Анализ внешней и внутренней среды салона красоты «Фурор»

Оглавление


Введение
1. Системный подход в управлении
1.1. Организация как система
1.2. Классификация систем по различным признакам
1.3. Характеристика салона красоты «Фурор»
2. Целеполагание в управлении
2.1. Определение понятий «миссия», «цель», «задача»
2.2. Примеры миссий реально существующих организаций
2.3. Миссия салона красоты «Фурор» и «дерево целей»
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей
3.1. Внутренняя среда организации
3.2. Внешняя среда организации
3.3. Характеристика основных методов анализа
3.3.1. Метод «5х5»
3.3.2. Профиль среды
3.3.3. PEST (ПЭСТ)-анализ
3.3.4. SWOT-анализ
3.3.5. SNW-анализ
3.4. Анализ внешней и внутренней среды салона красоты «Фурор»
3.4.1. ПЭСТ-анализ
3.4.2. SWOT-анализ
4. Природаи состав функций менеджмента
4.1. Классификация функций управления
4.2. Характеристика основных функций управления
4.3. Менеджмент салона красоты «Фурор»
5. Проектирование организационной структуры управления
5.1. Характеристика основных видов организационных структур
5.2. Принципы построения организационной структуры
5.3. Проектирование структуры управления салона красоты «Фурор»
Заключение
Список используемой литературы

Анализ внешней и внутренней среды салона красоты «Фурор»

...
Рис. 3.3. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
3.3.3. PEST (ПЭСТ)-анализ
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/пра­вовой, экономический, социокультурный и технологический). Пер­вый его шаг — идентификация основных внешних факторов, воз­действующих на деятельность организации. Примеры некоторых из них представлены на рисунке.
Рис. 3.4. Идентификация факторов макросреды
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста орга­низации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на кон­курентное позиционирование.
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:
1. выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
2. концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
3. учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходи­мость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее раз­вития и определить уровень возможных изменений.
Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации,— пер­вый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
М. Портер предлагает несколько инструментов анализа кон­курентной среды, в частности пятифакторную модель исследова­ния структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы.
1. Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.
2. Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим чис­лом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначитель­ную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.
3. Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуа­циях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков неве­лики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобрета­ет значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.
4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых перемен­ных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых ими­тациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угро­зе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. В то же вре­мя появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телеком­муникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организа­ция-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщи­ков на новых рынках.
5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень кон­куренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперни­ков примерно равны; на медленно растущих рынках (развора­чивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях с высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возмож­ностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероят­ностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер характеризует степень конкурентного соперниче­ства как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку низкая прибыль — неизменный спутник интенсивной конкуренции.
Таким образом, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление дейст­вия основных сил конкурентной среды, организации получают воз­можность воспользоваться конкурентными преимуществами, про­тивостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.
Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней сре­ды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразит­ся на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.
3.3.4. SWOT-анализ
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожа­луй, одним из наиболее известных и распространенных качественных мето­дов проведения стратегического анализа. SWOT обозначает стратегические факторы внешней и внутренней среды компании: Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
Он используется консультантами, менеджерами компаний, изучается студентами и слушателями бизнес-про­грамм, обязательно присутствует (упоминается) в книгах по стратегическому менеджменту и маркетингу. Привлекательность и популярность данного ме­тода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступ­ностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
Напомним, что основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтер­натив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является SWOT-матрица, приведен­ная на рис. 3.5.
Внутренние факторы
___________________
Внешние факторы
СИЛЫ КОМПАНИИ (S)
Перечислите 5-10 внутренних сил
СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
Перечислите 5-10 внутренних сла­бостей
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)
Перечислите 5–10 внешних возможно­стей
SO-стратегии
Сгенерируйте стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды
WO-стратегии
Сгенерируйте стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)
Перечислите 5–10 внешних угроз
ST-стратегии
Сгенерируйте стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды
WT-стратегии
Сгенерируйте стратегии, которые минимизируют слабости и помо­гают избежать угроз (стратегия обо­ронительного типа)
Рис. 3.5. SWOT-матрица
Однако, как и другие качественные модели, эта матрица обманчива проста. Обобщение значительного эмпирического материала, собранного в процессе обучения менеджеров в рамках Федеральной программы подготов­ки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ и других бизнес-программ, а также в процессе консалтинговой деятельности авторов, позволяет нам присоединиться к мнению зарубежных исследователей, кото­рые скептически оценивают практику применения SWOT-анализа.
