Формирование имиджа как психического образа

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ФИРМЕННОГО ИМИДЖА
1.1. СУЩНОСТЬ ИМИДЖА
1.2. ЭЛЕМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА ФИРМЫ
1.3. СТРУКТУРА ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА КОМПАНИИ «ВЫМПЕЛКОМ»
2.1. ПРИЧИНЫ ФОРМИРОВАНИЯ НОВОГО ИМИДЖА ФИРМЫ
2.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПОВ
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА БИЛАЙН
3.1. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ РЕБРЕНДИНГА
3.2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ
3.3. ПРОДВИЖЕНИЕ САЙТА В СЕТИ
3.4. ОБЩЕСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
3.5. «МОБИЛЬНЫЙ ЭТИКЕТ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Формирование имиджа как психического образа

Глава 2. Формирование имиджа компании «Вымпелком»
2.1. Причины формирования нового имиджа фирмы
Слово ребрендинг вошло в жизнь обычного человека после проведенной компанией ОАО "Вымпелком" PR-акции по смене имиджа торговой марки Би Лайн, под которой они предоставляли услуги сотовой связи. На начальном этапе развития данного бренда широко употреблялся его перевод – «Путь пчелы», что символизировало трудолюбие. После смены имиджа осталось только Билайн, в качестве имени собственного, без какого-либо значения заложенного в него. Давайте немного поразмышляем на тему, зачем был нужен новый имидж для узнаваемой и, на первый взгляд, успешной торговой марки? При этом отвлечемся от выкладок аналитиков и пиарщиков, а просто немного вернемся в прошлое.
Торговая марка Би Лайн у многих людей, особенно в провинциальных городах Центрального Черноземья, ассоциировалась с доступностью услуг сотовой связи. Действительно на момент прихода компании ЗАО "Вымпелком" на рынок услуг сотовой связи Центрального Черноземья (2002 г.) они были единственной компанией, предлагавшей подключение к сети сотовой связи стандарта GSM без абонентской платы и без платы за подключение со своим оборудованием. Также был тариф со стоимостью минуты разговора внутри сети 1 цент. Эти факторы стали основными предпосылками, сделавшими услуги сотовой связи действительно доступными массовому потребителю. Естественно, что на момент выхода Би Лайн на провинциальные рынки качество покрытия данного оператора оставляло желать лучшего, особенно за пределами областных центров. В то время лозунг оператора «С нами удобно» можно было трактовать двояко: если есть покрытие, то действительно удобно, а если его нет то тоже «удобно», но уже в кавычках.
До прихода ЗАО "Вымпелком" на региональные рынки первым, и в большинстве регионов Центаральной России единственным, оператором сотовой связи стандарта GSM было ОАО РеКом, являвшееся дочерним предприятием МТС. Этот оператор имел относительно неплохое покрытие, но у него не было не одного тарифа без абонентской платы, что останавливало многих людей, желавших встать в ряды пользователей сотовой связи. Минимальный размер абонентской платы в РеКом’е на тот момент был 5 у.е. без НДС. Как правило в эту абонентскую плату входило 30 минут эфирного времени при посекундной тарификации с 61 секунды разговора (тариф «Экономичный»).
Казалось бы 5 у.е. - это не много, однако если учесть уровень доходов в провинции и то, что во многих семьях первыми «мобилизовалась» молодежь, преимущественно студенты ВУЗов и техникумов, именно обязательная абонентская плата была основным препятствием на пути массового проникновения сотовой связи и, соответственно, выработки привычки пользоваться сотовым телефоном. Вторым препятствием была высокая стоимость самих мобильных телефонов стандарта GSM. В этом плане важный шаг к повышению доступности сотовой связи в апреле-мае 2002 г. первым сделал именно РеКом – была проведена кампания по продаже телефона и контракта (включая абонентскую плату за первый месяц) всего за 69 у.е. (курс у.е. равен курсу доллара, который в то время был 31-32 руб.). Естественно, что в эту стоимость входил достаточно простой телефон – Siemens A35, но для многих это было не важно.
