Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции на внешнем рынке.

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия и ее роль в условиях рыночной экономики
1.2. Концепции конкурентоспособности промышленного предприятия
1.3 Методики оценки конкурентоспособности предприятия
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Характеристика организации процесса управления конкурентоспособностью предприятия
2.2 Анализ эффективности деятельности ОАО «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод»
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
3.1 Совершенствование организации управления конкурентоспособностью предприятия
3.2 Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции на внешнем рынке.

1. измерители артериального давления мембранные ИАДМ (механические), манометры в пластмассовом и металлическом исполнении;
2. измеритель артериального давления и пульса цифровой ИАДЦ-01 "БАРА" (электронный полуавтоматический);
3. аппарат слуховой электронный заушного типа "Сонус У-01-С". Предназначен для протезирования больных с потерями звуковосприятия по воздушной проводимости до 60 дБ. Максимальное акустическое усиление - 45 дБ приборы для измерения параметров движения;
4. стетофонендоскоп с двойной головкой СФ-2г-01-"СПЗ". Предназначен для аускультации сердца, сосудов, лёгких и желудочно-кишечного тракта упругие чувствительные элементы;
5. ионизатор воздуха "Эффлювион". Предназначен для создания в воздухе помещения оптимальной для человека концентрации отрицательных аэроионов кислорода. Конструктивно выполнен в виде настольной (настенной) "люстры Чижевского". Применяются данные изделия, как в организациях здравоохранения, так и в быту. Товары народного потребления включает в себя часы электронные сувенирные, звонки сувенирные (15 мелодий), краскораспылители.
Объем продаж по каждому виду продукции за исследуемый период представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Реализация продукции ОАО «СПбСПЗ в 2006 -2008 гг.
Наименование
продукции
2006 г.
2007 г.
2008 г.
кол-во, шт.
кол-во, шт.
% к 2005 г.
кол-во, шт.
% к 2006 г.
Измерители артериального давления
116671
37458
32,1
58909
157,3
Измерители пульса
77520
21786
28,1
31328
143,8
Слуховой электронный аппарат
7102
7406
104,3
7640
103,2
Стетофонендоскоп
233977
235577
100,7
227900
96,7
Ионизатор воздуха
265
323
121,9
172
53,3
Приборы для измерения параметров движения
13325
11355
85,2
10231
90,1
Медицинская техника и ТНП
1308212
247715
18,9
213617
93,5
Итого:
1757072
561620
31,9
549797
97,9
Рассматривая объемы реализации в разрезе товарного ассортимента, можно увидеть, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. значительно сократилась реализация приборов медицинского характера.
Уменьшение объема реализации по всем позициям номенклатуры в количественном выражении составило 68,1%.
В 2008 г. по отношению к предыдущему году объемы реализации медицинских приборов и медицинской техники тенденция снижения продаж сохранилась, однако в количественном выражении этот показатель изменился незначительно.
Эффективное использование резервов конкурентоспособности требует систематического и наиболее полного их выявления. Эта задача может быть решена в ходе анализа всей деятельности предприятия, который предусматривает оценку текущих результатов хозяйственной деятельности через выяснение его финансово-экономического потенциала, человеческих ресурсов, технического оснащения производства. Именно на основе такого анализа компания может выработать стратегию деятельности по повышению собственной конкурентоспособности
Финансовое состояние предприятия – это некая экономическая категория, которая отражает финансовые отношения субъекта рынка, его способность финансировать свою деятельность по состоянию на определенную дату.
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
В исследовании управления конкурентоспособностью предприятия немаловажное значение имеет определение конкурентного окружения организации и рыночной ситуации. Анализируя историю становления и развития ОАО «Санкт-Петербургский Саранский приборостроительный завод», можно сделать вывод, что компания является крупным машиностроительным предприятием с производственной специализацией – приборостроение.
Проводимые на предприятии маркетинговые исследования показывают присутствие на рынке медицинской продукции следующих компаний, производящих приборы – аналоги (данные таблицы 2.3).