В связи с этим мы хотим проанализировать типичные ошибки, которые допускают менеджеры при использовании данной техники в процессе страте­гического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Также высказать свои соображения и рекомендации по пово­ду проведения такого анализа и использования его результатов в качестве фундамента формирования стратегии развития компании.
Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:
1. Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов.
2. Информационный – обусловлен сложностями информационной под­держки данной техники.
3. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWОТ-анализа в стратегическом процессе.
Однако «ловушки» возникают даже при использовании техники анали­за в таком упрощенном виде, и связаны они чаще всего со смешением факто­ров и действий (стратегических альтернатив), а также внешних и внутренних факторов.
Чаще всего наблюдается смешение объективно существующих внеш­них (рыночных) факторов и возможных управленческих решений (стратеги­ческих альтернатив), которые могут быть приняты по итогам стратегического анализа. Особенно это касается квадрата SWOT-матрицы, где должны быть отражены благоприятные тенденции и явления внешней среды (возможно­сти), которые находятся вне сферы контроля менеджеров компании и кото­рые могут быть использованы для развития и роста компании. Вместо воз­можностей или объективных факторов внешней среды в данном квадрате нам встречались такие предложения, как диверсификация, выход на международ­ные рынки, развитие сбытовой сети и т.д. Но эти предложения – управленче­ские решения, которые могут быть приняты в ответ на возможности или уг­розы внешней среды.
Данный факт свидетельствует о довольно грустном явлении: менед­жеры не в состоянии увидеть рыночные возможности (ниши, бизнес-сегмен­ты), которые и должны определить стратегические решения. Вместо этого сразу предлагаются решения – диверсификация, экспорт и пр.
Другой типичной ошибкой, свидетельствующей об аналитической сла­бости менеджмента, является смешение внешних и внутренних факторов. Чаще всего путают возможности рынка и сильные стороны самой компании, хотя встречается смешение угроз рынка и слабых сторон компании.
Универсальность используемых при заполнении SWOT-матрицы фор­мулировок, отсутствие их привязки к специфике конкретной компании и конкретного рынка также дискредитирует саму идею данного метода.
Отмеченные методические ошибки приводят к искажению выводов от­носительно позиции компании на рынке и отрицательно влияют на процесс формирования стратегии.
Важными моментами, определяющими полезность использования SWOT-анализа в стратегическом процессе, являются также четкая постанов­ка целей анализа и отработка механизмов его проведения. Безусловно, полез­но обращение к менеджерам и специалистам компании, выявление их мне­ния, особенно в режиме групповой работы (мозгового штурма, дискуссии). Однако надо понимать, что в идеале SWOT-анализ – это заключительный этап стратегического анализа компании, который опирается на информацию, полученную в результате применения таких инструментов, как PEST-анализ, анализ заинтересованных групп, конкурентный анализ и разведка рынка, ме­тод сценариев, идентификация ключевых факторов успеха, методы анализа потребителей, управленческий анализ внутренней среды компании и др.
Рис. 3.6. Взаимодействие методов анализа
3.3.5. SNW-анализ
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
Наименование стратегической позиции
Качественная оценка позиции
Сильная (S)
Нейтральная (N)
Слабая (W)
1
Стратегия организации
2
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе
2,1
Бизнес 1
2,2
Бизнес 2
2,3
Бизнес 3
2,4
Бизнес 4
2,5
Бизнес 5
3
Оргструктура
4
Финансы, как общее финансовое положение
4,1
Финансы как состояние текущего баланса
4,2
Финансы как уровень бух. Учета
4,3
Финансы как финструктура
4,4
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
4,5
Финансы как уровень финансового менеджмента
5
Продукт как конкурентоспособность в целом
5,1
Продукт 1
5,2
Продукт 2
5,3
Продукт 3
5,4
Продукт 4
5,5
Продукт 5
6
Структура затрат (в целом), в том числе
6,1
Бизнес 1
6,2
Бизнес 2
6,3
Бизнес 3
6,4
Бизнес 4
6,5
Бизнес 5
7
Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе
7,1
Как материальная структура
7,2
Как умение торговать
8
Информационная технология
9
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
10
Способность к лидерству в целом, в том числе
10,1
Способность к лидерству 1 ого лица
10,2
Способность к лидерству всего персонала
10,3
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11
Уровень производства в целом, в том числе
11.1
Качество материальной базы
11.2
Как качество инженеров
11.3
Как качество рабочих
12
Уровень маркетинга
13
Уровень менеджмента
14
Качество торговой марки
15
Качество персонала
16
Репутация на рынке
17
Репутация как работодателя
18
Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18.1
С федеральным правительством
18.2
С правительством субъекта федерации
18.3
С органами местного самоуправления
18.4
С системой налогового контроля
19
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1
с корпоративными
19.2
с отраслевыми
20
Отношение со смежниками
21
Инновации как исследования и разработки
22
Послепродажное обслуживание
23
Степень вертикальной интегрированности
24
Корпоративная культура
25
Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30
3.4. Анализ внешней и внутренней среды салона красоты «Фурор»
3.4.1. ПЭСТ-анализ
Для проведения заданного анализа необходимо все приведенные выше факторы внешней и внутренней среды салона идентифицировать по четырем признакам:
1. Политический/правовой признак
2. Экономический признак
3. Социокультурный признак
4. Технологический признак.