В этом свете приход нового оператора с предложениями тарифа без абонентской платы и срока действия платежа (ТП Базовый), да еще в комплекте с телефоном Motorola V100 (весьма своеобразная раскладушка с QWERTY-клавиатурой) всего за 50 у.е. казался практически революцией. Спрос на подключение к Би Лайн был просто огромным, стояли очереди. Масла в огонь подлил еще и сам оператор выведя перед Новым 2003 годом на рынок еще более интересные предложения – препейд комплект тарифа «Базовый» с 5 у.е. на счету всего за 99 руб и телефоны (в том числе весьма функциональный "бюджетник" Alcatel OT 310) с существенной скидкой, при внесении определенной суммы на счет (от 500 руб. до 3000 руб.). При этом, если внести на счет 3000 руб. – Siemens A35 отдавали практически даром (по тем временам естественно).
Количество абонентов Би Лайна росло в геометрической прогрессии. Но у любого роста есть и обратная сторона – ресурсы сети Би Лайн были практически исчерпаны и в начале 2003 г. ЗАО "Вымпелком" начало предпринимать усилия обратном направлении. Для того что бы остановить стремительный рост абонентской базы было закрыто подключение по очень популярному тарифу «Базовый» и вместо него ввел «БИ+ Базовый» отличавшийся наличием сроков действия платежей, причем весьма жестких (от 5 у.е. в месяц), что по сути являлось той же абонентской платой.
Из-за плохого покрытия сети Би Лайн сформировалось устойчивое мнение пользователей – «Хочешь качественной связи, но дорогой связи иди в РеКом, а если дешево, но плохо, то в Би Лайн». В принципе похожим было мнение и у абонентов Московского региона, с единственным отличием – РеКом надо было заменить на МТС. Основной частью абонентов Би Лайн на то время составляли относительно малоговорящие абоненты – небогатые студенты и, как бы сказали раньше, рабочий класс и трудовая интеллигенция.
Шло время, ЗАО "Вымпелком" строило свою сеть, и постепенно качество связи в обоих сетях сравнялось, но народное мнение – осталось, что естественно негативно сказывалось на темпе подключений и «качестве» привлекаемых абонентов. Ведь для переманивания многоговорящих абонентов другой сети необходимы серьезные конкурентные преимущества. Проведенная оператором акция «Внеси 10 у.е. на счет и продли срок действия платежа на 10 лет» и отмена абонентской платы (3 у.е.) за определитель номера на тарифном плане «БИ+ Хит» принесли определенный рост подключений.
Но этого было недостаточно. Да и «дешевые», малоговорящие абоненты – не самый лакомый кусок пирога, на который, к тому же, претендовал начавший экспансию в регионы Мегафон. Для возвращения доверия людей (а прежде всего активных пользователей сотовой связи, тратящих на мобильную связь от 15 до 20$ в месяц) и повышения уровня дохода от одного абонента требовались кардинальные перемены. Вот такими, со стороны обычного человека, можно представить предпосылки к появлению нового имиджа Би Лайн, смены фирменных цветов – красно-синего на желто-черный и написания самого бренда – Билайн.
В целом ребрендинг торговой марки Би Лайн большинство аналитиков оценивают как успешный. Естественно, этот успех возник не только благодаря "новой одежке" оператора. Одновременно с ребрендингом во многих регионах Билайн запустил интересные тарифные предложения, рекламные акции и т.д.
Но вернемся к смене образа. Новый имидж Билайна является запоминающимся и «технологичным» для создания рекламных материалов. Одним за наиболее удачных примеров рекламных материалов нового Билайна являются полосатые вещи – шарфики, перчатки, шляпы, свитера и т.д.. Человек, носящий эти вещи сам превращается в передвижную рекламную площадку, при этом совершенно бесплатную. Пускай людей, которые носят эти полосатые вещи, не так много, но именно это привлекает внимание к ним.