Проведенный анализ свидетельствует о том, что ОАО «СПбСПЗ» осуществляет свою производственную деятельность на олигополистическом рынке конкуренции, свойственным на современный момент всей машиностроительной отрасли России.
Таблица 2.3 - Производители приборов – субститутов
Производитель
продукции
Медицинская техника
Приборы для измерения параметров движения
ОАО «Арзамасский приборостроительный завод»,
г. Арзамас
+
-
ЗАО «Манотомь», г. Томск
+
-
ЗАО «Бастор»,
г. Базарный Сызган
-
+
Концерн «Метран», г. Челябинск
-
+
(+) выпускает, (–) не выпускает
Следующий этап работы - анализ приоритетов по продукции. Его цель – показать, насколько целесообразно предприятию, учитывая его непосредственные возможности, производить и продавать данный продукт. Кроме того, анализ приоритетов по продукции определяет преимущества производства и реализации изделий и услуг в рамках действующего ассортимента на предприятии. В результате этого направления исследования определяются также «узкие» места отдельных ассортиментных групп предприятия, либо в сфере производства, либо в сфере продвижения и размещения готового продукта на рынке. В таблице 2.4 приведена рентабельность, в таблице 2.2 – реализация основной номенклатуры компании за исследуемый период.
Согласно исследованиям маркетинговых служб предприятия, ОАО «СПЗ» является на территории Российской Федерации монополистом в производстве приборов для измерения параметров движения (тахометры). Сложившаяся ситуация объясняется специфичностью предназначения данной продукции – оснастка военной техники, ж/д транспорта, кораблей, а так же применение в высокоспециализированных технологических процессах в нефтеперерабатывающей, металлургической, медицинских и других отраслях.
Таблица 2.4 – Рентабельность продукции ОАО «СПбСПЗ» в 2006-2008г.
Наименование продукции
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Измерители артериального давления
32,0
25,4
18,9
Измерители пульса
14,2
5,0
6,1
Слуховой электронный аппарат
18,6
18,4
14,3
Стетофонендоскоп
30,1
33,2
35,5
Ионизатор воздуха
10,2
9,0
8,1
Приборы для измерения параметров движения
26,1
25,4
25,6
Медицинская техника и ТНП
12,2
7,2
4,5
Приведем факторы, позволяющие ОАО «СПбСПЗ» поддерживать высокую цену, обеспечивающую соответствующую рентабельность приборов:
стабильность рынка сбыта;
высокая платежеспособность покупателей;
качество изделий, соответствующее высоким техническим требованиям к продукции.
Значительное снижение количественных показателей реализации по некоторым товарам объясняется предпочтением покупателей импортным образцам, т. к. они, незначительно уступая по техническим параметрам приборов ОАО «СПбСПЗ», дешевле почти в 2 раза.
Резкое падение реализации в 2007 г. измерителей давления и пульса просматривается в низкой конкурентоспособности продукции по техническим характеристикам. Производимые ОАО «СПбСПЗ» измерители пульса были конкурентоспособны по качеству и цене с аналогичной продукцией других производителей. Но конкурентные фирмы сумели усовершенствовать эту продукцию, минимизируя затраты.
Слабые конкурентные позиции предприятия в области высокоинтеллектуальных приборов заключаются в следующем:
низкая способность организации реагировать на высокую динамичность рынка;
отсутствие высоких технологий;
недостаточность инвестирования средств в НИОКР;
техническое несоответствие установленным государственным стандартам;
высокие издержки производства.
Характерными причинами увеличения себестоимости для всего номенклатурного перечня ОАО «СПбСПЗ» выступают следующие причины:
1. повышение тарифов естественными монополиями;
2. увеличение цен поставщиками материалов и комплектующих изделий;
3. снижение объемов производства и реализации продукции.