На основании перечня факторов построим матрицу ПЭСТ-анализа:
Следующим шагом ПЭСТ-анализа является исследование структуры отрасли. Для этого можно применить пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы:
1. Барьеры на входе.
2. Относительная власть покупателей.
3. Относительная власть поставщиков.
4. Угроза субститутов.
5. Уровень отраслевой конкуренции.
Вывод: салон красоты «Фурор» слабо подвержен внешним и внутренним угрозам, т.к. является представителем рынка монополистической конкуренции, который обусловлен невысокими барьерами для входа на рынок; множеством фирм, реализующих однородные товары или услуги; возможностью в некоторой степени влиять на цены. Барьеры на входе на рынок для салонов красоты отсутствуют; нет угрозы субститутов, потому что услуги салона красоты практически не имеют заменителей; Уровень отраслевой конкуренции очень высок, что является плюсом для организации.
3.4.2. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это заключительный этап стратегического анализа компании, который опирается на информацию, полученную в результате применения таких инструментов, как PEST-анализ.
Матрица SWOT-анализа для салона красоты «Фурор» выглядит следующим образом:
Внутренние факторы
Внешние факторы
СИЛЫ КОМПАНИИ (S)
1. Высокая квалификация специалистов;
2. Хорошая репутация у покупателей;
3. Преимущества в области конкуренции;
4. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации
СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
1. Салон ориентирован на потребителей с нестабильным достатком ниже среднего («бизнес-класс»)
2. Маркетинговые способности ниже среднего;
3. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)
1. Увеличение числа занятых.
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка;
3. Расширение ассортимента услуг;
4. Лидерство среди конкурирующих фирм;
Попытаться привлечь как можно большее число покупателей, используя сетевой метод: за привлечение дополнительных клиентов любой потребитель может получить скидку на услуги. Больше новых потребителей – больше скидка!
Удержать клиентов салона от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве оказываемых услуг за счет использования качественного оборудования и применения проверенных материалов
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)
1. Возможность появления новых конкурентов;
2. Замедление роста рынка;
3. Неблагоприятная политика правительства;
4. Изменение потребностей и вкуса покупателей.
Поскольку цены салона несколько выше, чем у конкурентов, многие потенциальные потребители в силу отсутствия полной информации о салоне предпочтут обслуживаться в более дешевых салонах.
Появившийся конкурент может предложить рынку услугу, аналогичную той, что оказывает салон красоты «Фурор», по более низким ценам
4. Природа и состав функций менеджмента
4.1. Классификация функций управления
Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Сущность функции управления состоит в том, чтобы обеспечить выполнения ре­шения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие от­ношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми членами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем разделения ответственности и полномочий, а также управления взаимосвязей между раз­личными видами работ. Затем выполнение поручений необходимо проконтролировать.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Контроль является управленче­ской деятельностью, задачей которой является количественная и качествен­ная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инст­рументы выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон дея­тельности, учет и анализ.
По времени осуществления контроль бывает предварительным, теку­щим и заключительным.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, проце­дур, линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения долж­ностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (со­ставление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов мини­мально допустимых уровней качества, проведение проверок).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необ­ходима обратная связь.