Рекламная компания, активно проведенная в СМИ, выработала у подавляющего большинства населения четкую ассоциацию черно-желтые полоски – это Билайн. А Билайн, в свою очередь, это оператор сотовой связи предлагающий жить на яркой стороне.
До ребрендинга только малый процент людей смог бы ответить на вопрос, что такое корпоративный стиль Би Лайна. Самые внимательные смогли бы вспомнить голубенькие шарфики с желтой вышивкой Би Лайн и пчелой, между Би и Лайн. А сейчас? Ответ будет практически однозначным – черно-желтые полоски на любой вещи, будь то шарф, свитер или маленький значок – это Билайн. Но главное, цель ребрендинга была достигнута – большинство потребителей перестали ассоциировать Билайн с сине-красными цветом и плохим качеством связи.
2.2. Формирование имиджа в зависимости от этапов
Формирование имиджа на стадии становления компании
Когда компания находится в стадии становления, затраты на формирование имиджа и рекламу минимальны. Внутренний имидж компании на данном этапе также только формируется.
Основные задачи, которые необходимо решать на данном этапе внутри компании (внутренний имидж):
определение ближайших и перспективных целей функционирования компании и составление планов деятельности;
сегментирование рынка в соответствии с планами;
создание товарного знака и логотипа компании;
подбор и адекватная расстановка сотрудников в соответствии с предполагаемыми должностями и общими целями компании;
разработка общего стиля компании, концепции внешнего оформления офиса;
проведение маркетинговых исследований и составление прогнозов развития компании при содействии привлеченных со стороны экспертов;
создание начальной базы данных уже имеющихся и потенциальных клиентов.
Внешний имидж на данной стадии в силу минимальности затрат на рекламу требует от компании осуществления следующих действий.
Рассылка потенциальным партнерам и клиентам информационных писем о создании, целях и общей стратегии компании.
Во внешней рекламе следует делать акцент на уникальности предлагаемых компанией услуг или товаров, тем самым определяя будущую нишу последней на рынке. В случае претензий компании на определенный сегмент рынка реклама должна учитывать его специфику и соответствующим образом подчеркивать высокое качество предлагаемых ею услуг. Товарный знак на данном этапе следует преподносить ненавязчиво.
Большое значение имеет соблюдение принципов деловой этики в процессе общения с клиентом, поскольку служит для последнего наиболее достоверным подтверждением истинного имиджа компании. Первое впечатление потребителя от общения с сотрудниками компании весьма сложно (и дорого) изменить. Из вышесказанного следует, что необходимо особенно ответственно подходить к найму персонала, непосредственно общающегося с клиентом.
Формирование имиджа на стадии захвата ниши
После того как компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней, она может позволить себе увеличить расходы на общую и имидж-рекламу.
Формирование внутреннего имиджа компании на данном этапе включает в себя решение ряда задач, как-то:
работа по внедрению и укреплению традиций компании среди сотрудников для создания корпоративного духа;
формирование общего стиля офиса компании в соответствии с ее традициями, особенностями деятельности и финансовыми возможностями;
активизация маркетинговых исследований, образование при компании или выбор внешних прогнозирующих и инновационных исследовательских структур — необходимые условия перехода компании к следующему этапу развития.
Внешний имидж компании на этой стадии ее жизни направлен на достижение нижеперечисленных целей.
Акцентирование в рекламе стабильности деятельности компании.
Поддержание постоянной связи с существующими клиентами — рассылки к праздникам, уведомления о создании новых направлений, списки новых услуг и др.
Рекламирование технологий компании в соответствующих изданиях.
Активное использование товарного знака, логотипа, слоганов организации во всех видах имиджевой деятельности.
Проведение первых мероприятий по связям с общественностью: презентаций, дней открытых дверей, благотворительных распродаж и т. д.
Начало социальной рекламы, декларирующей заботу компании о молодом поколении («студентам — 0,5% скидка»), здоровье нации («продукт прошел тестирование на соответствие экологическим стандартам»), окружающей среде («наши фильтры на автомобилях позволяют вам дышать чистым воздухом») и т. п. Одновременно эта реклама может использоваться для апробации инновационной деятельности организации.
