Стратегический менеджмент .По МУ ,предприятие любое.

Оглавление
Введение
Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации
Видение и миссия клиники
Экономический анализ деятельности
Анализ отрасли и конкуренции
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Анализ движущих сил отрасли
Анализ конкурентных сил
Оценка рыночной позиции конкурентов
Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации. Ситуационный анализ и установление целей.
Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса (продукции) организации
Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса (продукции) и ее оценка
Разработка мероприятий по реализации стратегии
Маркетинговая программа
Ценообразование
Позиционирование
Коммуникации
Стимулирование потребителей
Маркетинг в структуре
Бизнес-процессы
Посещение клиники
Заключение
Литература

Стратегический менеджмент .По МУ ,предприятие любое.

14820
11475
-3345
29,15%
5.      Фонд з/платы
Тыс. руб.
14273
18984
4711
33,01%
6.      Доходы
Тыс. руб.
4879
470
-4409
1038,09%
7.      Расходы
Тыс. руб.
4642
2753
-1889
68,62%
8.      Прибыль
Тыс. руб.
1219
2419
1200
98,44%
9. Рентабельность
%
3
4
1
133,33
10. Фондоотдача
коэф.
2,52
3,61
1,09
143,25
11. Фондоемкость
коэф.
0,40
0,28
-0,12
70,0
12. Уровень финансовой устойчивости
коэф.
0,577
0,576
-0,001
99,83
Из приведенной таблицы основных технико-экономических показателей деятельности видно, что практически все показатели в 2010 году выше чем в 2009, из них положительными являются среднесписочная численность, которая увеличилась на 7 чел. (или на 10,29%), фонд заработной платы, увеличившийся на 4711 тыс.руб. (или на 33,01%), Рентабельность, увеличившаяся на 1 (или 33,33%), фондоотдача, увеличившаяся на 1,09 или 43,25%.
Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.2.
Таблица 7. – Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории
2009 год
2010 год
В % к предыдущему году
Промышленно-производственный персонал, всего:
68
75
10,29%
в том числе: рабочие
51
56
9,80%
ИТР:
17
19
11,76%
из них: руководители
4
4
специалисты
8
9
12,50%
служащие
5
6
20%
Таблица 8. – Использование трудовых ресурсов предприятия
Показатель
2009 год
2010 год
2010 год к 2009 году (+,-)
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
68
75
7
Отработано дней 1 рабочим за год (Д)
239
246
7
Отработано часов 1 рабочим за год (Ч)
1720
1843
123
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
7,2
7,5
0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-Ч
116960
138225
21265
Рабочего времени в 2010 году больше чем в 2009 году на 21265чел/Ч, в том числе за счёт изменения:
а) численности рабочих (ФРВЧР=(ЧР08-ЧР07)*Д07*П07=(75-68)*239*7,2= 12045,6 ч;
б) количества отработанных дней одним рабочим
(ФРВД=ЧР08*(Д08-Д07)*П07=75*(246-239)*7,2= 3780 ч;
в) продолжительности рабочего дня (ФРВП=ЧР08*Д08*(П08-П07)= 75*246*(7,5 - 7,2)= 5535ч.
Как видно из приведённых данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует в 2010 году наиболее полно. В среднем одним рабочим отработано по 246 дней в 2008 году к 239 в 2007 году, из-за чего сверхплановое целодневное увеличение рабочего времени в 2008 году составили на одного рабочего 7 дней, а на всех 525 дней, или 3937,5 ч =(51345*7,5). Существенны и внутрисменное увеличение рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 5535 ч. Общее увеличение рабочего времени 6060 ч =(525 + 5535).
Анализ отрасли и конкуренции
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
В Санкт-Петербурге, по данном Медицинской палаты, в 2006 г. насчитывалось около 1000 частных медицинских учреждений. Рынок коммерческой медицины в Санкт-Петербурге в ближайшие годы ожидает серьезный спад (BusinesStart, апрель 2009).
Стоимостный объем рынка медицинских услуг в Санкт-Петербурге последние три года ежегодного рос на 20% и в 2008 г достиг 28,4 млрд. В стоимостном выражении доля Петербурга составляла 6,1% от российского рынка. В 2009 г российский рынок сократится на 24,5% – до 353,5 млрд руб., Петербургский рынок уменьшится на 26,9% до 20,8 млрд руб. В объёме платных медицинских услуг доля рынка коммерческих услуг составляет 44%, ДМС 43%, теневой рынок 13%.