Рассмотрим измерители артериального давления ИАДМ (механические тонометры) и комплектующие к ним медицинские манометры ММТ-3. Реализации этих приборов в 2006 г. составляла свыше 95 % от всего объема проданных медизделий, и 74 % от общего количества всего номенклатурного перечня продукции. Причина столь резкого спада интереса покупателей к механическим тонометрам – снижение цен до конкурентоспособного уровня на товары-субституты: электронные автоматические и полуавтоматические тонометры. Электронные тонометры в Российской Федерации не производила ни одна компания, и цена импортных приборов в 2006 г. минимально составляла свыше 1500 руб. Однако рост предложений от импортных производителей за последние 2 года увеличился в несколько раз, при этом активное снижение цен (с целью завоевать огромную рыночную территорию России) проводят производители из КНР. В настоящий момент цена электронных тонометров установилась на минимальном пределе 500 руб. Маркетинговые исследования показывают, что цена на импортные приборы может снизится до 300 руб.
На ОАО «СПбСПЗ» проводятся мероприятия по разработке цифровых тонометров, но, учитывая технические и финансовые возможности предприятия, собственное производство конкурентоспособных электронных тонометров невозможно. При этом механические тонометры имеют собственный рыночный сегмент: малообеспеченные слои населения, профессиональные работники лечебно-профилактических учреждений, бригады скорой помощи и МЧС. Главным же конкурентным преимуществом ОАО «СПбСПЗ» перед иностранными производителями тонометров является резидентство на территории РФ.
Оценка конкурентоспособности продукции занимает одно из центральных мест в системе управления на предприятии. Она проводится для того, чтобы определить сравнительные потребительские и стоимостные характеристики новой продукции и основные направления работы по повышению технического уровня и качества продукции.
Оценивая текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия, мы наблюдаем, что темпы роста и прироста прибыли падают из года в год. Снижаются чистая прибыль предприятия, финансовая рентабельность и рентабельность продаж. Все показатели рентабельности свидетельствуют о резком снижении деловой активности и результативности хозяйственной деятельности ОАО «СПбСПЗ».
Кратко оценивая изменения финансово-экономических показателей ОАО «СПбСПЗ», можно сделать следующие заключение: слабая деловая активность компании привели к спаду объемов реализации продукции, избыточному затовариванию, снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В целом, финансовое состояние ОАО «СПбСПЗ» на конец 2007 г. следует признать неудовлетворительным.
В настоящее время одним из важнейших ресурсов конкурентоспособной деятельности предприятия является персонал. Поэтому большое внимание должно уделяться профессиональной подготовке, творческому мышлению, расширению зон мотивационного поведения работников организации.
Отличительной особенностью исследуемого периода для ОАО «СПбСПЗ» является крупное сокращение численности персонала, основная причина данного явления - сокращение объемов производства.
Согласно статистическим отчетам ОАО «СПбСПЗ», наблюдается ежегодный рост среднемесячной заработной платы сотрудников компании. В 2006 г. она составляла 4532 руб., в 2007 г. – 4870 руб., в 2008 г. – 5451 руб. С нашей точки зрения, рост статистических доходов на предприятии обусловлен не столько реальным увеличением окладов, сколько высвобождением большого числа низкоквалифицированного и низкооплачиваемого персонала, а так же увеличением в кадровом составе доли руководящего звена.
Нестабильность в перспективах профессионального будущего и неудовлетворенность уровнем заработной платы привели к возрастанию увольнению сотрудников по собственному желанию. Данные факторы снижают привлекательность предприятия для потенциальных высококвалифицированных работников, что отрицательно сказывается на комплектовании завода и на возможности повышения конкурентных резервов за счет кадрового потенциала.
В целях достижения общей конкурентоспособности предприятия, ОАО «СПбСПЗ» стремится повысить профессиональную квалификацию персонала. Используя имеющиеся в организации трудовые ресурсы, основным направлением профессионального обучения выступают повышение квалификации рабочих и курсы целевого назначения.
Проведенное исследование на ОАО «СПбСПЗ» показало ряд недостатков относительно кадровой политики предприятия:
напряженность организационной атмосферы, недостаточная самоидентификация работников;
слабое внимание к личностным характеристикам работника, мотивам его деятельности;
неэффективность системы стимулирования, применяемой на предприятии (имеет место уравнительность в распределении заработной платы).