Формирование имиджа на стадии стабилизации
Наступил «золотой век» компании. Произошло расширение социальной рекламы. При этом в имидже прослеживаются инновационные моменты, органично вписывающиеся в общий стиль.
Внутренний имидж компании на этом этапе связан с:
открытием ее филиалов в регионах: требования к имиджу филиала соответствуют основным принципам его построения в центре, но учитывают местную специфику (далеко не все, что популярно в Москве, будет адекватно воспринято на периферии);
стимулированием инновационной деятельности, для чего персонал активно вовлекается в различные программы по повышению квалификации, перепрофилированию, а также в конкурсы проектов и т.п.;
созданием пробных новых направлений деятельности, как вписывающихся в общий стиль компании, так и всецело новаторских;
поддержание прямой и обратной связи с клиентами.
Внешний имидж компании на данной стадии предполагает:
уменьшение затрат на общую рекламу, поскольку товарный знак компании уже «говорит сам за себя»;
начало рекламной кампании инновационных проектов компании;
активное участие в общественных мероприятиях различного уровня и направленности (публичные, партнерские и благотворительные), выбираемых в соответствии со стилем и имиджем компании;
расширение социальной рекламы, благотворительность, поддержка какой-либо общественной организации — университета, театра, больницы.
Четвертый этап (трансформация компании) можно не рассматривать отдельно, поскольку, при условии, что компания активно развивала инновации, на данной стадии весь цикл запускается снова. Кроме того, прохождение всех этапов во второй раз дается компании легче, так как у нее уже наличествует база — прежние традиции. Если же организация агонизирует, у нее существует возможность сыграть на отрицательном имидже и превратить собственные похороны в веселый праздник возрождения.
Глава 3. Проблемы и пути совершенствования процесса формирования имиджа Билайн
3.1. Проблемы внедрения ребрендинга
Основными целями компании были названы:
Обеспечение роста компании за счет увеличения лояльности абонентов и объема потребляемых ими услуг.
Отказ от участия в ценовых войнах на рынке сотовой связи.
Уменьшение рекламных затрат.
Уже в июле месяце рекламной кампанией «Простые вещи» с предложением «двух центов за минуту» БиЛайн отказался от своего отказа в участии в ценовых войнах, а в августе, впервые на нашей памяти, рекламное агентство (BBDO) было обвинено в плохом качестве своей работы (Ольга Турищева, директор по маркетингу «Вымпелкома», так прокомментировала неудачный телевизионный старт: «Креативная концепция правильно доносила суть бренда, но мы недовольны ее исполнением», журнал «Компания», 378-2005, .22 августа 2005 года).
Данные компании и мониторингов также демонстрируют, что удельные расходы на привлечение клиента у БиЛайн выросли за время ребрендинга в 1,5 раза (в это время у МТС они снижались, но в абсолютном значении они почти в два раза больше, а самые «дорогие» клиенты у Мегафона), при резком снижении доли новых подключений: падение доли по России в целом составило 20%, а в Москве – почти 40%.
Рис. 1. Доля БиЛайн в новых подключениях
При этом основным выигравшим в результате ребрендинга БиЛайна оказался не МТС, а Мегафон и местные операторы: у Мегафона доля с 12% в 2004 году выросла до 22% во втором квартале, а у местных операторов доля выросла с 5% до 12%.
Довольно интересная ситуация складывается в регионах, где конкурентная ситуация не настолько проста, как в Москве (где только три оператора), например, в Екатеринбурге. По данным GSM-монитора (http://www.mediaplan.ru/inmon3.php) , при устойчивом увеличении доли людей, вспоминающих рекламу БиЛайн, доля планирующих подключиться к нему неуклонно снижается (в августе в Москве наметилось изменение тенденции).