Для Санкт-Петербурга характерна высокая средняя цена медицинских услуг. Если в России средняя цена медицинских услуг в 2008 г составляла 483 руб, то в Санкт-Петербурге она достигла 793,8 руб.
Расходы городских клиник также превышали среднероссийские показатели. Например, средняя зарплата медперсонала Санкт-Петербурга составляет 216,2 тыс руб в год, тогда как в среднем по России эта цифра была на уровне 142 тыс руб. Доходы петербуржских медиков превышали среднероссийский уровень в 1,5 раза.
В 2011 г средняя по России цена медицинских услуг вырастет на 11% до 538 руб. В Санкт-Петербурге цены поднимутся на 3,2% до 818,9 руб за услугу. Наибольший рост цен ожидаетлегальную медицину. Цены услуг при оплате в клиниках вырастут на 11,7%. Цены полисов ДМСподнимутся только на 7%. Стабилизировать цены страховщикам поможет сокращение числа услуг,предоставляемых в рамках полиса ДМС.
В теневой медицине цены в 2009 г наоборот снизятся 13,7%. Несмотря падение цен, в теневомсекторе Санкт-Петербурга в 2009 г также ожидается спад. Теневой рынок медицинских услуг в городе в 2008 г составлял 6,8 млрд руб. В 2009 г теневой сектор упадет на 29,9% до 4,8 млрд руб.
Падение сектора будет связано с существенным сокращением доходом потребителей теневых услуг. Аудитория теневой медицины до кризиса уже состояла из наименее обеспеченных пациентов, а сокращение доходов ударит по малообеспеченному населению сильнее всего.
Анализ движущих сил отрасли
Численность персонала медицинских учреждений Санкт-Петербурга постоянно росла (119 тыс чел -2005г). В 2009 г в отрасли здравоохранения Санкт-Петербурга занято 133,7 тыс человек, или 2,7% от общей численности населения Санкт-Петербурга.
Численность медицинского персонала в России превышает 2,2 млн человек. Доля петербургских сотрудников медицины составляет 3,6% от общероссийской численности врачей.
Рост численности медицинского персонала в последние годы связан с ростом вспомогательного персонала клиник.
Рис.1. Численность персонала медучреждений
по уровню квалификации в С-Петербурге в 2010 г (тыс. чел.)
В медицинской отрасли России и Санкт-Петербурга на одного практикующего врача в среднем приходится еще четыре сотрудника: два сотрудника средней медицинской квалификации и два сотрудника других профессий.
К сотрудникам других профессий относятся занятые в обслуживании медицинских учреждений: администраторы, бухгалтера, снабженцы, слесари, электрики, водители, охранники, уборщицы и пр.
Многие частные и государственные клиники имеют излишний вспомогательный персонал, и в условиях кризиса именно вспомогательный персонал подвергнется массовому сокращению. Врачи останутся на своих местах при частичном урезании зарплат и бонусов.
Выделяются два типа медицинских учреждений: узкоспециализированные и многопрофильные. Узкоспециализированные учреждения. Обычно это клиники с небольшой площадью и пропускной способностью. К категории потребителей данного типа услуг относят физических лиц, проживающих в непосредственной близости или имеющих специфические проблемы со здоровьем. Корпоративные клиенты пользуются услугами узкоспециализированных медицинских учреждений только в секторах стоматологии и общей медицины. Основной канал привлечения клиентов – уличная реклама и реклама в печатных СМИ, а также рекомендации пациентов своим знакомым.
Многопрофильные учреждения. Данная группа клиник оказывает комплексные услуги в областях медицины общего профиля, гендерной медицины, стоматологии и реабилитационной медицины. Обычно такие клиники располагают стационаром и имеют возможность проводить функциональное лечение. Основной отличительной чертой подобных медицинских учреждений является комплексный подход к проблеме пациента и возможность прикрепления через страховые компании или через прямой договор с пациентом. В течение последних нескольких лет наиболее заметной тенденцией на рынке являлось увеличение доли многопрофильных медицинских учреждений, которые на сегодняшний день в Санкт-Петербурге уже обогнали узкоспециализированные клиники (53% и 47% соответственно).
