Изменение взглядов на управление семейными компаниями.

Содержание
Введение
Глава 1. Анализ взглядов на семейные компании
1.1 Советская интерпретация семейного дела
1.2 Особенности семейного бизнеса в настоящее время и отношение к ним
Глава 2. Изменение взглядов на управление семейными компаниями
2.1 Инвестиционно-строительная корпорация "Интеко"
2.2 Семейная компания «Датакон»
2.3 Компания Ворониных
Заключение
Список литературы
Приложение

Изменение взглядов на управление семейными компаниями.

Семья Редстоун, США
Одна из крупнейших медиакомпаний мира (телевидение, радио, Интернет).
Свой бизнес в 1954 году Майкл Редстоун начал с организации автокинотеатра (площадка, где зрители смотрят кино из своих машин). Сегодня компании принадлежат BET (Black Entertainment Television), CBS, Paramount Pictures, United Paramount Network (UPN), MTV Networks (MTV, VH1, Nickelodeon), Showtime Networks and Comedy Central (50%), а также 39 телеканалов, издательский дом Simon & Schuster, и 82% Blockbuster (самая крупная сеть проката видеокассет в США).
Сыну (он же глава компании) принадлежит 68%, а его 48-летняя дочь возглавляет сегодня сеть кинотеатров National Amusements, с которой и началась славная история создания компании.
Прибыль: $23,2 миллиарда
Сотрудников: 122770
19. Auchan
Семья Мюйе, Франция
Одна из крупнейших розничных сетей. Кроме 280 супермаркетов по Европе (несколько супермаркетов уже открылось в Москве), семейный конгломерат открывает небольшие специализированные магазинчики, которых уже более 640.
В бизнесе работают более 350 членов семьи. Основатель фирмы папаша Мюйе поощряет деловую инициативу своих многочисленных родственников: на деньги папаши один из них уже раскрутил почтовую службу, другой весьма успешно продает товары по каталогам. Сегодня семье принадлежит 84% Auchan, остальное — сотрудникам.
Прибыль: $23,196 миллиарда
Сотрудников: 136000
20. Tengelmann Group
Семья Хауб, ФРГ
Сегодняшний глава фирмы, Эриван К. Хауб, и его семья унаследовали 100% четвертой по размеру торговой сети Германии. Сегодня в сети 7300 супермаркетов, магазинов одежды и аптек. Tengelmann Group первой в Германии построила магазины «американского стиля». Группе принадлежит 54% американской торговой сети A&P.
Прибыль: $22,6 миллиарда
Сотрудников: 186000
21. *Ito-Yokado
Семья Ито, Япония
В 1974 году Масатоси Ито открыл первый круглосуточный магазин в Японии. Идея магазинов, работающих допоздна, оказалась денежной. Сеть 7-Eleven («с семи до одиннадцати») насчитывает сегодня около 9000 магазинов в Японии и 5800 в Северной Америке.
Сегодня семье Ито принадлежит 15% Ito-Yokado, а Масатоси Ито занимает пост почетного председателя совета директоров.
Прибыль: $22,4 миллиарда
Сотрудников: 106911
22. *Loew's
Семья Тиш, США
Интересы семьи разноплановые: два брата, Лоуренс и Престон (Боб) Тиш, в 1919 году начали с торговли недвижимостью, в 1959 году приобрели контрольный пакет Loew's Theatres, позже вкладывали деньги в табачное производство, страхование, нефть, отели,
телевидение. У семьи сегодня около 30%, а второе поколение проявляет завидную деловую активность: Джеймс (сын Ларри) в 1999 стал директором, а его брат Эндрю и сын Боба Джонатан поделили между собой пост президента компании.
  23. *Novartis Group
Семья Ландольт, Швейцария
Входит в пятерку крупнейших фармацевтических компаний мира.
Прибыль: $19,3 миллиарда
У семьи Ландольт сегодня лишь 4%.
 
24. *Bouygues
Семья Буиг, Франция
Одна из крупнейших строительных фирм Европы. У компании более 40 «дочек», работающих в 80 странах мира. Председатель совета директоров Мартин и его брат Оливье опосредованно контролируют около 22% компании.
