Проблемы управления трудовыми ресурсами.

Оглавление

Введение
1.Рынок трудовых ресурсов
2. Проблемы управления трудовыми ресурсами и их решение
2.1. Постановка новой проблемы
2.2. Варианты решения проблемы.
3. Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности
4.Управление трудовыми ресурсами на примере ОАО «Климов»
4.1.Общая характеристика ОАО «Климов»
4.2 Социальная ответственность ОАО «Климов»
4.3 Управление трудовыми ресурсами в ОАО «Климов»
Заключение
Список литературы

Проблемы управления трудовыми ресурсами.

3.1. определение критериев выбора (экономических, технических, психических, педагогических и др.);
3.2. выбор оптимального решения, отвечающего максимальному числу критериев;
3.3. конкретизация решения для исполнителей по всем основным видам работ, связанных с управлением персоналом.
4. Организация выполнения решения и его оценка:
4.1. планирование реализации выбранного решения;
4.2. организация работ по плану реализации выбранного решения;
4.3. координация работ по реализации выбранного решения;
4.4. мотивация реализации выбранного решения;
4.5. контроль хода реализации решения;
5. Оценка процесса решения проблемы.
Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.
Управление человеческими ресурсами в современных организациях осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций управления), которые взаимосвязаны между собой и образуют структуру кадровой службы как самостоятельного функционального подразделения предприятия, способного решать все возникающие проблемы в процессе работы. Структура управления трудовыми ресурсами приведена на схеме 1.
Схема 1
Система управления трудовыми ресурсами
3. Мотивация и стимулирование профессиональной деятельности
Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом. Главная причина различия поведения сотрудников - их разные потребности и цели.
Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.
Потребность - состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.
Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов
Стимул – внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.
Мотив – побуждение к действию, к деятельности.
Стимулирование – это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией5.
Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен.
Одним из самых значимых моментов при определении стратегии организации является разработка техники мотивации. Она должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политика и методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.
Знание структуры основных мотивов, характерных для работников, и возможностей фирмы для их реализации позволит сформировать концепцию стимулирования в организации, адекватную ее стратегическим целям.
Виды стимулов.
- Денежные стимулы — все виды денежных вознаграждений: оплата по тарифу; доплаты, надбавки и компенсации; текущие премии за основные результаты деятельности, специальные системы премирования; бонусы, годовые вознаграждения и т.п.
- Неденежные стимулы (с точки зрения сотрудников фирмы) — оплата фирмой юридической помощи сотрудникам; оплата медицинских услуг; оплата расходов на транспорт; выплаты ритуального характера; дотации на питание; повышение в должности без изменения заработной платы; предоставление особо отличившимся в деле развития фирмы сотрудникам оплаченного увеличенного отпуска и т.п.
- Индивидуальные стимулы (могут быть денежного и неденежного характера) — премирование за выслугу лет через 5, 10 и более лет; стимулирование рационализаторства; вознаграждение за высокий рейтинг; поощрения за достижения в соревновании; углубление дифференциации; карьерный рост и т.п.
- Коллективные стимулы — ориентация коллективов различного уровня на достижение конечных результатов; децентрализованное распределение средств на вознаграждение и т.п.
- Внутренние стимулы — использование личностных мотивационных установок: отношение к делу, моральные обязательства и т.п.
- Внешние стимулы — использование возможностей организации для усиления мотивации и управления ею: действия других людей, предоставляющиеся возможности.
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию:
1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).
2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).
3. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус – центральный фактор мотивации).
4. Обратная связь (реализуется через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности)6. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.
5. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Это имеет отношение ко всем, вступающим в новую должность: и к тем, кто начинает трудовую деятельность, и к тем, кто уже имеет значительный стаж работы (Таблица 2).
Таблица 2
Период работы и факторы, эффективно влияющие на мотивацию
Период пребывания в одной должности
Факторы, эффективно влияющие на мотивацию
Первый год работы
Ясность содержания задачи
Обратная связь
Второй год работы
Обратная связь
Самостоятельность
Третий год работы
(расцвет сил)
Обратная связь
Многообразие требований к мастерству
Самостоятельность
Четвертый год работы
(расцвет сил)
Многообразие требований к мастерству
Самостоятельность
Пятый год работы
Факторы мотивации, связанные с
работой, не обеспечивают
удовлетворенность ею. Мотивация рождается из эгоистических
мотиваторов: путешествия, хобби в
рабочее время, представительские
мероприятия.
Поддерживают мотивацию следующие факторы:
1. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Планово горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др.
