Создание системы распространения продукта

Содержание



Содержание
Введение
1Краткая характеристика предприятия
2Характеристика нового товара
2.1Исследование рынка
2.2Качества товара и оценка конкурентоспособности
2.3Частичная смета затрат на внедрение продукции Korrio на рынок спортивных товаров
3Разработка маркетинговой стратегии
3.1Анализ конкурентного облика и целей фирмы ООО “СпортСтайл”
3.2SWOT-анализ фирмы «СпортСтайл»
3.3Фазы жизненного цикла нового товара
3.4 Каналы распределения, формирование спроса и обоснование цены товара
4Разработка тактики внедрения продукции на рынок
Заключение
Список использованной литературы

Создание системы распространения продукта

Качественные характеристики продукта — это нечто большее, чем только физические или потребительские свойства. Чтобы учесть все аспекты, полезно расширить концепцию продукта, включив в нее все возможные качественные характеристики продукта — например, доступность и репутацию торговой марки. Доступность продукта может существенно повлиять на спрос: если продукт недоступен или имеются трудности с его приобретением, сбыт сокращается. В то же время расходы на сбыт, включая хранение необходимых запасов на складе, проценты на омертвленный капитал в виде товарно-материальных запасов, т.е. все виды расходов на ожидание продаж часто составляют существенную долю себестоимости и продажной цены.
Продукция компании является конкурентоспособной по ряду причин:
соотношение невысокой цены и высокого качества,
стильный дизайн и современность,
использование высококачественных материалов при создании моделей и т.д.
Для анализа конкурентного облика новой продукции компании ООО “СпортСтайл” необходимо произвести ее сравнение с другими похожими фирмами.
Таблица 3– Анализ конкурентного облика организации
Наименование рассматриваемого аспекта
Ответы на вопросы:
Фирма Korrio
Фирма «Mr. Dark»
Фирма «Winter-Summer»
Ширина товарной серии
Среди предлагаемой продукции можно выделить:
1)одежда для спорта, отдыха для детей;
2)одежда для взрослых;
3)верхняя одежда;
4)аксессуры для спорта;
5)инвентарь для спорта (коньки, лыжи и т.д.)
Фирма предлагает только молодежную одежду для спорта
Фирма предлагает только молодежную одежду для спорта
Характеристика продукции
Высококачественная продукция
Продукция хорошего качества
Продукция хорошего качества
Цена
Различные ценовые категории товара.
Цена высокая, соответствует качеству.
Средняя цена.
2.3 Частичная смета затрат на внедрение продукции Korrio на рынок спортивных товаров
После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство, чтобы снизить риск необходимы соответствующие испытания, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Чтобы окупить затраты на разработку и производство, продукты должны сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. При этом должны быть проверены ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм – драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Котлер указывает, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок (2, c. 357).
Таблица 4 – Затраты на внедрение товаров марки Korrio на рынок спортивной одежды
Затраты (тыс. руб.)
Фирма «СпортСтайл»
Маркетинг
150
Покупка необходимого оборудования для торгового зала
500
Вспомогательные закупки
Собственно закупка серий товаров
1600
Поскольку деятельность компании «Спорт Стайл» уже отлажена, слишком высоких средств для внедрения на рынок нового товара, а именно продукции фирмы Korrio, не потребуется. Основными пунктами затрат можно считать расходы на рекламу, покупку необходимого оборудования и самой одежды и спортивных аксессуаров Korrio.
3 Разработка маркетинговой стратегии
3.1 Анализ конкурентного облика и целей фирмы ООО “СпортСтайл”
В качестве базовых стратегий могут рассматриваться следующие варианты:
стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия дифференциации, при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
Таким образом, стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей.
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первой предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Эта стратегия может обеспечить получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.
Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности бизнеса за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.
Некоторые авторы предлагают добавить к представленному выше перечню стратегий еще три их разновидности: стратегию масштабирования (scaling), стратегию копирования (duplication) и стратегию дробления (granulation).
Реализация стратегии масштабирования (представленный в ряде Интернет-публикаций перевод названия этой стратегии как «стратегия скалирования», с точки зрения полноты и точности понимания термина, представляется не совсем удачным; этот термин происходит от английского scale – «масштаб») предполагает расширение масштабов производства на основе базовых технологий и увеличение объемов реализации продукции на основе массового маркетинга и при использовании существующих каналов сбыта.
Стратегия копирования обычно подразумевает передачу предпринимательского ноу-хау компании в другие географические регионы (например, открытие филиалов за рубежом или проведение франчайзинговой политики). Применяя эту стратегию, компания повторяет свою бизнес-модель на новых географических рынках.