Прибыль: $18,1 миллиарда
Сотрудников: 125000
25. *Hyundai Motor
Семья Чунг, Южная Корея
Первоначальный конгломерат Hyundai  (означает «настоящее время») был разбит корейским правительством на пять компаний с целью уменьшения роли семьи Чунг. Компания Hyundai Motor (автомобили) считается вполне автономной. Основатель конгломерата Чунг Ю Юнг умер в 2001 году.
Прибыль: $17 миллиардов
Сотрудников: 50000
26. Mars
Семья Марс, США
Процветать основанная в 1923 году компания начала, когда кондитеры из Миннесоты Фрэнк и Этель Марс изобрели Milky Way. Их сын Форрест не мог найти общего языка с родителями и даже основал с Англии собственную кондитерскую фирму. В 1964 году было проведено слияние, а с 1973 года компанией фактически стали управлять трое детей Форреста. Сам Форрест умер в 1999 году в возрасте 95 лет, а компания Mars занимает на американском «сладком» рынке почетное второе место после Hershey.
Прибыль: $16,5 миллиарда
Сотрудников: 30000
27. *News Corp
Семья Мердок, Австралия
Всеми уважаемый журналист сэр Кит Мердок за свою жизнь создал самую большую медиакомпанию в Австралии; однако его сын Руперт умудрился «переплюнуть» и его, создав на базе унаследованного в 1952 году бизнеса четвертую по размеру медиаимперию мира (первые три, соответственно, Time Warner, Viacom и Disney). Сегодня под крышей News Corp. объединены телеканалы (Fox Broadcasting), кинокомпании (20th Century Fox), газеты (London Times, New York Post), журналы (Weekly Standard), издательства (HarperCollins) и даже спортивная команда Los Angeles Dodgers.
Руперт, которому за 70, по-прежнему в бизнесе, а его предполагаемому наследнику около 30. У семьи 31% всех акций и 40% голосующих.
Прибыль: $16,3 миллиарда
Сотрудников: 30000
28. Otto Group
Семья Отто, Германия
«Заказы по почте»- это то, чем семья Отто всегда занималась успешнее всех, зорко следя за модой и тенденциями рынка. Они первые в своей области стали принимать заказы через Интернет, а также продавать через Интернет продовольственные товары с доставкой в тот же день. У семьи 65% немецкой Otto Versand, они также владеют американскими каталогами Spiegel.
Прибыль: $15,6 миллиарда
Сотрудников: 75962
29. Publix Super Markets
Семья Дженкинс, США
Основатель Джордж Вашингтон Дженкинс, мечтая заняться недвижимостью, приехал автостопом из Джорджии во Флориду. Но в результате устроился в магазин сети Piggly Wiggly и даже дослужился до позиции старшего менеджера. Поссорившись с хозяином, раздосадованный Джордж открывает конкурирующий магазин. Постепенно строится сеть из 700 магазинов. Сейчас управляет компанией сын Джорджа Ховард. 27% акций компании принадлежит ее сотрудникам.
Прибыль: $15,4 миллиарда
Сотрудников: 126000
30. *Weyerhaeuser Co.
Семья Вайерхойзер, США
Один из крупнейших производителей лесоматериалов. Основан в 1900 году, контролируется семьей уже в четвертом поколении.
Прибыль: $14,5 миллиарда
Сотрудников: 44800
1.2 Особенности семейного бизнеса в настоящее время и отношение к ним
В настоящее время семейный бизнес в России переживает новый бум развития. Это связано с тем, что большинство так называемых семейных компаний, т.е. юридических лиц, владельцами которых выступают родственники, являются субъектами малого предпринимательства. Малый бизнес, как свидетельствует мировой опыт, играет особую роль в развитии рыночной экономики. Становление малого предпринимательства в современной России является необходимым условием решения комплекса сложнейших социально-экономических проблем, вовлечения в предпринимательский сектор значительной части незанятого населения, переориентации кредитной и налоговой политики на стимулирование развития производства, переход к инновационному типу экономического развития.