Согласно исследованию отраслевых агентств, 85% респондентов обращаются в платные медицинские учреждения из-за высокого качества оказываемых услуг. Для 75% опрошенных основным мотивом обращения служит уровень сервиса в платных медицинских учреждениях. Более половины респондентов обращаются к описываемым услугам из-за высокой скорости обслуживания (57%), а также потому, что не имеют возможности получать необходимое медицинское обслуживание бесплатно (54%).
Рис.1. Основные мотивы выбора платных услуг (%)
Наиболее перспективный потребитель платных медуслуг – представитель среднего класса, готовый платить за качественные услуги. Сегодня пациенты предъявляют повышенные требования к качеству медицинского обслуживания. В частности, большое значение имеет возможность получить все виды медицинских услуг в одном месте. Образование и информированность потребителей в области современной медицины в целом очень низкое. За платной медицинской помощью чаще обращаются женщины, а также люди с высшим образованием в возрасте 25-34 лет и высоким уровнем дохода.
Потоки больных и популярность клиники (как частной, так и государственной) в основном не зависят от профессионализма сотрудников или качества предоставляемых услуг, а определяется преимущественно маркетинговыми и рекламными усилиями руководства. В то же время при выборе платной клиники потребители по-прежнему доверяют отзывам знакомых. Сегодня люди хотят от частной медицины не столько уникальных инновационных технологий или эксклюзивных методов лечения, сколько достойного уровня сервиса и гарантированной безопасности обслуживания. Современный россиянин в принципе уже готов платить за получение помощи в тех областях, которые традиционно были бесплатными - травматологии, пульмонологии, терапии.
Согласно данным исследования (Росгосстрах, 2009г), средняя петербургская семья тратит в год на врачей и лекарства 14,7 тыс. руб.
Наиболее востребованными медицинскими специальностями в Санкт-Петербурге являются стоматологи, гинекологи и терапевты.
Доля потребителей удовлетворённых качеством обслуживания в медицинских учреждениях Санк-Петербурга от числа определившихся с оценкой в исследовании Росгосстрах 2008 года составляет 65%. При этом наибольший уровень удовлетворенности вызывает лечение в ведомственных специализированных клиниках – здесь доля респондентов, довольных обслуживанием, составляет 70%. На втором месте по уровню обслуживания – частные больницы и частная скорая помощь – по 68% респондентов, определившихся с оценкой, считают его хорошим. Государственные медицинские учреждения различных видов заняли нижние строчки рейтинга со значительным отставанием от ведомственных и частных учреждений. На сегодня можно говорить о заметном перетоке населения из бесплатной государственной системы здравоохранения в ведомственные и частные медицинские учреждения. Сравнение фактического пользования и намерения посещать различные медицинские организации показывает, что в ближайшее время мы будем наблюдать отток пациентов из государственных больниц и поликлиник в пользу частной и ведомственной медицины.
Рост стоимости коммерческих медицинских услуг идет плавно, следуя за конъюнктурой рынка. Низкоценовой и среднеценовой сегменты платной медицины принадлежат государственным хозрасчетным отделениям поликлиник и больниц. В сегмент высоких цен, традиционно, работают частные клиники. Однако, учитывая тот факт, что элитный сегмент рынка практически заполнен, в последнее время частные клиники стали осваивать самый перспективный сектор потребителей – средний.
В целом спрос на коммерческие услуги возрастает, а с увеличением спроса растет и объем услуг и цены на них.
Анализ конкурентных сил
Согласно концепции М.Портера, интенсивность конкуренции в отрасли определяют пять основных сил (рис.3):
давление поставщиков;
давление потребителей;
угроза новых конкурентов;
угроза субститутов;
конкуренция внутри отрасли.
Анализ факторов отраслевого окружения (микрофакторов) по модели «5 сил» позволяет определить направления миграции ценности из медицинской отрасли, или, напротив, в отрасль.
