Реализация принципа рациональности в процессах организационного управления

Введение
1. Теоретические основы реализации принципа рациональности в процессах организационного управления
1.1. Система принципов и законов в процессах организационного управления государственными организациями
1.2. Основные направления реализации принципа рациональности в процессах организационного управления
2. Анализ реализации принципа рациональности в процессах организационного управления ГУП «Водоканал»
2.1. Оценка экономической деятельности ГУП «Водоканал»
2.2. Оценка рациональности в процессах организационного управления ГУП «Водоканал»
3. Мероприятия по повышению рациональности в процессах организационного управления ГУП «Водоканал»
Выводы
Список литературы
Приложение

Реализация принципа рациональности в процессах организационного управления

От 1 до 5 млн. единиц
122
12,29
126 715
9,64
От 5 до 10 млн. единиц
23
2,32
144 326
10,98
Свыше 10 млн. единиц
31
3,12
911 888
69,40
Итого
993
100,00
1313896
100,00
Из таблицы видно, что чуть более 50% договоров ГУП «Водоканал» были согласованы по малому кругу согласований, и около 50% по большому кругу согласований, т.е. за год около 500 документов было рассмотрено указанными должностными лицами, таким образом, всего было выполнено порядка 3 500 только положительных согласований. Иными словами данная процедура является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия возможностей по ее оптимизации сделано не было.
С другой стороны, по отдельным процессам управления (например, по управлению персоналом) Управляющая компания не получает необходимой информации о состоянии дел в данной сфере из-за не отстроенности процессов и процедур управления, что приводит к тому, что процесс фактически не является управляемым и подконтрольным ГУП «Водоканал»..
3. Мероприятия по повышению рациональности в процессах организационного управления ГУП «Водоканал»
В зоны развития можно определить оптимизацию системы управления в рамках ГУП «Водоканал», путем оптимизации распределения управленческих функций между Управляющей компанией и производственными Предприятиями, минимизацию количества операций по согласованию и упрощение процедур принятия решений.
С точки зрения рациональности – управление основными производственными процессами должно быть максимально делегировано Директорам предприятий, включая планирование деятельности и экономическое прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента Предприятий и обеспечена ответственность за конечный результат работы. В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и процессы Предприятий могут быть выведены в специализированное подразделение – Общий центр обслуживание (подробнее смотри следующий подраздел). Процесс финансового управления необходимо оставить централизованным.
В рамках данной зоны развития можно выделить следующие направления совершенствования управленческих процессов ГУП «Водоканал», представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Предложения по совершенствованию управленческих процессов ГУП «Водоканал»
Зона развития
Предложения по совершенствованию
Оптимизация процессов управления
1. Определение принципов распределения функций между Управляющей компаний и предприятиями;
2. Распределение функций;
3. Описание и оптимизация процессов управления Предприятиями Группы силами специалистов ДРСУ и Консультантов;
4. «Опрозрачивание» распределения функций и взаимоотношений между подразделениями УК и Предприятий, путем разработки и утверждения Положений по системе управления УК и Предприятий, где будет зафиксировано как распределение функций и ответственности между функциональными областями, так и между уровнями управления;
5. Определение и регламентация наиболее критичных процессов управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Как уже было отмечено выше, в компании проводится большая работа по повышению эффективности основных производственных процессов. В то же время мы хотели бы отметить, что у предприятия так же имеются резервы по повышению эффективности обеспечивающих процессов и оптимизация численности занятого в данной сфере персонала.
Если рассматривать ГУП «Водоканал» как единый производственный комплекс, и учесть, что филиалы входящие в ГУП «Водоканал», расположены компактно, то для повышения эффективности работы ГУП «Водоканал» целесообразно создание единой сервисной организации, которая возьмет на себя функции по обеспечению деятельности основных бизнес-единиц – Общего центра обслуживания.
Общий центр обслуживания (ОЦО) – это предприятие или подразделение компании, объединяющее вспомогательные бизнес-процессы основных предприятий/подразделений компании с целью создания условий для концентрации их усилий на основной деятельности.
