Особенности поведия молодых сотрудников в организации

Введение
1.Развитие карьеры и адаптация
1.1 Влияние мотивации на поведение молодых сотрудников в организации
1.2 Адаптация и развитие молодых специалистов в компании
2. Модели поведения молодого сотрудника в организации
2.1. Модель пассивного поведения
2.2. Модели активного поведения
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Особенности поведия молодых сотрудников в организации

Иерархия необходима, но она создает и дистанцию. Руководитель своей квалификацией и предсказуемос­тью должен завоевать доверие своих сотрудников, что­бы сгладить эту дистанцию.
Руководитель способствует росту своих сотрудни­ков, отмечая их успехи. В рамках предприятия он под­держивает их и содействует росту способных сотруд­ников. Фирме постоянно нужны новые кадры на руководящие посты. Каждый руководитель должен помогать открывать таланты и содействовать их раз­витию.
Руководитель обязан нести социальную ответ­ственность. Сотрудники все свои силы и всех себя отдают фирме. Поэтому они претендуют на то, чтобы руково­дитель уважал их как личность и особенно заботился о тех из них, кто нуждается в помощи.
Для работы в разных областях работодатели делают акцент на разных качествах молодых сотрудников. Наиболее важными личными качествами молодых специалистов являются исполнительность, ответственность и интерес к работе (Приложение, диаграмма №1)3. Молодые специалисты видят свои основные преимущества в ответственности и исполнительности, в намерении прикладывать усилия для достижения поставленной цели и умении общаться (Приложение, таблица №1)4.В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая решение о назначении молодого менеджера на пост, например, вице-президента, собственники компаний руководствуются не только профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь карьерного роста заключается в том, что, заняв новую должность, молодой талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег, подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного, невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом, когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
Порядка одной трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов. Однако, по мнению авторов, проблема кроется не в собственно молодости менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым» качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать и слышать коллег и подчиненных.
Впрочем, в любом возрасте не бывает так, чтобы 100% менеджеров были успешными. В чем проблема В неумении договариваться с клиентами и подчиненными, преувеличении своих возможностей и способностей, повышенной эмоциональности и нежелании идти на уступки. Как правило, подобная бескомпромиссность присуща молодым людям.
Эмоциональная зрелость менеджера, на мой взгляд, мало зависит от биологического возраста, скорее это жизненный и профессиональный опыт, помноженный на личные таланты и харизму. Для руководителей в возрасте представляется порой сложным пройти через жесткие изменения, необходимые для компании, ввести новые стандарты в производстве и управлении. Также часто пожилым руководителям сложнее справляться с перегрузками и необходимостью работать по 18 часов в день без выходных. Да и цели в определенные периоды жизни меняются человеку в 40-60 лет уже нет необходимости что-то доказывать, стремиться к накоплению первоначального капитала, созданию имени и репутации и т. д. (что так важно, когда тебе 25-40). Часто в этом возрасте люди, добившиеся выдающихся успехов в бизнесе, начинают мыслить более глобальными категориями, начинают заниматься государственными вопросами, в большей степени стремятся оставить свой след в памяти потомков, а не гоняться за краткосрочной выгодной сделкой. Также в этом возрасте большую роль для человека начинает играть его семья, что опосредованно влияет на стиль управления нет места бурным эмоциям, долгий жизненный опыт подскажет ответ на сложный вопрос.
Все это не избавляет молодых и амбициозных руководителей от необходимости заниматься постоянным как профессиональным, так и личностным саморазвитием, включая тренинги, семинары, чтение умных книжек и журналов. А жизненный опыт придет, хотите вы того или нет.
Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число коллег и подчиненных молодого топ-менеджера, собрав их высказывания в отношении него, необходимо дать ему возможность ознакомиться с мнением сотрудников о нем. Подобный детальный feedback весьма эффективно может воздействовать на представление топ-менеджера о самом себе, даст ему возможность увидеть себя со стороны, идентифицировать слабые места. Линейное продвижение по карьерной лестнице лишь в одной функциональной сфере (маркетинг, продажи, финансы) в какой-то степени расхолаживает менеджера, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control. Привлечение менеджера к кросс-функциональным проектам, в которых он уже не сможет добиваться результатов с помощью формальных административных рычагов управления, позволит развивать навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей позиции по тому или иному вопросу. Вряд ли целесообразно игнорировать важность soft skills в работе с молодым сотрудником. Наоборот, необходимо дать понять, что назначение на высокий пост будет возможным и ускорится только в том случае, если сотрудник будет четко понимать необходимость развития навыков межличностного общения.