Рис. 2. Эффективность рекламной кампании БиЛайна в Екатеринбурге
Остается еще вопрос о повышении лояльности существующих клиентов оператора. В этом плане у БиЛайна есть положительная динамика, доля планирующих отказаться от него уменьшилась на 38% в Екатеринбурге и на 31% в Москве, но у остальных операторов наблюдается аналогичная тенденция: у Мегафона за тот же период доля планирующих отказаться снизилась на 47% в Екатеринбурге и на 38% в Москве, у МТС на 42% в Екатеринбурге и не изменилась в Москве. При этом у региональных операторов уровень лояльности ниже, чем у национальных операторов (в Екатеринбурге у Мотива доля планирующих отказаться возросла на 20%, а УСИ снизилась на те же 20%).
В итоге на стационарном рынке Москвы, близком к насыщению, за 3 месяца рост наблюдается только у Мегафона (на 1%), у МТС некоторое снижение (-1%), а у БиЛайна без изменений. На растущем Екатеринбургском конкурентном рынке (кроме федеральных еще 2 местных) за 3 месяца рост из федеральных операторов только у Мегафона (+2%) и у 2-х региональных брендов МОТИВ(+2%) и УСИ(+2%) . А МТС и БиЛайн доля не только не растет (и это на растущем-то рынке),  а заметно падает, на 5% и 1% соответственно. И более того, несмотря на то, что местный бренд УСИ вышел на рынок почти на год позже БиЛайна, уже в августе 2005 он его догнал (за неполный год своей работы).
Анализ процессов на рынке сотовой связи демонстрирует, что ребрендинг БиЛайна провалился:
Рекламные расходы на привлечение одного клиента возросли в 1,5 раза.
Относительный уровень лояльности клиентов не стал выше и определяется общим развитием рынка.
Эффективность проведенной рекламной кампании была отрицательной и вызвала уменьшение доли компании в новых подключениях.
Компания продолжила участие в ценовых войнах.
Компания понесла абсолютно ненужные затраты на ребрендинг и столкнулась с необходимостью увеличения рекламных расходов.
3.2. Повышение эффективности работы персонала как способ повышения удовлетворенности покупателей
От работы персонала зависит уровень качества обслуживания покупателей в аптеках. Именно поэтому повышение качества обслуживания требует не только разработки стандартов, но и повышения квалификации персонала.
Для сотрудников сотовых операторов, работающих непосредственно с покупателями, рекомендуется участие в корпоративных семинарах. Анализ предложений по обучению сотрудников аптек выявил следующие фирмы: ЦНТИ «Прогресс», «Бюро исследования бизнеса», ITC Group. Можно говорить о том, что предложение краткосрочных программ на рынке Санкт-Петербурга ограничено. Проведенный анализ программ, предлагаемых указанными компаниями, позволяет сделать следующие выводы:
ЦНТИ «Прогресс» предлагает 5-дневные программы обучения стоимостью от 20 тыс. руб. за одного сотрудника. С точки зрения длительности и цены данные программы не подходят ЗАО «Унио-Н».
«Бюро исследования бизнеса» предлагает однодневные программы обучения, не позволяющие комплексно рассмотреть интересующие вопросы.
ITC Group предлагает двухдневные программы, оптимальные для ЗАО «Унио-Н» с точки зрения цены и объема получаемой информации.
Тематика проводимых ITC Group обучающих программ разнообразна, что делает возможным обучение слушателей с различными профессиональными интересами и уровнем подготовки. Занятия проводят как преподаватели, имеющие опыт работы в сфере обслуживания покупателей в сетевой торговле. В процессе обучения широко используются прогрессивные обучающие технологии и методики, современные технические средства обучения и компьютерная техника. Применяются интерактивные методы: профессиональные и поведенческие тренинги, деловые игры, ситуационные задания, моделирующие профессиональную и управленческую деятельность.
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников аптек, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала.
Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей».
Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов.
Представленная программа семинара разработана автором дипломной работы и доработана бизнес-тренером компании ITC Group с учетом пожеланий ЗАО «Унио-Н». Таким образом, на сегодняшний день программа соответствует запросам аптечной сети и позволит после обучения повысить эффективность работы сотрудников аптек и качество обслуживания покупателей.