Содержание трудового договора (на примере ОАО "ВУЗ банк")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР КАК ОСНОВАНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 5
1.1 Общая характеристика трудового договора как основания возникновения трудового правоотношения 5
1.2 Особенности содержания трудового договора 13
1.3 Классификация трудовых договоров по сроку 20
2. АНАЛИЗ ОТНОШЕНИЙ ПО ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЮ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОАО «ВУЗ-БАНК»25
2.1 Общая характеристика предприятия 25
2.2. Трудовые ресурсы и организационное развитие банка 30
2.3. Обучение и организация управления персоналом в ОАО «ВУЗ-банк» 35
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ОАО «ВУЗ-БАНК» 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 51
ПРИЛОЖЕНИЯ 54
Приложение 1. Договор о сохранении коммерческой и банковской тайны сотрудником банка 54
Приложение 2. Трудовой договор со специалистом службы внутреннего контроля банка 60

Содержание трудового договора (на примере ОАО "ВУЗ банк")

Согласно рейтингу, опубликованному журналом «Деньги» 23 марта 2009 г., ОАО «ВУЗ-банк» входит в 200 крупнейших российских банков по размеру чистых активов (по состоянию на 1 января 2009 г.). Финансовая организация заняла 167 позицию среди кредитных учреждений России и 5-е место среди банков Екатеринбурга. В то же время, на фоне мирового финансового кризиса, перед всеми кредитными учреждениями встает задачи увеличения своей финансовой устойчивости. Исходя из данных финансового отчета ОАО «ВУЗ-банк» чистые активы Банка на 01.01.2010 г. составили 8 464,0 млн. руб. и снизились на 1 281,4 млн. руб. или на 13,1 %. Величина собственных средств Банка на 01.01.2010 составила 984,7 млн. руб. и снизилась за 2009 год на 67 млн. руб. или на 6,4%. Банк окончил отчетный 2009 год с отрицательным финансовым результатом. Чистый убыток Банка составил 156,3 млн. руб.Преобладающим направлением при размещении ресурсов в отчетном году традиционно являлось кредитование. В структуре активов ОАО «ВУЗ-банк» на 01.01.09 г. основное место 67,9 % занимала ссудная и приравненная к ней задолженность. Общая величина кредитов, предоставленных населению, составила на начало 2010 года 2 882,4 млн. руб., что ниже показателя на 01.01.2009, соответственно на 208,5 млн. рублей или на 10,0%. Снижение портфеля кредитов, предоставленных корпоративным клиентам, за 2009 год составило 1 665,3 млн. руб. или 4,0 % и составил 4 258,9 млн.руб. Снижение роста объемов кредитования в 2009 году произошло, в основном за счет кризисных проявлений в экономике и переориентации деятельности банка на привлечение пассивов. Удельный вес кредитов, отнесенных к первой и второй категориям качества, составляет 57,9 % от суммарного объема портфеля ссуд, оцениваемых на индивидуальной основе. Доля просроченной задолженности в общей сумме ссудной задолженности Банка составляет 13,0%. Устойчивый рост клиентской базы на протяжении последних лет свидетельствует о репутации Банка как надежного партнера. Структура пассивов ОАО «ВУЗ-банк» по итогам 2009 года характеризуется увеличением привлечённых средств клиентов. Их основу составляют средства юридических лиц (81,2 % пассивов), которые представлены остатками на расчётных счетах, срочными депозитами и долгосрочными привлеченными средствами юридических лиц. На протяжении отчётного 2009 года ВУЗ-банк поддерживал ликвидность на достаточном уровне, обеспечивая выполнение всех обязательных нормативов ликвидности, установленных Центральным банком РФ. Высоколиквидные активы (касса и остаток на счетах в Центральном банке) поддерживались на уровне, необходимом для обеспечения платежей и расчётов клиентов. Их доля в общей сумме активов на конец отчетного периода составила 5,2%. Ниже представлены данные о динамике активов, собственных средств и кредитования физических лиц ОАО «ВУЗ-банк» в 2004-2008 г.г.342900-147320Рис. 1. Активы ОАО «ВУЗ-банк» в 2004-2008 г.г.Рис. 2. Собственные средства ОАО «ВУЗ-банк» в 2004-2008 г.г.Рис. 3. Объем кредитования физических лиц в 2004-2008 г.г.Из вышеприведенных данных можно сделать вывод о том, что тенденции изменения финансовой ситуации в ОАО «ВУЗ-банк» соответствуют не только общероссийским, но и общемировым, связанным с текущим финансовым кризисом и его последствиями.2.2. Трудовые ресурсы и организационное развитие банкаРазвитие коммерческих банков напрямую зависит от эффективности управления, причем в банковской деятельности чрезвычайно высока мера рисков и серьезная управленческая ошибка может стать роковой. Эффективность управления, в свою очередь, тесно связана с определением (выбором) рыночной ниши, в которой намерен осуществлять свою деятельность коммерческий банк. Этот исходный момент нуждается в дальнейшей конкретизации. В самом общем виде взаимодействие банковских услуг и клиентов целесообразно рассматривать с двух позиций.1. С точки зрения организации клиентов по отраслевому (вид деятельности) и территориальному признаку можно выделить банки, специализирующиеся на обслуживании определенной группы клиентов на основе разработки одной или нескольких специфических банковских услуг.2. С точки зрения организации предоставляемых клиентам банковских услуг по признаку специализированности и универсальности целесообразно выделить продуктово-специализированные и продуктово-универсальные банки.