Рост с использованием стратегий масштабирования и копирования имеет свои пределы. Это происходит тогда, когда компания завладела всеми возможными для себя рынками, спрос на продукцию падает, а усиливающаяся конкуренция делает дальнейший рост слишком дорогим для компании. В этом случае в практике западных компаний используется стратегия дробления, предполагающая определение ячеек бизнеса и активное их развитие). Бизнес-ячейки, создаваемые для работы на рынке нового географического региона, действуют на местных технологиях, с местными клиентами, с помощью местного персонала. Местные предприниматели разрабатывают новые идеи, составляют бизнес-планы, организуют команду и формируют предпринимательские ячейки. Эффективность их работы может быть повышена, если бизнес-ячейкам предоставить доступ к ресурсам, знаниям и информации других подразделений компании. Таким образом, каждая новая ячейка должна использовать существующие технологии, производственные и организационные процессы, но делать все это по-новому.
Стратегия дробления в российском варианте преследует цель снижения издержек и позволяет компании сосредоточить свои ресурсы на основном виде деятельности, достигнув при этом следующих целей:
сохранить «ядро бизнеса» и повысить его экономическую эффективность;
улучшить управляемость непрофильными подразделениями;
развить внутреннее предпринимательство в компании, стимулируя инициативу дочерних предприятий;
повысить чувствительность структуры управления бизнесом к рыночным изменениям;
увеличить акционерную стоимость основного бизнеса.
Как правило, в процессе реализации стратегии дробления целесообразно придерживаться следующей очередности выделения непрофильных активов:
объекты социальной сферы и коммунального хозяйства, сельскохозяйственные подразделения;
подразделения, производящие не основную продукцию, строительные подразделения и транспорт;
ремонтные и вспомогательные службы;
подразделения, производящие комплектующие изделия.
Стратегия дробления нашла широкое применение в различных отраслях российской экономики, в частности в горной промышленности. Элементы стратегии дробления применялись в процессе реструктуризации бизнеса на Михайловском и Лебединском горно-обогатительных комбинатах.
Основными причинами, определившими реализацию на этих предприятиях стратегии дробления, можно назвать:
большую энергоемкость производства, что ограничивает возможности по применению стратегии лидерства в издержках, т.к. цены на энергоресурсы определяются естественными монополиями, а снижение удельных расходов энергоресурсов ограничено значительным износом основных фондов и несовершенством применяемых технологий;
значительные ограничения в применении стратегий дифференциации и первопроходца, т.к. ассортимент железорудной продукции не подвергается изменениям в течение длительного периода времени;
усиление конкурентной борьбы на рынках железорудного сырья со стороны производителей из Южной Америки в конце 90-х годов потребовало концентрации ресурсов горнорудных предприятий России на основном виде деятельности.
Необходимо отметить, что максимальная эффективность реализации стратегии дробления достигается не в период значительного ухудшения финансово-экономического состояния компании, а во время её стабильной работы. В этом случае процесс выделения непрофильных активов компании проходит наиболее организованно и безболезненно.
Для компании ООО «СпортСтайл» характерна «стратегия дифференциации».
Для анализа конкурентного облика фирмы ООО “СпортСтайл” необходимо произвести ее сравнение с другими похожими фирмами.
Таблица 4 – Анализ конкурентного облика организации
Наименование рассматриваемого аспекта
Ответы на вопросы:
Фирма «СпортСтайл»
Фирма «Спорт+»
Фирма «Winter-Summer»
Ширина товарной серии
Среди предлагаемой продукции можно выделить:
1)одежда для спорта, отдыха для детей;
2)одежда для взрослых;
3)верхняя одежда;
4)аксессуры для спорта;
5)инвентарь для спорта (коньки, лыжи и т.д.)
Фирма предлагает только молодежную одежду для спорта
Фирма предлагает только молодежную одежду для спорта
Функциональность продукта
Показатели работы высокие, продолжительность работы 12 часов
Показатели работы высокие, продолжительность работы 9 часов
Показатели работы высокие, продолжительность работы 9 часов
Обслуживание
Обслуживание на высшем уровне, гарантия продукции 1 год
Обслуживание на высшем уровне
Обслуживание на высоком уровне
Наличие
Продукция всегда в наличии
Продукция всегда в наличии
Продукция всегда в наличии
Характеристика продукции
Высококачественная продукция
Продукция хорошего качества
Продукция хорошего качества
Цена
Различные ценовые категории товара.
Накопительная система скидок
Цена высокая, соответствует качеству. Накопительная система скидок
Средняя цена.Накопительная система скидок.