О значительном потенциале малого бизнеса свидетельствует тот факт, что за годы реформ - с конца 80-х до середины 90-х гг. XX в. - это был самый быстрорастущий сектор экономики, причем формирование его происходило в сложнейших условиях. Эффективность малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупными предприятиями:
малое предприятие обеспечивает потребности рынка в тех товарах и услугах, которые средним и крупным фирмам производить и оказывать нецелесообразно по экономическим и иным причинам, например из-за ограниченных потребностей местных рынков;
более высокий оборот капитала;
малые предприятия часто проявляют себя как новаторы.
Наиболее характерной правовой формой организации крупного семейного бизнеса в России является акционерное общество. При этом, по свидетельству McKinsey, на Западе именно акционерные общества прошли через экономическую депрессию, войны и другие кризисы, сохраняя семейный контроль над бизнесом. Поэтому опыт таких компаний имеет большую ценность для российского семейного бизнеса, который переживает первую смену поколений с начала 90-х годов и впервые столкнулся с проблемой сохранения контроля семьи над делом.
По данным журнала Fortune, в списке 500 крупнейших в мире корпораций семейные фирмы составляют 35%. В США вообще 85% всего бизнеса страны – семейные компании.
У семейного бизнеса особый жизненный цикл, связанный с преемственностью поколений. Приверженность традициям свойственна всем семейным организациям в той или иной степени. И чем жестче культ родственных связей, тем устойчивее становятся консервативные факторы.
Ключевым моментом работы HR-директора в семейной компании является необходимость в большей степени ориентироваться на собственника, его желания и виденье бизнес-процессов.
Только совместно с главой бизнеса можно понять, сможет ли существующая команда добиться поставленных целей, определить очаги сопротивления и действия по их нейтрализации.
Очень часто эйчарам приходится решать дополнительные внутрисемейные вопросы, поэтому социальная нагрузка становится более высокой, чем в других компаниях.
В организации, где костяк управленческой команды составляет семья, достаточно поздно осознают необходимость наличия эйчара в штате сотрудников. Как правило, топы обращаются к HR, когда уже из-за внутрисемейных конфликтов стало практически невозможно вести планомерную работу с коллегами-родственниками.
Последнее время наметилась очевидная тенденция к перераспределению функций эйчара с членов семьи на «внешних» менеджеров. Причина – «семейный» эйчар зачастую не способен беспристрастно взглянуть на ситуацию и предложить конструктивный выход.
При подборе основной упор делается не только на профессиональных качествах сотрудника, но и на то, как он сработался с уже существующим коллективом. Из-за «семейственности» вопрос мотивации будет очень болезненным: сотрудники делятся данными о размерах бонусов, формах страховки и типах тренажерных залов.
В семейных компаниях работники, никак не связанные с руководством, всегда будут рассматриваться лишь как рабочая сила, которая помогает росту благосостояния компании в целом, а уважение к ним, если и будет проявляться, то лишь номинально. Конечно, многое зависит от характера взаимоотношений, как в организации, так и в семье, управляющей компанией. Но надо быть готовым к тому, что всегда будет присутствовать деление на «своих» и «чужих», непреодолимый «зов крови».
Карьеру выстраивать сложно не только из-за конкуренции с членами семьи, но и потому что в таких компаниях динамика процессов несколько замедленна, и соответственно существует меньше возможностей для быстрого продвижения. Также существует опасность того, что приглашенный специалист может выполнять большую часть работы и быть по уровню профессионализма выше своего руководитель (родственника), который всегда будет занимать более привилегированную позицию, приписывать себе заслуги, оказывать давление, основываясь именно на приближенности к «власти».
Например, в одной довольно крупной компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов, генеральный директор планировал развивать новое направление. Финансовый директор (член семьи) был настроен против любого развития, ведь для этого понадобились бы новые сотрудники, а доверять развитие компании не родственникам опасно. В итоге, глава компании принимает на работу директора по развитию, который подчиняется лично ему. Финансовый директор помощи новому сотруднику не оказывает, не предоставляет ему необходимую информацию и при удобном случае указывает главе компании на недостаточную компетентность директора по развитию. Через некоторое время полномочия нового сотрудника ограничиваются. В итоге, работник вынужден подать заявление об уходе. И что характерно, через эту ситуацию проходит уже третий подряд директор по развитию.