4.Управление трудовыми ресурсами на примере ОАО «Климов»
4.1.Общая характеристика ОАО «Климов»
ОАО «Климов» — ведущий российский разработчик газотурбинных двигателей, известный во всем мире.
Располагая собственным конструкторским бюро, совершенной производственной и экспериментальной базами, компания является единственным в России разработчиком газотурбинных двигателей полного цикла: от осевой линии до сертификации.
ОАО «Климов» располагается по адресу: 194100, Санкт-Петербург,
ул. Кантемировская, 11.
Достаточно новое юридическое лицо — ОАО «Климов» — является полным преемником ФГУП «Завод им.В.Я.Климова», 100% акций которого принадлежат государству. Генеральным директором ОАО «Климов» является Александр Ватагин, который возглавляет предприятие в последние годы.
В Совет директоров входят представители Роспрома, Росимущества, авиастроительной корпорации РСК «МиГ», ОАО «ОПК «Оборонпром», а также ФГУП «Рособоронэкспорт». Председателем Совета директоров завода стал Максим Владимирович Шевченко — начальник управления распоряжением государственной собственностью КУГИ Санкт-Петербурга.
Начав свою деятельность в 1914 г. как Акционерное общество «Русский Рено» для сборки в России двигателей и автомобилей, сегодняшний ОАО «Климов» занимается разработкой турбовального двигателя ВК-2500, серийным производством и капитальным ремонтом двигателей ТВ3-117 и ВК-2500, программой модернизации и модификации двигателей РД-33, ТВ3-117, ТВ7-117 и созданием перспективных двигателей ВК-800, ВК-1500, ВК-3000 для самолетов и вертолетов и турбореактивных двигателей для истребителей7.
Главной миссией ОАО «Климов» является:
-предоставлять своим заказчикам продукцию и услуги на условиях:
высокого качества,
кратчайших сроков,
использования новейших технологий,
конкурентной конечной стоимости,
-делать вклад в развитие мировой авиационной науки и технологий, обеспечивая эффективное международное взаимодействие и интеграцию;
-повышать благосостояние страны и своих работников.
ОАО «Климов» - российская авиадвигателестроительная корпорация № 1, включающая:
1. сильное конструкторское бюро: работающее на мировом уровне,
следующее за развитием и потребностями рынка, основывающееся на самых последних технологиях, способное выполнять поставленные задачи в запланированные сроки, с указанными характеристиками, имея на выходе разработку, соответствующую или превосходящую продукцию конкурентов;
2. высокотехнологичное производство: оборудовано новейшим высокопроизводительным оборудованием, внедрены унифицированные процессы и процедуры, сконцентрированы и упрощены сборочные процессы;
3. современный, постоянно развивающийся исследовательско-экспериментальный комплекс: полный цикл испытаний и исследований для двигателей как опытного, так и серийного изготовления;
4. сильное сервисное подразделение: широкий географический охват,
обеспечение поддержки всего спектра производимой продукции на всем жизненном цикле, введение унифицированной системы предоставления сервисной поддержки.
Стратегией ОАО «Климов» является:
стать компанией–лидером, возглавляющей процессы интеграции в отрасли двигателестроения в России;
построение в партнерстве с государством первого в России производства вертолетных двигателей ТВ3-117, базирующегося на японских принципах организации производственного процесса;
участие в реализации совместных проектов с западными двигателестроительными компаниями в качестве разработчика и производителя частей двигателя в кооперации;
участие в совместных проектах с партнерами на Восточных рынках с целью создания совместных предприятий по производству авиадвигателей;
широкое внедрение принципов аутсорсинга в производстве.
Политика предприятия в области качества нацелена на укрепление репутации ОАО «Климов» как разработчика и производителя лучших образцов авиационной техники, отвечающих современным и перспективным  требованиям.
Качество продукции является основополагающим фактором завоевания доверия у заказчика. Действующая Система менеджмента Качества отвечает требованиям авиационных властей, что подтверждено действующими Свидетельствами об одобрении Производства и Сертификатами соответствия.
Динамичное развитие рынка авиационной техники является катализатором внедрения новых технологий в двигателестроительной индустрии. Конкуренция с ведущими мировыми компаниями способствует поиску новых, более совершенных методов проектирования, расчетов и технологий производства для сокращения сроков создания изделий. Вместе с тем, выпуск двигателей для авиационной техники обязывает ОАО «Климов» как разработчика к неукоснительному соблюдению норм на всех этапах создания продукции.
ОАО «Климов» является официальным поставщиком двигателей для вертолетов Президента РФ.
4.2 Социальная ответственность ОАО «Климов»
Сфера деятельности ОАО «Климов» затрагивает интересы огромного количества людей, способна оказывать прямое воздействие на взаимоотношения между государствами и имеет стратегическое значение для развития всей страны. Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей своей деятельности. «Климов» неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются:
Обеспечение устойчивого развития предприятия;
Выпуск качественной продукции;
Уплата налогов и соблюдение законодательства РФ;
Создание новых рабочих мест;
Реализация социальных программ для персонала;
Поддержка развития науки и образования;
Забота о сохранении окружающей среды;
Спонсорство и благотворительность;
Поддержание высоких этических стандартов ведения бизнеса.