Принятие решений в организации

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие организационного решения, его многозначность
и классификация
1.2. Подготовка организационного решения - как процесс
управления
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ
2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации организационных решений
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
2.3. Компромиссы как основа выбора
3. ТЕХНОЛОГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РЕШЕНИЯ
4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Принятие решений в организации

Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее решения.
Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.
Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.
Оценка альтернатив различается исходя из степени уверенности, связанной с возможнымибудущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно качественные показатели каждого).
Роль организационного решения (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг. Организационное решение рассматривается как результат управления, реализуемый в процессе производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты. Реализуется организационное решение посредством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий. Процедуры, выполняемые лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления средствами реализации организационного решения. Характерными свойствами этого процесса являются непрерывность, дискретность, альтернативность, социальная значимость, оперативность, результативность.
Естественно, что в зависимости от сферы принятия решения, возникающих ситуаций и проблем состав функций и блоков с операциями и процедурами может быть разным. Здесь отражаются лишь сущностная сторона технологического процесса управления и место в нем теории принятия решений. Каждая функция в зависимости от уровня управления (высший, средний, низший) наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджерам для выполнения конкретных операций и процедур по данной функции, а также принятия и реализации решений.

2. Методологические подходы к разработке И РЕАЛИЗАЦИИ Организационных решений
2.1. Системный подход к разработке, принятию и реализации организационных решений
Системный подход получил широкое распространение в науке и практике во второй половине XX ст. Обширная литература, посвящена различным аспектам системного подхода, но специалисты считают (21, с.56), что по некоторым его аспектам существуют значительные расхождения принципиальных точек зрения на сущность этого подхода и способ его реализации. Системный подход как методологическое направление исследования деятельности по принятию решений принадлежит к уровню общенаучных принципов и процедур исследования. Методологический подход — это принципиальная методологическая ориентация исследования, точка зрения, с которой рассматриваются объект изучения, понятие или принцип, руководящий общей стратегией исследований. Исследование, осуществляемое в рамках системного подхода, должно удовлетворять требованиям системной постановки проблемы: ее целостности или связанности объекта, исследованию его связей, вычленению системообразующих связей, выявлению структурных характеристик объекта и т. д.
Системный анализ предусматривает следующие процедуры: разложение объекта исследования на составные части, их анализ, синтез результатов анализа и “погружение” объекта в исследуемую систему с учетом результатов исследования. Деятельность лиц, принимающих решения, и их аппарата управления как объект системного анализа в организации (системе производства товаров или услуг) также является системой, основные составные части которой — процесс, структура и организованность. При этом процесс выступает как исходная категория системного анализа. Однако для описания системной деятельности лиц, принимающих решения, этого недостаточно. Известно, что непременное условие существования какой-либо системы — материал, который она перерабатывает. В системе принятия решений таким материалом является информация. На основе переработки информации, поступающей на вход системы принятия решения, на ее выходе фиксируется организационное решение. Требования и правила принятия решения — альтернативные варианты, направления действия при достижении оптимального результата. Эти правила отражают требования объективных законов управления, особенности проблемных ситуаций:
• стандартных, имеющих очевидную связь с затратами ресурсов и степенью достижения цели;
• структурированных, количественно представленных, содержащих явно выраженные математические зависимости (это позволяет использовать для их решения математические методы обоснования решения);
• слабо структурированных или смешанных, характеризующихся наличием как качественных, так и количественных элементов (причем качественные малоизученные элементы доминируют);
• неструктурированных или качественно выраженных нестандартных, содержащих лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик. В этой области применяют эвристические методы и правила решений, основанные на опыте менеджера, коллектива, на их интуиции.
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
Определение эффективности принятых организационных решений связано с такими трудностями:
• субъективизмом целей, которые ставятся лицом, принимающим решение, исполнителям в организации, и возможностями скрыть их от подчиненных и окружающих;
• объективной системой факторов, действующих на лицо, принимающее решение, в процессе разработки, принятия решения и последующей его реализации;
• отсутствием, с одной стороны, строгих методик, нормативно определяющих (рекомендующих) содержание и порядок действий лица, принимающего решение, а с другой — механизма недопущения их невыполнения и безответственности за содеянное со стороны лиц, принявших решение.
Организационное решение будет эффективным, если оно реализовано в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями, исходящими из законов управления. Однако в действительности, особенно при реализации долговременных целей, трудно оценить степень эффективности принятия решений относительно достижения конечных результатов, функционирования лиц, принимающих решения, и их аппарата управления.
Цели оценки эффективности принимаемых решений. Оценка эффективности принятого решения должна выявить:
• возможность выполнения решения с использованием имеющейся системы управления и сложившихся условий в обществе, фирме, окружающей среде;
• уровень готовности персонала фирмы к принятию решения и планированию его подготовки;
• наличие ресурсов для реализации принятых решений, возможность их оценки, прогнозирования развития ситуации;
• целостную систему факторов, повышающих эффективность принятия решений и их целенаправленный учет в стратегическом и тактическом управлении.
Оценивая эффективность функционирования системы организационных решений, следует учитывать требования:
• реализации стратегии и тактики, целей и задач системы управления;
• совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;
• обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;
• оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерархической оргструктуры;
• экономичности и необходимости оперативного принятия оптимального эффективного решения и его своевременной реализации.
Оценка эффективности системы организационных решений предусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффективности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы организационных решений как инструмент управления, системы деятельности персонала управления. Показатели внешней эффективности системы организационных решений отражают ее влияние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы организационных решений должна оцениваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффективности при приоритете последних.
