационно входит в состав Дирекции по качеству и производству. Этот план согласовывается с Планово-бюджетным отделом. Данный отдел контролирует выполнение данных нормативов и по плану и по факту. Основной вопрос, который решается при составлении бюджетов, это определение того, каким образом обеспечить максимальное удовлетворении потребительского спроса с минимальными затратами.
Бюджет производства содержит следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Производство»:
объем производства;
% загрузки производственных мощностей;
коэффициент использования оборудования;
уровень незавершенного производства;
процент выполнения графиков планово-предупредительных ремонтов;
соответствие внутренним и внешним стандартам качества;