Среди основных целей фирмы ООО «СпортСтайл» на рынке можно выделить следующие:
добиться лидирующего положения на рынке спортивных товаров;
расширение деятельности, освоение новых регионов;
увеличение прибыли путем привлечения новых клиентов, чего можно добиться проведением рекламных и PR-компаний, а также повышением качества продукции и обслуживания;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих.
3.2 SWOT-анализ фирмы «СпортСтайл»
SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
Для составления SWOT-анализа сначала собираются факты, имеющиеся относительно изучаемой проблемы, затем они сортируются следующим образом (5, c. 194-198):
«внешние» и «внутренние», т.е. на те, которые определяются внешней средой, по отношению к фирме, и теми, которые определяются внутренним состоянием фирмы;
на оказывающие положительное влияние на фирму и отрицательное.
Рассортированные факты раскладываются в табличку:
Таблица 4 – Таблица SWOT-анализа
Положительные
Отрицательные
Внутренние
Силы
Слабости
Внешние
Возможности
Угрозы
Таблица 5 - SWOT-анализ для ООО «СпортСтайл»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наименование
Подробное описание
Традиции высокого качества обслуживания
Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для иммитирования конкурентами
Опыт работы более 10 л
Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
Потребители
Широкий круг потребителей услуг данной фирмы
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Демотивирующая система компенсации сотрудников
Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Партнеры
являются конкурентами, 100% обоюдное доверие и поддержка недостижимы
ВОЗМОЖНОСТИ
Ненасыщенность рынка
Представляет большие возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время
Повышение уровня жизни
Диктует необходимость введения более дорогих товаров, возможность увеличения маржи.
УГРОЗЫ
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер
Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
Технология
может пойти по иному пути развития, может не оправдать ожиданий.
Для более эффективной работы предприятия в дальнейшем руководству следует принять меры по увеличению прибыли предприятия
Для достижения этой цели уже к 2008 году предприятию следует провести ряд важных мероприятий. Необходимо использовать имеющиеся резервы для удовлетворения сезонных потребностей покупателей к 2008 году, т. е. увеличить запасы соответствующих товарных групп к концу зимы – началу весны. Такую политику фирма ООО «СпортСтайл» уже начала активно использовать в 2006 году и её результат имел заметный положительный эффект.
Руководству ООО «СпортСтайл» следует провести в магазинах анкетирование покупателей с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов и марок спортивных товара.
Существует также такое понятие, как человеческий фактор. Корректное и доброжелательное отношение продавца к покупателю, его активное участие и совет в выборе товара, красочный плакат в магазине «Мы рады видеть Вас вновь» положительно влияет на клиентов магазина.
3.3 Фазы жизненного цикла нового товара
Существование жизненного цикла товара означает, что перед фирмой встают две крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые товары для замены находящихся в стадии упадка (проблема разработки новинок). И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими товарами на каждом из этапов их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к этапам жизненного цикла товара). Некоторые компании, не умея как следует работать с существующими товарами, концентрируют свои усилия на создании новинок. Другие, наоборот, направляют энергию на работу с существующими товарами в ущерб созданию достаточного количества новинок с расчетом на будущее. Фирме необходимо как-то сбалансировать эти две крайности (6, c. 136).
С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.
Компания может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство чужого товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.
В данной работе рассмотрен первый тип внедрения новинок на рынок.
Фаза жизни товаров Korrio для предприятия «Спорт Стайл»:
1. Разработка идеи. Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически, а не от случая к случаю. В противном случае фирма может найти десятки идей, но большинство из них не подойдет с точки зрения специфики её деятельности.
2. Отбор идей. Цель деятельности по формированию идей заключается в выработке как можно большего их числа. Цель последующих этапов - сократить это число. Первым шагом на этом пути является отбор идей.
3. Разработка замысла и его проверка. Важно провести четкое различие между идеей, замыслом и образом товара. Идея товара -то общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы, по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара - -роработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара, конкретное представление, сложившееся у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре.
4. Стратегия маркетинга.
Рисунок 2 - Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу
Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга: более эффективного товародвижения для улучшения деятельности каналов распределения, поступательного продвижения, что включает рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи и продуманной политики ценообразования.
Зарубежные исследования показывают следующую вероятность успеха различных стратегий (4, c. 427).
- старый продукт на старом рынке - 50%;
- новый продукт на старом рынке - 33%;
- старый продукт на новом рынке - 20%;
новый продукт на новом рынке - 5%.
В любом случае, какую из стратегий ни выбрала бы компания, прежде всего необходимо:
изучить на рынке России деятельность конкурентов, разработать свою программу, которая будет содержать:
1. Более выгодные условия для клиентов.
2. Привлекательную ценовую политику.