Способность поставщиков торговаться
Угроза появ-ления новых конкурентов
(средняя, сохраняется)
Угроза прихода новых конкурентов
Давление поставщиков (низкое, сохраняется)
Соперничество между действующими фирмами (центральный ринг)
Давление потребителей
(среднее, увеличивается)
Угроза
субститутов (низкая, снижается)
Рис.1. Модель «5 сил» М.Портера
Необходимо сделать важное замечание. Если во время оказания медицинских услуг были использованы медицинские препараты и инструменты, их стоимость также включается в цену медицинских услуг. Соответственно, в ценах медицинских услуг отражена стоимость используемых в процедурах фармацевтических препаратов. При амбулаторном лечении пациенты коммерческих клиник чаще закупают лекарства самостоятельно, хотя в последнее время клиники усиленно продвигают лечебные процедуры с использованием препаратов, что позволяет резко повысить цены.
.Таблица 4.
Год
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Средняя цена услуг, руб.
324,1
396,9
494,3
565,7
686,2
793,8
818,9
862,1
Рост средней цены услуг по отношению к предыдущему году, %
35,8
22,5
24,6
14,4
21,3
15,7
3,2
5,3
Уровень инфляции по отношению к предыдущему году, %
10,7
11,7
10,9
9,1
11,9
13,3
12,0
9,1
В целом в Санкт-Петербурге цены медицинских услуг в разы выше, чем в России. Высокие цены во многом связаны с большими издержками клиник: закупками импортного оборудования и лекарств, высокими зарплат квалифицированного персонала, арендой больших площадей в удобных местах и пр. Рост цен в предыдущие годы компенсировался растущим платежеспособным спросом населения. Сейчас цены медицинских услуг в Санкт-Петербурге практически сравнялись с московскими ценами, и составляли по итогам 2010 г порядка 860 руб. за услугу.
Основными конкурентами платных медицинских центров являются государственные медицинские учреждения, на базе которых образованы центры, оказывающие платные медицинские услуги населения. Причем цены на предоставляемые услуги, иногда в несколько раз ниже, чем на аналогичные услуги в частных клиниках. Это связано, прежде всего, с теми преимуществами, которые предоставляет государство хозрасчетным отделениям государственных больниц – различные льготы по аренде помещения, налоговые льготы. Бюджетное оборудование, бесплатный ремонт центра и так далее. Неравные правила игры наряду с сильным развитием «теневого» сектора в значительной степени замедляют развитие сектора частной медицины. На сегодняшний день государственные медицинские учреждения по-прежнему играют большую роль на рынке.
Если говорить об окончательно сформировавшихся рынках платной медицины, то многие эксперты выделяют стоматологию. Время его бурного, экстенсивного роста завершилось. Большинство экспертов также выделяют сегмент офтальмологических услуг и эстетической медицины.
Основной причиной, тормозящей развитие сферы платных медицинских услуг, является, прежде всего, менталитет отечественного пациента, не желающего платить. Большинство россиян по-прежнему твердо уверены в том, что вся остальная медицина должна быть либо бесплатной, либо, в крайнем случае, минимально затратной для больного. Изменить эти стереотипы крайне сложно из- за нематериального характера медицинских услуг, результат и польза от которых для пациента не очевидны. Кризис будет способствовать этому. Большинство пациентов будут обращаться к врачам только в крайних случаях.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные факторы финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. КФУ различаются по отраслям и во времени в рамках одной отрасли.
В конкретный отрезок времени отрасль имеет 3-7 ключевых факторов успеха. Они во многом определяют стратегии организации. Следует помнить, что организация может получить конкурентное преимущество, концентрируясь как на одном, так и на нескольких КФУ. Основные типы КФУ приведены в табл. 5.
Таблица 5
Основные типы ключевых факторов успеха
Области КФУ
Типы КФУ
Технологии
Способность к инновациям, опыт использования данной технологии, опыт разработок и исследований.
Маркетинг
Широта оказываемых услуг, хорошо обученный персонал.
Организация
Хорошо спроектированная информационная система, способность быстро реагировать на рыночные изменения.
Оценка рыночной позиции конкурентов
Построим карту стратегических групп.
Первая – государственные клиники.
Вторая – платные многопрофильные клиники.
Третья – платные узкопрофильные клиники.
Имидж
Высокий
Средний
Низкий
Низкое качество
Среднее качество
Высокое качество
Рис.3. Карта стратегических групп
Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля) организации. Ситуационный анализ и установление целей.
Для компании доступны три рынка сбыта услуг. Проранжируем их по емкости и привлекательности.