Вышеуказанная укрупненная характеристика банков позволяет выделить четыре основных типа банков, приведенных в Таблице 1.Таблица 1.КлиентыБанковские услугиОднородность отраслевой принадлежности или технологическая взаимозависимостьОбщность территориального расположенияУзкоспециализированныеБанки, предоставляющие узкоспециализированные услуги клиентам, организованным по принципу общей отраслевой принадлежности или технологической взаимозависимостиБанки, предоставляющие узкоспециализированные услуги клиентам, организованным по принципу общности их территориального расположенияУниверсальные, комплексныеБанки, предоставляющие универсальные или комплексные услуги клиентам, организованным по принципу общей отраслевой принадлежности или технологической взаимозависимостиБанки, предоставляющие универсальные или комплексные услуги клиентам, организованным по принципу общности их территориального расположенияТак как банки действуют в различных рыночных нишах и специализируются на оказании разнообразных видов услуг, то их структуры могут существенно различаться.Организация деятельности банка предполагает создание внутри банка подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Организационная структура банка чаще всего включает несколько так называемых «идеальных» типов организационной структуры. В самом общем виде управленческая деятельность применительно к банкам может быть структурирована по функциональному признаку и по отделениям (филиалам).В основе линейно-функциональной структуры управления банком лежит принцип создания отделов и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам банка. Традиционные функциональные подсистемы банка, как правило, включают: общеуправленческие отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные (юридический отдел, отдел кадров и т.п.); отделы, отвечающие за производство и сбыт банковских услуг (кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по хранению ценностей, отдел по консультированию клиентов и т.п.); вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет (бухгалтерия, канцелярия, вычислительный центр и т.п.). Все три группы отделов создаются в банке по функциональному признаку – в соответствии с характером выполняемых работ, причем в ряде случаев функциональные отделы могут, в свою очередь, подразделяться на более мелкие функциональные подразделения. Такой тип организационной структуры обеспечивает высокий уровень внутрибанковской специализации. Однако узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов в случае комплексных банковских услуг, так как клиенты вынуждены взаимодействовать с несколькими слабо связанными друг с другом отделами банка.Ключевым элементом филиальной структуры является не функциональные подсистемы, а отделения (филиалы). Структурирование коммерческого банка по отделениям (филиалам) осуществляется обычно по одному из трех критериев:по группам оказываемых банковских услуг (продуктовая специализация);по группам клиентов (потребительская специализация);по обслуживаемым территориям (территориальная специализация).Каждая специализация имеет свои преимущества. Так, продуктовая специализация позволяет сконцентрировать усилия на производстве и сбыте отдельных банковских услуг или относительно небольших пакетов услуг и тем самым существенно повысить их рыночную конкурентоспособность. Специализация по группам клиентов способствует комплексному обслуживанию целевой группы клиентов на основе предоставления им всех необходимых банковских услуг. При территориальной специализации существенно облегчается решение проблем деятельности банка, обусловленных местным законодательством, особенностями потребностей клиентов на территории и т.п. Поскольку каждый из вариантов структурирования банков на основе отделений (филиалов) имеет свои преимущества, для их объединения применяются многомерные формы организационной структуры банка. Выбор организационной структуры, адекватной конкретному моменту времени, связан с необходимостью организационного проектирования. Такое проектирование, в случае непрерывности, призвано обеспечить целенаправленное организационное развитие банка.Для ОАО «ВУЗ-банк» характерна смешанная специализация – как территориальная (имеется целый ряд дополнительных офисов и отделений в г. Екатеринбурге и в Свердловской области), так и потребительская (в г. Екатеринбурге существует дополнительный офис «Центр обслуживания малого и среднего бизнеса»). В то же время, безусловно, в ОАО «ВУЗ-банк» существуют и вышеперечисленные функциональные подсистемы, поскольку подобное деление по направлениям деятельности позволяет оптимизировать работу конкретных подразделений. При этом возникает проблема выработки системы отношений «руководитель-подчиненный», поскольку, например, сотрудник отделения или филиала, исходя из формально-юридической подчиненности и содержания правоотношений «работодатель-работник», подчиняется руководителю своего отдела в дополнительном офисе (отделении), а при отсутствии такового – руководителю дополнительного офиса (отделения), поскольку именно руководитель дополнительного офиса (отделения) заключает трудовой договор с сотрудниками своего подразделения в качестве представителя работодателя (банка) по доверенности. В то же время при выполнении конкретной трудовой функции, связанной с реализацией того или иного направления деятельности банка сотрудник дополнительного офиса (отделения) также выполняет указания сотрудников соответствующего департамента банка, что никоим образом в трудовом договоре с данным сотрудником не отражается. То есть, по сути, имеет место как трудо-правовое подчинение, так и функциональное подчинение, при этом второй вид подчинения не формализован и не закреплен в договоре, заключаемом между работником и работодателем.