Представление о необходимости личного эмоционально-психологического развития должно стать неотъемлемым атрибутом не только корпоративной культуры, но одним из показателей эффективности работы сотрудника. Тренинги по развитию профессиональных навыков безусловно должны содержать в себе блоки, посвященные психологическим аспектам управления. Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными должно быть обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Наконец, работая над стилем поведения и руководства молодого менеджера, целесообразно культивировать и поощрять его неформальное общение с коллегами и подчиненными. Коммуникации подобного рода позволят понять и освоить тот факт, что существуют разные стили руководства и лидерства применительно к разным ситуациям, разным людям с разными темпераментами.
1.2 Адаптация и развитие молодых специалистов в компании
Для начала отметим, что адаптация — процесс, включающий в себя целый комплекс изменений, происходящих с человеком в течение определенного периода времени. В первую очередь, это знакомство с профессиональной деятельностью и компанией, в которой молодой специалист намерен трудиться. Во-вторых, это перемены во взглядах и поведении, связанные с желанием соответствовать внешним условиям, под которыми в данном случае следует понимать правила и традиции организации.  
Временные параметры привыкания человека к новому коллективу зависят от его возраста, опыта работы, коммуникабельности, заинтересованности в работе и успешных результатах. 
Данные характеристики можно назвать внутренними факторами адаптации, поскольку они определяются навыками и умениями самого сотрудника. Существуют и внешние факторы, к которым относятся элементы корпоративной культуры компании (о них говорилось выше). Сама процедура адаптации предназначена главным образом для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. 
Практика доказывает преимущества такой системы управления персоналом, которая предусматривает существование менеджера или группы менеджеров по адаптации, обучению и развитию, занимающегося вводом молодого специалиста в курс дела, его опекой или курированием. Немаловажным фактором является также благоприятный климат в коллективе, помогающий новым работникам и сотрудникам со стажем найти общий язык. Теплая, дружеская обстановка способствует легкой адаптации и исключает стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Служба управления персоналом занимается построением карьеры молодого специалиста и его развитием, начиная с назначения наставника и заканчивая выбором курсов или тренингов по повышению квалификации, стрессоустойчивости, формированию управленческих навыков и т. д. Наличие (или отсутствие) такого менеджера во многом определяется политикой компании. 
Процесс адаптации можно разделить на несколько этапов. Первая стадия — оценка нового человека, его способностей и навыков. Следующим этапом является практическое знакомство нового работника со своими функциональными обязанностями. Наконец, последняя и наиболее эффективная фаза адаптации — применение специальных программ, тренингов или семинаров. Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника — специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т. д.
Методы адаптации молодых специалистов 
Согласно результатам опроса работодателей, основным методом адаптации молодых специалистов, используемым в компаниях, является обучение на рабочем месте. 52% опрошенных работодателей используют систему наставничества, 34% компаний и организаций проводят дополнительные тренинги и семинары. Вводный курс для молодых специалистов  используют 26% работодателей. Эта картина отражает степень значимости этих методов для работодателей.      
Обучение выступает одним из основных факторов профессионального роста молодых сотрудников организации. Оно представляет собой систему взаимодействия между обучающимися и обучающими, обеспечивающими управляемое развитие учеников в соответствии с потребностями профессиональной деятельности5.
Обучение в хозяйственной организации может быть представлено разнообразными видами. Оно может быть организовано непосредственно в организации собственными силами (внутриорганизационное обучение). В нем предприятия, учреждения сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения. Эти требования закрепляются в соответствующих договорах (заявках) на подготовку специалистов. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего профессионального образования. С позиции производственно-технического назначения в обучении персонала выделяют: подготовку новых работников, переподготовку и обучение работников вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.
Обучение работников непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер. Такое обучение всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов, сокращает период адаптации работника.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат.
Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении:
- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
При подготовке квалифицированных работников в специальных учебных заведениях среднего и высшего образования должны быть учтены:
- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;
- наличие в организации соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;
- финансовые возможности организации для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.
Цели обучения должны в первую очередь отражать потребности организации и профессиональной деятельности работника, а также представлять собой целостный комплекс, позволяющий в полной степени ответить на вопросы: чему необходимо учить и какие качества следует воспитывать у сотрудников организации.