ОЦО обычно включает в себя повторяющиеся процессы, т.к. здесь достигается больший эффект.
ОЦО может специализироваться на отдельных видах деятельности (бизнес-процессах), либо оказывать комплекс различных услуг.
ОЦО является подготовительным этапом для последующего вывода вспомогательных работ/услуг на сторону в независимое предприятие (аутсорсинг).
Потенциальные выгоды от создания ОЦО:
Сокращение затрат на осуществление и поддержку процессов.
Экономия на процессах за счет эффекта масштаба – выполнения большого объема однотипных операций.
Создание основы для контроля затрат за счет их попроцессного раздельного учета.
Повышение компетенции и технического уровня в виду концентрации ресурсов.
Повышение управляемости в виду простых (плоских) схем управления центром.
Стандартизация процессов и данных, приводящая к перспективной экономии.
Обеспечение легкой и мало затратной интеграции новых предприятий в существующую структуру компании.
Лучшая адаптивность и больший эффект при переходе к новым технологиям и методам работы.
Ключевые принципы создания ОЦО:
Функционирование на основании договоров на оказание услуг.
Единые стандарты работы.
Интегрированная информационная система.
Плоская организационная структура.
Высокое качество услуг.
Экономическая окупаемость.
Использование лучшей практики ведения работ.
Привлечение лучших специалистов в своей области.
Кроме того, выведение сервисных видов деятельности (таких как автотранспортное обслуживание и ремонтно-строительные услуги) в отдельную организацию, позволит ГУП «Водоканал» приобретать данные услуги на конкурсной основе и по результатам принять решение о целесообразности или не целесообразности осуществления данных работ собственными силами.
В результате реализации приведенных предложений в ГУП «Водоканал» будет сформирована следующая организационно-функциональная структура:
Корпоративный центр – (формирование стратегии, планирование и контроль деятельности ГУП «Водоканал», финансовое управление);
Производственные ядра – (планирование собственной деятельности в соответствии с установленные контрольными показателями, выполнение производственных программ);
Общий центр обслуживания – (выполнение обеспечивающих функций: бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, автотранспортное обслуживание, ремонтно-строительные услуги и т.п.)
В рамках данной зоны развития возможны следующие направления совершенствования организации обеспечивающих (сервисных) процессов:
Таблица 3.2.
Предложения по совершенствованию обеспечивающих (сервисных) процессов
Зона развития
Предложения по совершенствованию
Передача обеспечивающих процессов в ОЦО
1. Выделение обеспечивающих (сервисных) процессов и выбор наиболее критичных и масштабных.
2. Разработка технико-экономического обоснования и оценка эффективности передачи процесса в ОЦО.
3. Проработка детального организационного дизайна.
4. Внедрение операционной модели.
5. Контроль внедрения и совершенствование процесса обслуживания.
.
Выводы
Таким образом, в ходе исследования получены следующие результаты:
Чистая прибыль предприятия, в соответствии с действующим законодательством в области та­рифного регулирования, направляется в полном объеме на модернизацию и развитие инфраструк­туры предприятия: водопроводных и канализаци­онных сетей, водопроводных и канализационных станций, насосных станций и т.д. ГУП «Водоканал» на протяже­нии последних лет сохраняет достаточно высокий уровень платежеспособности, о чем свидетель­ствует превышение суммы оборотного капитала над краткосрочными пассивами. Значения основных коэффициентов ликвидности находятся в пределах нормативных значений, что свидетельствует о способности предприятия свое­временно рассчитываться по своим обязательствам. ГУП «Водоканал» сохраняет устойчивую структуру баланса, в которой преобла­дают внеоборотные активы, что объясняется специ­фикой отрасли водопроводно-канализационного хозяйства, которая характеризуется высокой фондоемкостью. Удельный вес основных средств в структуре баланса составляет более 70%. Ко­эффициенты финансовой независимости и соот­ношения собственных и заемных средств имеют весьма высокие значения, что свидетельствует об устойчивой структуре капитала организации.
Таким образом, предприятие характеризуется как финансово устойчивое и динамично развивающе­еся, сохраняющее достаточный уровень платеже­способности.