1. Рынок медицинских услуг для частных лиц (коммерческих клиентов)
Согласно приведенной оценке емкость рынка 2009 году может составить 138 миллиона рублей. Анализ конкурентной среды и возможностей клиники позволяют нам поставить цель в завоевании 25% рынка в течении двух лет. В денежном выражении компания может претендовать на 34,5 миллионов рублей в год соответственно.
2. Рынок профессиональных медицинских осмотров
Только в регионе Санкт-Петербург емкость рынка превышает 1 миллиард рублей, а с учетом предприятий, размещенных в Ленинградской области, ее можно считать даже большей. С учетом отсутствия крупных игроков на этом рынке и существенных конкурентных преимуществах, присущих клинике, мы закладываем прогноз завоевания клиникой рынка в размере 1% в первый год и до 3% во второй (10 и 30 миллионов рублей соответственно). При этом, полагаем наши оценки пессимистичными.
3. Рынок клиентов страховых компаний
Выше приведено обоснование емкости рынка и доли клиники, которую она может занять. Это 53 и 26 миллионов рублей соответственно. Мы полагаем, что достижение расчетного объема возможно только во втором году реализации стратегии, при условии осуществления серьезной работы в области информирования держателей полисов о новых возможностях и работы со страховыми компаниями.
Проведенный анализ показывает, что для достижения заявленных целей в полном объеме, клиника должна работать на всех трех рынках одновременно. Только в этом случае она может рассчитывать достичь выручки в размере 70,5 – 90 миллионов рублей, что соответствует заданным целевым ориентирам.
Исследуемая клиника находится на нулевом уровне зрелости маркетинга: потребности в контакте с рынком и его оцивилизовывании не были актуальны до недавнего прошлого, что объясняется историей и характером «бизнеса» компании. Как следствие, маркетинговые и sales- функции отсутствуют в структуре компании, сегментация рынка не производилась, стратегии не формализованы и носят общий характер. Некоторая деятельность по вопросам маркетинга велась генеральным директором и несколькими топ-лицами, а именно: контакты со страховыми компаниями («прямые продажи») и представителями местных предприятий, разовое размещение рекламы в местной газете, личный PR, запуск работы над корпоративным сайтом. Однако акцент клиники исторически делался на операционную деятельность, нежели на рынок, и, в силу отсутствия системы маркетинговых и sales-мероприятий, попытки «разобраться с рынком своими силами» не принесли результатов.
Подводя итог под приведенным анализом компании, мы хотим остановиться на SWOT анализе, для того, чтобы оценить насколько поставленные задачи решаются имеющимися у компании ресурсами и определить, какие изменения необходимо рекомендовать для достижения поставленной цели. В нашем анализе будем иметь в виду, что основная задача на текущий момент – увеличение потока коммерческих клиентов.
Таблица 6
Матрица SWOT – анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
СиВ
ООО «Панорама»
СиУ
Слабые стороны
СлВ
СлУ
Таблица 6а. Оценка бизнеса
Сильные
и слабые
стороны
Факторы
Рост благосостояния населения
Недостаток качественных клиник в КС
Требования законодательства
Рост числа застрахованных по ДМС
Строительство новых жилых комплексов
Реструктуризация бизнеса
ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»
Склонность населения к самолечению
Желание лечится в «большом городе»
Количество плюсов
Количество минусов
Сильные стороны
- Стабильная клиентская база
+
-
+
2
1
- Современное оборудование
+
+
+
+
-+
5
1
- Квалифицированный персонал
+
+
+
+
-
4
1
- Финансовая поддержка ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»
+
+
+
+
+
-
5
1
- Автоматизированная система учета
+
+
+
+
4
- Широкий спектр лицензий
+
+
+
+
+
5
- Наличие выездных бригад
+
+
-
2
1
Слабые стороны
- «Компания одного клиента»
-+
-
+
2
2
- Недостаточность площадей
-
-
-
-
-+
1
5
- Overpower оборудование
+
+
+
+
-+
-
-
5
3
- Недостатки внутренних процессов
-
-
-
-
-
-
-
7
- Высокая стоимость услуг по прайсу
-
-+
-
-
-
1
5
- Неудачное местоположение
-
-
2
- Неизвестность компании на рынке
-+
-
-
-
1
4
Количество плюсов
6
9
5
8
7
3
Количество минусов
4
5
2
4
5
10
4