Кроме того, реально достижимые цели должны включать в себя потенциал корректировки, необходимого изменения, должны учитывать психологические и физические возможности обучающихся, быть понятными работникам и осознанными ими.
С целевой установкой непосредственно связано содержания обучения. Принципиально значимыми положениями при отборе содержания обучения является:
1. Определение необходимого и достаточного материала для формирования знаний, умений и навыков, для успешного осуществления работником в последующем профессиональной деятельности.
2. Усиление фундаментальности и профессионализации содержания обучения.
3. Установление оптимального соотношения теоретической и практической подготовки по учебному материалу.
4. Усиление в содержании материала той его части, которая позитивно влияет на развитие мотивации работника к обучению.
Если говорить об обучающей деятельности в целом, то по сути своей, в ней реализуются основные педагогические принципы, под которыми понимаются руководящие идеи, нормативные требования к организации и осуществлению процесса обучения. Они носят характер общих правил, норм, регулирующих ход этого процесса.
К основным обучающим принципам относятся: обучение тому, что необходимо в профессиональной деятельности; достижение максимально возможных и прочных учебных результатов; научность; принцип связи теории с практикой; систематичность, последовательность, непрерывность и комплексность в обучении; индивидуальный и дифференцированный подход к обучающимся; сознательность в обучении; принцип творчества и самостоятельности в учебной деятельности; контроль над уровнем и качеством освоения учебного материала.
Все эти принципы следует учитывать в ходе управления учебно-познавательной деятельностью работников, под которой понимается система взаимосвязанных учебных действий, обеспечивающих освоение учебного материала в соответствии с поставленными целями (программой обучения).
Структура познавательной деятельности обучающихся работников включает в себя следующие компоненты.
Ее объектом выступают личный опыт обучающегося (совокупность знаний, умений и навыков, которые обеспечивают ему успешное решение возникающих в профессиональной деятельности задач). Усвоенный в ходе познавательной деятельности учебный процесс превращается в личный опыт и выступает в роли результата этой деятельности, ее продуктом.
Однако учебный процесс становится объектом познавательной деятельности лишь тогда, когда возникает несоответствие между накопленными знаниями, умениями и навыками и требуемыми для решения возникающих задач. Такое нарушение равновесия приводит к образованию потребности его восстановления.
Потребности, являясь источником активности личности, лежат в основе возникновения собственно мотивов учебной деятельности. Изучение мотивации обучающихся работников показывает, что в их основе находятся стремление добиться высокого социального статуса и интеллектуального развития, желание принести пользу себе и своей организации. Немаловажное значение имеет само желание проявить себя личностно, добиться уважения у своих руководителей и коллег по работе и учебе, проверить свои способности по преодолеванию возможных трудностей, связанных со сложной деятельностью познания. В последующем эти мотивы могут подкрепляться интересом, возникающем в ходе изучения того или иного учебного материала.
Мотивационная сфера личности является тем фундаментом, на котором формируются цели деятельности. Под целью познавательной деятельности следует считать систему знаний, навыков и умений, которыми обучающийся стремится овладеть.
Следует отметить, что обучение работников достигает должного эффекта и качества только тогда, когда оно завершается их активной, систематической и целенаправленной самообразовательной деятельностью по углублению и развитию полученных знаний и выработке их на основе профессионально значимых умений.
Эффективное управление учебно-познавательной деятельностью работников в качестве важнейшего условия предполагает точное знание результатов обучения. Этой цели служит в первую очередь контроль их знаний, навыков и умений. В фактическом отношении контроль образует законченный этап цикла обучения, реализует конечные цели подготовки специалистов.
Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах часто можно услышать, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. А возможно ли достижение подобной цели посредствам обучения персонала? Чтобы получить ответ на этот вопрос необходимо проделать определенную работу, т.е. оценить эффективность обучения.
Зачем нужно оценивать эффективность проведенного обучения?
Оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:
1. Желание узнать, в каком состоянии пребывают сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности?
2. Второй целью может стремление оценить глубину освоенных сотрудником знаний, для того, чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.
3. Одна из главных целей - оценить экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.
Когда необходимо проводить оценку обучающих интервенций?
В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.
Итак:
- можно провести оценку перед началом программы обучения;
- можно провести оценку в последний день тренинга;
- через некоторое время после проведения обучения.
Методы оценки эффективности обучения