Управление в государственных предприятиях опирается как на объ­ективные экономические законы и законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебной деятельности: обществен­ных, коллективных и личных. Важной особенностью управле­ния является то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность деятельности.
Управление опирается как на объ­ективные законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему принципов. Под принципами управления понимаются руководя­щие идеи, правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуется управляющая система.
В зоны развития можно определить оптимизацию системы управления в рамках ГУП «Водоканал», путем оптимизации распределения управленческих функций между Управляющей компанией и производственными Предприятиями, минимизацию количества операций по согласованию и упрощение процедур принятия решений.
С точки зрения рациональности – управление основными производственными процессами должно быть максимально делегировано Директорам предприятий, включая планирование деятельности и экономическое прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента Предприятий и обеспечена ответственность за конечный результат работы. В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и процессы Предприятий могут быть выведены в специализированное подразделение – Общий центр обслуживание (подробнее смотри следующий подраздел). Процесс финансового управления необходимо оставить централизованным.
  Список литературы
1. Бережная Е.В., Бережной В.И.. Методы моделирования экономических систем. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 368 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. - 106 с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 492 с.
4. Глазков М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, - 448 с.
5. Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.
6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В.И. Кнорринг. - М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. - 528 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2008.- 502 с.
8. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 2007, №4, стр.36.
9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с.
10. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.
11. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
12. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2005. - 399 с.
13. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2008. – 479с.
14. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2009. – 264 с.
15. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М.,2007. – 224с.
16. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, Трикста – 2006. – 352 с.
17. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
18. Новосельцев В.И. - Теоретические основы системного анализа - М.: Издат. Дом «Филин», 2007. – 400с.
19. Папкин А.И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 288 с.
20. Рейнгольд Л. - Структурирование информации: системный подход - Ростов на Дону: Феникс, 2009. – 448с.
21. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 539 с.
22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 271 с.
23. Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344-360. Статья - М.: ТЕИС, 2003
24. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 523 с.
Приложение
Организационная структура ГУП «Водоканал»
Бухгалтерский баланс
Коды
Форма № 1 по ОКУД
0710001
на 31 декабря 2007года
Дата (год, месяц, чис­ло)
Организация МУП "Водоканал»
по ОКПО
03323809
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
7830000426
Вид деятельности
по ОКВЭД
90.00.1,41.00.1,
41.00.2, 80.42,
85.11.2,85.12,
85.13,85.14.3,
85.14.4
Организационно-правовая форма / форма собственности Государственное унитарное предприя­тие собственности субъектов РФ
по ОКОПФ/ ОКФС
42
13
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
АКТИВ
Код показа­теля
На начало
отчетного
периода
На конец
отчетного
периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы в том числе:
ПО
30408
30 217
НИОКР
111
...
...
Основные средства, в том числе:
120
58 325 885
64 744 680
здания
121
8 382 556
8 309 954
сооружения
122
46 645 576
32 876 878
машины и оборудование
123
2 993 388
3 276 147
Незавершенное строительство
130
17 708 944
17 908 394
Доходные вложения в материальные ценности
135
—
—
Долгосрочные финансовые вложения
140
162 487
188 524
Отложенные налоговые активы
145
264904
301816
Прочие внеоборотных активы
150
...
...
ИТОГО по разделу I
190
76 492 628
83 173 831
II. ОЬОРОТИЫК АКТИВЫ
Запасы,
в том числе:
210
785 514
1 176 588
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
506 429
580 879
животные на выращивании и откорме
212
—
44
затраты в незавершенном производстве
213
—
—
готовая продукция и товары для перепродажи
214
—
—
товары отгруженные
215
...
...
расходы будущих периодов
216
279 085
595 665
прочие запасы и затраты
217
—
—
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
220
261769
250 533
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), в том числе:
230
2(4 787
209 654
покупатели и заказчики
231
255 560
205 524
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), в том числе:
240
3 497 407
3 985 856
покупатели и заказчики
241
2 385 199
2 531 337
Краткосрочные финансовые вложения
250
15 226
15 226
Денежные средства
260