Полагаю необходимым привести конкретный пример данных двух видов подчинения применительно к сотруднику отдела кредитования дополнительного офиса (таблица 2):Таблица 2Виды подчинения на примере сотрудника отдела кредитования дополнительного офиса ОАО «ВУЗ-банк»Вопросы, по которым работник находится в подчиненииВид подчинения, лицо, которому подчиняется сотрудник, обоснованиеЗаключение, исполнение, изменение трудового договораТрудо-правовое подчинениеРуководитель дополнительного офиса как представитель работодателя при заключении изменении и расторжении трудового договора. Также работник подчиняется Правилам внутреннего трудового распорядка, действующим в организацииИсполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором, должностной инструкцией, иными локальными документами работодателяФункциональное подчинениеРуководитель одела кредитования дополнительного офиса, при его отсутствии либо при нахождении конкретного вопроса, по которому осуществляется подчинение, вне компетенции руководителя отдела – руководитель Департамента кредитования центрального офиса ОАО «ВУЗ-банк» или уполномоченное им лицо Департамента кредитованияПолагаю, что данная система подчинения сотрудника должна быть отражена в трудовых договорах с сотрудниками банков. 2.3. Обучение и организация управления персоналом в ОАО «ВУЗ-банк»Необходимо отметить, что для учреждения, предоставляющего услуги населению, каковым является банк, его сотрудники являются самым важным капиталом. Именно эта сфера требует крупных инвестиций, направленных на создание постоянно действующей системы образования и повышения квалификации работников. Стратегическими направлениями повышения профессионализма банковских работников на нынешнем этапе являются:-обучение, ориентированное на удовлетворение как текущей, так и перспективной потребности в квалифицированных специалистах всех уровней (головного банка, дополнительного офиса, отделения и т.д.);- реализация принципа опережающего обучения, его направленности на исследование мирового опыта и передовой отечественной практики;-объединение потребности банковского бизнеса и организация практически ориентированного профессионального образования, включая обучение на рабочих местах в течение всего периода трудовой деятельности работников;- системное образование, обеспечивающее взаимосвязь подготовки, переподготовки, повышения квалификации специалистов;-индивидуализированное определение программ обучения банковских специалистов для формирования в банках требуемого кадрового состава.ОАО «ВУЗ-банк» решает проблему подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по нескольким направлениям, стремясь сбалансированно использовать весь комплекс форм и методов обучения как вне, так и внутри банка. Виды обучения, применяемые ОАО «ВУЗ-банк», представлены в Таблице 3:Таблица 3Виды обучения, применяемые в ОАО «ВУЗ-банк»Вид обученияОписание сущности обучения1. Внебанковское обучениеЭто обучение проводится на типовых семинарах; на семинарах инструктивного характера, связанных с новыми услугами и продуктами банка, новыми инструкциями ЦБ РФ; на стажировках в иностранных банках по специально разработанным техническим заданиям и т.п. При этом учебные заведения разрабатывают программы, ориентированные на определенные категории персонала; осуществляют контроль качества обучения, выявляют недостатки и оперативно их устраняют.2. Внутрибанковское обучениеЭто обучение проводится на адаптированных для конкретного банка семинарах, проводимых различными учебными заведениями; на семинарах для сотрудников дополнительных офисов и отделений специально подготовленными специалистами головного банка; в процессе стажировок на рабочих местах в подразделениях головного банка, проводимых специалистами взаимодействующих подразделений головного банка или его филиалов и т.п.Для внутрибанковского обучения важно:обеспечить непрерывное образование специалистов на базе соответствующего графика мероприятий;отработать подход, стимулирующий сотрудников к повышению квалификации и качества работы;-обеспечить взаимосвязь повышения квалификации с работой по аттестации руководителей и специалистов и формированием по ее результатам резерва на замещение руководящих должностей.3. Собственный учебный центрОрганизация собственного внутрибанковского обучения была вызвана необходимостью выработки единообразных стандартов и процедур взаимодействия между работниками различных дополнительных офисов, с одной стороны, и клиентами банка, с другой стороны.