Положительными моментами кадровой работы, способствующими достижению конкурентоспособных позиций, являются:
высокая трудовая дисциплина;
направленность деятельности на повышение профессионального уровня персонала;
стабильный резерв управленческих кадров;
профессиональный опыт работников.
Узким местом в деятельности ОАО «СПбСПЗ» также признается оборудование, что не может способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. При том условии, что оборудование загружено почти полностью и имеет высокие возрастные показатели, ОАО «СПбСПЗ» для достижения конкурентоспособных позиций необходимо техническое перевооружение производства.
Трудно, конечно сказать, что ОАО «СПбСПЗ» занимает лидирующее положение на внешнем рынке. Но имеет несколько филиалов. А также занимает хорошие конкурентные позиции в близ прилежащих странах. Например, таких как, Украина, Беларусия и т.п. и имеет конкурентные преимущества перед некоторыми предприятиями этих стран в данной области.
Но из-за сложившейся ситуации на сегодняшний день, предприятие немного утратило свою конкурентоспособность и разрабатывает новые стратегии для завоевания прежних рынков сбыта.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОАО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ САРАНСКИЙ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
3.1 Совершенствование организации управления конкурентоспособностью предприятия
Фундаментальной частью процесса стратегического управления является внутренний анализ организации. Важнейший аспект внутреннего анализа связывается с соответствием между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Существует большая взаимосвязь между стратегией и структурой: изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры. Выделим несколько важных взаимосвязей:
Организации с ограниченными рынками сбыта имеют функциональную структуру и очень централизованы в вопросах стратегии.
По мере развития организации развивается тенденция к ее децентрализации.
Как только организации становятся в вопросах стратегии дифференцированными, у них сразу же преобладает большая свобода в структурах и менее жесткий контроль. А также имеют ценность информированность и творчество. Средствами решения этих задач являются матричные структуры.
Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации для реализации и отслеживания стратегии.
ОАО «СПбСПЗ» присуща линейно-функциональная структура - один из наиболее часто встречающихся типов структуры организации. Это тип, в котором виды деятельности группируются по общей функции, например, финансовая и учетная деятельность группируются для создания единой службы (т.е. финансы). То же справедливо для сбыта, кадров, производства и т.д. ОАО «СПбСПЗ» имеет ряд дочерних предприятий, контроль за ко­торыми осуществляется через бухгалтерию, финансовые службы.
Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии (то есть формальная власть в организации принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений).
Основной задачей служащих организации является достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Положительные стороны линейно-функциональной структуры:
функциональная структура способствует экономии производственной площади (так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование);
директору-распорядителю легче быть в курсе всех операций;
данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован;
Существует четкое определение задач и ответственности за выполнение работ;
Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.
Исследования показали, что изменения в стратегии, вероятнее всего, приведут к изменению в оргструктуре. Например, перемены в стратегии могут вызвать такие управленческие и административные потребности, с которыми существующая в организации структура не сможет справиться.
Еще одним фактором, который должен быть принят во внимание, является тип организации, то есть ее размеры и культура. Чем больше организация, тем больше вероятность производственной или региональной структуры. Также справедливо утверждение, что структура организации со временем начинает отражать и культуру, существующую в ней.
Таким образом, исследовав организацию управления конкурентоспособностью ОАО «СПбСПЗ», выявлено «узкое место», а именно: подразделения, которые непосредственно связаны с обеспечением конкурентоспособности предприятия, имеют линейно-функциональную организацию управления, что не позволяет предприятию гибко и оперативно реагировать на изменения рынка.
Оценка организации управления конкурентоспособностью ОАО «СПбСПЗ» позволяет сделать вывод о том, что на предприятии имеются необходимые условия для реального повышения эффективности управления конкурентоспособностью.
В соответствии с реконструкцией системы управления целесообразна некоторая децентрализация управления и предоставление относительной самостоятельности подразделениям. В этом случае структура приобретает некоторые черты дивизиональности.
Предлагаемая форма организации управления позволит обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные направления деятельности централизовано. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт:
децентрализации деятельности компании по направлениям и централизованной оценки результатов работы;