Учитывая особенности функционирования на стратегическом, оперативном (функциональном) и тактическом уровнях, каждый иерархический уровень системы управления должен при принятии решения иметь подсистему критериев. Критерии различных иерархических уровней взаимосвязаны, они образуют “дерево критериев”. Критерии нижних уровней следуют из критериев эффективности более высоких уровней. При принятии организационного решения на стратегическом уровне образуется “дерево решений” в данной организации. В результате оценки могут быть получены показатели внутренней и внешней эффективности системы организационных решений.
2.3. Компромиссы как основа выбора
Конкретное выполнение функций менеджмента и принятия решения зависит от организационной и функциональной структуры организации, видов деятельности персонала управления, системы внутренних и внешних связей. Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея­тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре­шений.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше­ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос­ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти­мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя­тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под­хода и учитывать возможные последствия организационных решений для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее жела­тельным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однознач­ных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
Поскольку возможны различия в интересах заинтересованных сторон, то может возникнуть конфликт интересов. Такую ситуацию принято характеризовать как принятие решений в условиях конфликта. Возникающее конфликтное взаимодействие в зависимости от характера расхождения интересов может приводить и к компромиссам и к острому противостоянию сторон.
В (1 с.59) Аржаков М.В. определяет компромиссы как решения, принятые на основе взаимных уступок. Умение находить компромиссы в сложных рыночных ситуациях – это искусство, опирающееся на личный опыт и интуицию менеджера. Компромисс по целям связан с тем, что команды, принимающие решения, состоят из индивидов с различным типом мышления. Они все имеют наилучшие намерения, стремятся к достижению целей организации и могут даже соглашаться в деталях оценки задачи и возможных вариантов ее решения. Однако часто они не могут прийти к единому решению о выборе конкретного варианта. Именно в этой области и проявляется различность мнений, особенно если члены команды представляют интересы различных групп акционеров. Существует фундаментальная разница между общепринятым мнением по целям и компромиссам, неопределенностью в отношении к этим целям различных членов команды. Если компромисс – только видимость, могут возникнуть проблемы с инструментами реализации выбранной альтернативы. При высоком уровне согласия внутри группы команда как бы становится одним человеком. Если же степень согласия в решении по поводу целей низкая, то следует решить, как вообще управлять процессом выбора.
На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими аль­тернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занима­ет много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руковод­ство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпри­нимать, существует опасность не устоять перед требованием немедлен­ных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
При выявлении альтернатив необходима определен­ная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­деляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализа­ции каждой возможной альтернативы. При этом используются крите­рии, как количественные, так и качественные. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозмож­но сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует вы­ражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерчес­кой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Отметим, что при оценке возможных решений, руководитель пыта­ется спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска. Если проблема была правильно определе­на, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сде­лать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом сле­дует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими послед­ствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во вни­мание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хоро­шему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению "удовлетворяющему", а не "максимизирующему".
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет при­нято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бы­вает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель мо­жет возложить принятие решения на тех, кто должен будет его испол­нять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точ­ки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают си­туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консуль­тируясь с другими. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над­лежащего выполнения решения. Полное осуществление решений тре­бует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических резуль­татов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряже­ны с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно соста­вить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых си­туаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На организацию процесса выбора значительное влияние оказывают два фактора:
• мера уверенности по поводу последствий каждого варианта;
• мера согласия по поводу целей.
Чем меньше уверенности в оценке последствий при выборе определенного варианта, тем больше внимания следует уделить опыту организации. Чем меньше согласия по поводу целей, тем больше процесс принятия решения становится процессом переговоров. Процесс принятия решения становится особенно сложным, если уверенность по поводу последствий выбора определенного варианта и согласие по целям, к которым мы должны стремиться, отсутствуют. Для осуществления выбора в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис. 2.
Рис. 2. Классификация методов выбора альтернатив
Еще одна грань проблемы выбора решений связана с тем, что стороны могут не адекватно оценивать условия операции, включая случаи неправильных представлений о возможностях друг друга и о собственных возможностях. При этом степень информированности или недостаточная информированность могут быть различными для разных сторон.
Ситуация еще более усложняется, если в операции участвуют более двух сторон, поскольку в этом случае одни из них могут объединяться в коалиции против других. При этом возникает необходимость анализа конфликтных отношений как между коалициями, так и внутри коалиций. Более того, требуется исследовать сам процесс формирования коалиций.
Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея­тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре­шений. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше­ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос­ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти­мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя­тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под­хода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее жела­тельным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.