Семейные компании – идеальное место работы для не амбициозных людей, настроенных в большей степени на стабильность, чем на динамичную карьеру. Так же это удобно для людей, которые высоко ценят спокойствие и не любят стрессов.
При этом6
30 % - компаний остаются семейными на протяжении всего своего существования
15% - семейных компаний доживают до третьего поколения
4% - семейных компаний доживают до четвертого поколения
Такие организации характеризуются сплоченностью коллектива и высоким уровнем корпоративной культуры. Многие бюрократические процедуры, в виду доступности человека, принимающего решения, сведены до минимума. Патернализм со стороны руководства является для многих безусловным плюсом.
На семейных предприятиях генеральный директор (собственник), как правило, знаком со всеми сотрудниками, что позволяет ему учитывать индивидуальные особенности каждого. Благоприятная атмосфера в офисе – немаловажные факторы для любого сотрудника.
Так в одном рекламном агентстве, которым управляли мать и дочь, была достаточно жесткая дисциплина, но при этом уделялось много внимания сотрудникам, их проблемам, сложностям и успехам. При необходимости собственник агентства могла подойти как к простому менеджеру, так и к руководителю и пообщаться с ними об их личных и текущих делах. Если новый сотрудник сразу не показывал высокую результативность в работе, но был перспективным, ему давали время на адаптацию, на то, чтобы он вошел в курс дела и в дальнейшем уже мог работать без такого чуткого контроля.
Специфика подобных семейных компаний как раз и заключает в том, что, по сути, они выступают «кузницей» кадров. Однако бывают ситуации, когда руководство организации сознательно «тормозит» профессиональное развитие работника, дабы он не стремился уйти к другому работодателю.
Иногда вся жизнь компании устроена так, чтобы работать было удобно прежде всего ее "семейной" части. Например, одна крупная семейная компания переехала из офиса в центре Москвы на окраину города отнюдь не из экономических соображений, а просто потому, что семья жила неподалеку в Подмосковье. Мнение наемных менеджеров, не являвшихся членами одной большой семьи, в расчет никто не принял.
Разумеется, это не способствуют улучшению психологического климата в компании.
У маленьких компаний семейного бизнеса иногда нет никаких представлений о реальном положении дел на рынке труда. Например, зарплатные ожидания наемных специалистов могут значительно отличаться от тех, которые существуют в маленьких компаниях, что, естественно, усложняет процесс подбора персонала7.
В процессе роста семейные компании могут столкнуться с ситуацией, когда уровень профессионализма наемных менеджеров начнет значительно превышать уровень навыков членов семьи.
При этом наиболее ответственные должности по-прежнему будут занимать последние. Они могут не иметь профильного образования и соответствующих способностей, зато обладать огромным кредитом доверия со стороны главы фирмы.
Достаточно стандартной является ситуация, в которой более профессиональный и опытный наемный менеджер вынужден мириться с такой ситуацией и работать под началом менее квалифицированного специалиста, чем он сам, только потому, что последний - старший сын основателя компании.
Эксперты отмечают, что подобное положение вещей может быть очень опасным для бизнеса. Часто получается так: вся работа фактически держится на "наемниках", но лавры достаются своим, в то время как ответственность целиком с них снята. Другими словами, все успехи компании автоматически приписываются членам семьи, а провалы относятся на счет наемных менеджеров. Конечно, рано или поздно это может закончиться плачевно. Например, находящиеся под постоянным давлением руководители могут покинуть компанию, даже если она продолжает успешно работать.
Избежать этого можно, передав значительные полномочия более квалифицированным управляющим, и четко разграничив сферы ответственности. Некоторые западные эксперты советуют стремиться к максимальной формализации тех отношений внутри семьи, которые касаются бизнеса. Только так можно понять, что компания - это не дом, а интересы бизнеса могут идти вразрез с семейными.
Также существует возможное нежелание "семейного" руководства вообще нанимать каких-либо управленцев даже в тех случаях, когда это необходимо в интересах бизнеса. В этом случае развитие компании и вовсе может закончиться катастрофой.