В то же время в ОАО «ВУЗ-банк» вопросы, связанные с организацией и прохождением обучения сотрудниками банка, урегулированы недостаточно. Отсутствует регламент высвобождения работника на время прохождения обучения, контроля за посещением работником обучающих курсов, отсутствует прямая зависимость между результатами прохождения обучения и заработной платой работника. Каждый раз данные вопросы решаются индивидуально, что, безусловно, снижает заинтересованность работников в повышении их квалификации. Полагаю, что выработка подобного регламента не только позволит упорядочить отношения между работником и работодателем при прохождении обучения, но и привести их в соответствие с требованиями трудового законодательства РФ. Кроме того, на определенном этапе развития банка возникают новые требования к управлению трудовыми ресурсами. Рост численности персонала, создание новых подразделений, увеличение объемов банковских операций обусловливают качественные изменения функций управления трудовыми ресурсами банка по нескольким направлениям. Во-первых, возникает потребность в разветвленной организационной структуре, стабильно реализующей основные функции управления трудовыми ресурсами. Во-вторых, требуются отлаженные технологии по каждому направлению работы с трудовыми ресурсами. В-третьих, усиливается внутренняя специализация подразделений и работников, осуществляющих управление трудовыми ресурсами банка. Это требует закрепления функций управления трудовыми ресурсами за конкретными работниками. Управление трудовыми ресурсами встраивается в сложный комплекс организационно-экономических взаимосвязей головного банка и его подразделений. В центральном офисе ОАО «ВУЗ-банк» вопросами управления трудовыми ресурсами занимается управление по работе с персоналом, а в дополнительных офисах и отделениях служба кадров или лицо, ответственное за кадровое делопроизводство. Безусловно, основной объем деятельности по управлению трудовыми ресурсами приходится именно на центральный офис ОАО «ВУЗ-банк». Управление по работе с персоналом включает в себя отдел кадров, отдел планирования персонала, отдел подготовки персонала, социальный отдел. Наглядно данная структура показана на рис. 3Рис. 4. Схема организации Управления по работе с персоналом.Основные функции отделов представлены в Таблице 4:Таблица 4Основные функции отделов, входящих в Управление по работе с персоналомНаименование отделаФункцииОтдел кадров1. ведение установленной документации по кадрам (оформление приема, перевода, увольнения и т.п.);2. обеспечение персонального учета работников центрального офиса банка, его отделений и дополнительных офисов;3. организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины в подразделениях банка и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.Отдел планирования персонала1. Организация аттестации работников банка:организация процедур и развития системы аттестации в банке;оказание методической помощи руководителям банка в составлении должностных инструкций подчиненных;обучение руководителей банка навыкам проведения аттестационных собеседований;осуществление контроля за соблюдением процедуры аттестации в центральном офисе, дополнительных офисах и отделениях, участие в работе комиссий по рассмотрению конфликтных ситуаций, возникающих в процессе проведения аттестации;анализ результатов аттестации по подразделениям банка;рассмотрение рекомендаций по итогам аттестации относительно повышения квалификации работников, выдвижения их на вышестоящую должность;подготовка предложений по оптимизации численности и структуры персонала по итогам аттестации.2. Организация ротации работников банка:разработка методологии ротации персонала в банке и формирования внутреннего резерва кадров на выдвижение;анализ существующей расстановки кадров в подразделениях банка, подготовка конкретных предложений по ротации персонала;разработка планов профессионального и должностного роста перспективных работников банка, осуществление планирования карьеры.3. Организация работы по найму персонала:анализ рынка рабочей силы, в том числе анализ существующих уровней оплаты труда на местных рынках;прогнозирование потребности в персонале, планирование персонала, формирование программ набора персонала в соответствии с бизнес-планами подразделений банка;организация работы по найму работников;проведение предварительных собеседований с кандидатами, их тестирование, организация собеседований кандидатов с руководителями заинтересованных служб банка;- организация конкурсов на замещение вакантных должностей;- организация работы по подбору персонала.4. Совершенствование процедур управления персоналом:подготовка предложений по совершенствованию системы материального стимулирования работников банка;внедрение современных технологий управления персоналом;- участие в мероприятиях по нормированию труда.Отдел подготовки персонала1. определение стратегических направлений обучения персонала банка и организация его методического обеспечения;2. планирование и контроль за расходованием финансовых средств на обучение и повышение квалификации персонала банка;3. анализ уровеня квалификации персонала в подразделениях банка;4. оценка качества проводимого обучения;5. контроль за работами по обучению и повышению квалификации персонала в подразделениях банка;6. разработка программ стажировок для конкретных специалистов из кадрового резерва;7.