Характер взаимоотношений с партнерами и конкурентами в предпринимательской деятельности

ОГЛАВЛЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ О ПАРТНЕРАХ И КОНКУРЕНТАХ
ГЛАВА II. ХАРАКТЕР ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КОНКУРЕНТАМИ В ПРОЦЕССЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА Ш. ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ С ПАРТНЕРАМИ
3.1 ПОНЯТИЕ «ПАРТНЕРСТВО»
3.1 ОБЩЕНИЕ КАК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
3.3 ОСОБЕННОСТИ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ
ГЛАВА IV. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Характер взаимоотношений с партнерами и конкурентами в предпринимательской деятельности

гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свода стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а такжете, которые производят замещающий продукт.[11,с.53] Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
[Источник: Источник 1]
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.[5,
[Источник: Источник 2]с.112]
[Оригинал]
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.[2,с.49]
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.[2,
[Источник: Источник 1]с.44] [Оригинал]
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
[Источник: Источник 2]
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Метод СВОТ. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT ) -сила (Strength ), слабость (weakness ), возможности (opportunities ) и угрозы (threats ) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.[6,с.42]
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде [
[Источник: Источник 1]
Thompson and Strickland, р. 98].
[Источник: Источник 6]
Сильные стороны:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация;
хорошая репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.[6,с.27] Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).
Возможности 1. 2. 3.
... Угрозы 1. 2. 3.
... Сильные стороны 1. 2. 3.
... ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны 1. 2. 3.
... ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ
Рис. 2. Матрица СВОТ
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.[6,с.84]
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).
Вероятность использования возможности Влияние сильное умеренное малое Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рис. 3. Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).[11,с.24] Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз. Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).[6,с.29]
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия разрушение критическое состояние тяжелое состояние "легкие ушибы" Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ НР ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рис. 4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды.[9,с.37] Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 большая, 2 умеренная, 1 слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 сильное, 2 умеренное, 1 слабое, 0 отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 позитивная, -1 негативная.
Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, D = А В С 1. 2. 3. ...
Рис. 5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Анализ среды это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. [7,с.26] Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.
[Источник: Источник 1]
Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.
[Источник: Источник 5]ГЛАВА III. Эмпирические исследования [Оригинал]
сферы малого и среднего бизнеса
Объектом эмпирических исследований выступали российские предприниматели сферы малого и среднего бизнеса, представители различных регионов России и разных сфер бизнеса. Основным методом исследования выступало стандартизированное интервью. Начиная с 1992 года по единой программе к настоящему времени выполнено 4 сопоставимых среза с интервалом в 2 года. Кроме того, в 1997 г. по данной программе проведено исследование социально-психологических особенностей становления российского предпринимательства с учетом региональной специфики. К настоящему времени опрошено свыше 500 респондентов.
В целом на основе полученных эмпирических данных можно сделать вывод о том, что существуют как сходные черты, так и особенности психологических отношений к предпринимательской деятельности у предпринимателей, осуществляющих свой бизнес в столице и в других регионах России. Оценка благоприятности экономических условий для осуществления предпринимательской деятельности проводилась по 7-балльной шкале. Во всех выборках оценки получены ниже средних, а это значит, что условия оцениваются как неблагоприятные. Вместе с тем по этому вопросу обнаружены достоверные различия на 5% уровне. [10,с.66] Предприниматели из городов Центральной России оценивают экономические условия для развития предпринимательской деятельности как еще менее благоприятные, чем москвичи. Они чаще испытывают на себе противодействия в работе со стороны государственных и местных органов власти, местного населения. У них сильнее выражена зависимость от государственных и местных органов власти.
По результатам факторного анализа оценки благоприятности экономических условий для ведения предпринимательской деятельности выделились в самостоятельный фактор, куда вошли ретроспективные оценки изменения условии предпринимательской деятельности за прошедший год и прогноз их изменения в будущем году, а также оценки материального уровня семьи в настоящее время. При этом оценки, характеризующие самого предпринимателя как субъекта деловой активности (оценка собственных возможностей в повышении успеха своего бизнеса, своей конкурентоспособности и успешности предпринимательской деятельности), вошли в другой фактор. Эти данные можно интерпретировать как свидетельство относительной автономности, независимости оценок деловой активности предпринимателей от оценок благоприятности внешних условий их экономической деятельности.
Результаты корреляционного анализа показали наличие значимой (на уровне р=0,01) связи оценок благоприятности социально-экономических условий для развития бизнеса и оценок зависимости развития бизнеса от этого фактора. Чем более низко оценивают предприниматели зависимость развития своего бизнеса от социально-экономических условий, тем в большей степени они оценивают эти условия как благоприятные.[14,с.54] Сходные тенденции обнаружились и при анализе взаимосвязей оценок отношения местных органов власти и местного населения к предпринимателям. Чем более слабой считают предприниматели зависимость развития своего бизнеса от влияния этих факторов, тем более благоприятными они оценивают условия своей деловой активности. Подавляющее большинство предпринимателей обеих выборок считают, что в сложившихся социально-экономических условиях развитие их предпринимательской деятельности в большей степени зависит от их собственных усилий.
3.1 Представления предпринимателей о взаимоотношениях с партнерами и представителями государственных структур. Результаты исследования динамики представлений российских предпринимателей о характере взаимоотношений с партнерами показали, что в развитии своего бизнеса предприниматели отмечают серьезные трудности, которые связаны с противодействием и препятствием со стороны государственных и местных органов власти. Соответственно, уровень доверия к представителям этих структур невысок и за последние годы имеет устойчивую тенденцию к снижению. По результатам исследования обнаружена корреляция оценки степени реального риска в предпринимательской деятельности с оценкой отношения к предпринимателям со стороны государственных органов власти Чем сильнее испытывают предприниматели противодействия и препятствия в работе со стороны государственных структур, тем выше они оценивают степень риска. Эти данные демонстрируют тот факт, что именно государственные органы власти воспринимаются предпринимателями как основной источник риска предпринимательской деятельности. [10,с.34]