Рассказывает Николай Макаров, заместитель генерального директора "Агентства прямых инвестиций "Бизнес-развитие": "Нашу компанию, скорее всего, нельзя назвать семейной. Во главе предприятия никогда не стояли члены одной семьи. Тем не менее, мы начинали как маленькая компания, и люди, работающие у нас, во-первых, были хорошо знакомы, а во-вторых, хотели все делать самостоятельно. И нужно сказать, что на каком-то этапе развития компании это стало скорее минусом, чем плюсом. Мы объективно нуждались в нескольких специалистах высокой квалификации, найти которых было можно только во "внешнем мире". В то же время прием на работу незнакомых людей казался нам достаточно рискованным шагом, связанным со значительными затратами. Именно расходы, пожалуй, отпугивали нас больше всего. И здесь, нужно признаться, мы допустили серьезный просчет: когда все-таки было решено искать нужных людей, мы предлагали им слишком низкий уровень компенсаций, так что профессионалов нужного класса нам привлечь не удалось. Сначала это заставило нас усомниться в идее выхода на внешний рынок труда, но потом мы поняли, в чем состояла наша ошибка. Теперь мы отдаем себе отчет в том, что поиск профессионалов высокого класса всегда связан с достаточно серьезным анализом ситуации на рынке труда. Если он выполнен, то многих трудностей растущей компании удается избежать".
Компания Koch Industries (бизнес семьи Кох, США) была основана в 1918 году Фредом Кохом. Но на протяжении последних 40 лет своего существования фирма печально известна затяжными семейными войнами между братьями во втором и третьем поколениях.
По разным оценкам, 68% малых предприятий во всем мире и 11% малых и средних предприятий составляют семейные компании. Многие крупные корпорации как «семейные» торговые марки — среди наиболее известных: Ford, BMW (Bayerische Motoren Werke AG), Wal-Mart, Mars, ALDI, Samsung и др. Однако, судя по опыту зарубежных стран, лишь 5% подобных предприятий сохраняет рыночную стоимость уже в третьем поколении владельцев.
Заметим, что третье и четвертое поколения также часто отходят от сугубо семейного предприятия в другие сферы и бизнесы — массмедиа, политику, благотворительность, или просто развивают дорогостоящие хобби.
Конфликт отцов и детей — неизбежный порог всех семейных предприятий. Большинству бизнесов удается не выносить сор из избы, но если это не получается, достоянием широкой общественности становятся не только личные отношения.
История LОreal тоже скандальна. Но конфликт между 86-летней Лилиан Бетанкур, владеющей самым значительным пакетом акций, и ее дочерью — 55-летней Франсуазой Бетанкур-Майерс, также являющейся членом совета директоров компании, — стал самым громким публичным скандалом последнего времени. Он вышел за стены шикарного особняка семьи в предместьях Парижа на газетные полосы ведущих деловых изданий Франции.
Лилиан Бетанкур, обладательница $13,4 млрд (21-е место в списке самых состоятельных людей мира, по версии Forbes 2008 года), обратилась с открытым письмом, в котором и сообщила дочери, что не хочет ее больше видеть. Это письмо стало ответом на судебные иски, поданные дочерью на действия матери в отношении некого Франсуа-Мари Баньера, которому было передано имущество семьи на 993 млн евро (дорогие квартиры, чеки на крупные суммы, произведения искусства, страховки и пр.). Лилиан Бетанкур заявляет, что прекрасно сознает, что делает, и вольна давать деньги и дарить подарки — сколько, кому и какие хочет. По мнению экспертов, публичность этого скандала только добавляет масла в огонь внутрисемейных отношений. Вопрос же о том, как это отразится на деятельности самой компании, пока остается открытым.
Основная проблема, которую должны разрешить семейные компании, заключается в преодолении разрыва между своими и сторонними сотрудниками.
Особенности семейных компаний проявляются не только на стадии становления бизнеса, но и на более поздних этапах. Давление, оказываемое на профессионалов в России со стороны крупного семейного бизнеса, достаточно невелико.