Социально-психологический климат коллектива, как функция руководителя.

ПЛАН
Введение
Глава 1. Социально-психологический климат коллектива
1.2. СПКК: понятие, структура, функции
1.2. Факторы, определяющие СПКК
Глава 2. Роль СПКК в управлении
2.1 Роль руководства в СПКК
2.2 Влияние стилей руководства на благоприятный психологический климат
Заключение
Литература
Приложение 1

Социально-психологический климат коллектива, как функция руководителя.

Такие предприятия имеют относительно стабильные коллективы с устойчивой социальной организацией и стереотипами неконкурентного взаимодействия [6, c.50]. Ключевые личностные качества работников на таких предприятиях, формирующие в целом СПКК, чутко улавливаются менеджментом и умело используются в работе, в практике формирования СПКК, реализации управленческих стратегий.
Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует устранению статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитию доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Например, проведение корпоративных вечеринок способствует снижению межстатусной напряженности, также как и образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Большим стимулом для СПКК является моральное поощрение работников [1, с.137].
Существует ряд концепций управления, которые опираются на личностные характеристики человека. Так, концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если человек в организации принимает активное участие в различной деятельности, проявляет заинтересованность, получая при этом удовлетворение, то он лучше работает (более качественно и производительнее).
Партисипативное управление открывает работнику доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления. Принято считать, что:
1. партисипативное управление мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы (так как оно позволяет работнику принимать решение, связанное с его функционированием в организации);
2. партисипативное управление приводит к более полному задействованию потенциала работников.
Сегодня партисипативное управление связывают не только с СПКК и трудовой мотивацией, но и рассматривают его как один из общих подходов управления человеком в организации.
Партисипативное управление наибольшую связь имеет с теорией ожидания (Врум, Портер-Лоулер): участие работника в принятии решения делает более реальным, ясным то, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности, и какое будет вознаграждение. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно [19, c.111]. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с формированием СПКК и улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации.
Необходимо рассмотреть те факторы, которые мешают реализации партисипативного стиля руководства. Как полагает А. В. Кузнецов, препятствиями для такого стиля управления являются:
поведение руководителя (нежелание делиться властью с
подчиненными);
низкий профессиональный уровень подчиненных (боязнь
выполнять задания самостоятельно);
плохое информационное обеспечение организации, что
мешает выработке необходимых решений;
недостаток организационных стимулов (отсутствие
заинтересованности для включения в процесс соучастия);
дефицит времени, отводимого для выполнения задания;
специфика самой задачи, требующей для своего решения
более жестких методов руководства [19, c.111].
Сегодня заметную роль в представлениях российских руководителей начинают играть элементы, присущие новой культуре, обусловленные рыночными реформами российской экономики. При этом наиболее заметны потребности: в знаниях психологии управления, логических основ построения управленческой деятельности, стратегических путей развития и изменения организации; в умениях делать удачные заключения при дефиците информации, овладении инновационными управленческими технологиями. В числе составляющих управленческой культуры особое место занимает СПКК.
В меньшей степени нуждаются в корректировке: умения отстаивать разумные, основанные на правовой основе, правила внутреннего распорядка; предприимчивость; умения организовать работу, стимулировать и развивать самоуправление; умения мотивировать сотрудников к эффективной трудовой деятельности; умения передавать информацию; умения оценивать реакцию окружающих. Это дает основание для вывода о том, что на управление в значительной степени оказывают влияние не только внешние факторы воздействия: изменение государственной политики в области проведения рыночных реформ, активизация субъектов экономической деятельности, трансляция экономических знаний, но и внутренние – такие как СПКК.
Менеджер – член организации, который осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Однако, как пишет профессор В.Г. Янчевский, "менеджеры могут находиться в разных иерархических отношениях между собой": в одинаковых позициях, если в компании функциональная организация управления, при которой менеджеры выполняют конкретные функции, не включая административную функцию, или в разных – когда они не только выполняют конкретные функции, но и административную функцию. Например, менеджер по продажам, который выполняет функцию увеличения продаж, и менеджер по персоналу, который выполняет функцию набора профессионально подготовленных сотрудников, находятся между собой в одинаковых позициях. А директор по продажам и менеджер по продажам - в разных, т.к. директор кроме функции увеличения продаж должен контролировать  качество работы менеджеров по продажам и разрабатывать план для их увеличения с учетом изменяющихся условий.
Руководитель в организации избирается коллективом (назначается Советом директоров или другим представительным органом). Как правило, это наиболее авторитетный работник, обладающий качествами социального и профессионального лидера и наделенный правами осуществлять руководство совместной трудовой деятельностью и социальным развитием предприятия. В "Словаре по социальному управлению" сказано, что «на руководящие должности избираются, как правило, работники, прошедшие специальную управленческую подготовку и обладающие задатками организатора» [20, c.69].
Однако независимо от того, какой опыт работы имеет менеджер, он должен учитывать уровень развития объекта управления, знать особенности объекта управления (в т.ч. и СПКК) и руководствоваться основными принципами менеджмента:
1. Исходный момент организационного управления и его осуществления – человек, его потребности, интересы, мотивы, ценности, установки. Это влияет на управление внутренней деятельностью людей, а также на поведение фирмы во внешней социально-экономической среде.
2. Приоритет отдается экономическим средствам и методам управления, которые проявляются в такой отрасли менеджмента, как маркетинг.
3. Профессионализм управления – главное требование к менеджеру и персоналу.
4. Гибкая организация управления, способная перестраиваться в соответствие с изменяющимися условиями. Это т. н. организации инновационного типа, отзывчивые к нововведениям.
5. Существуют такие требования к личным качествам менеджера, как предприимчивость, коммуникабельность, уверенность. Умелое сочетание этих качеств показывает искусство управления [20, c.69].
Для формирования благоприятного социально–психологического климата в коллективе руководители должны формировать корпоративную культуру. В социологии управления существует огромное разнообразие в определении корпоративной культуры. Корпоративную культуру рассматривают или как один из типов (элементов) организационной культуры (Р.Акофф), или как тождественную последней (Т.Дил, А.Кеннеди, Э.Шейн) [19, c.111]. Больше оснований для разделения этих понятий.
Корпоративная культура – это культура больших организаций. Она включает в себя множество организационных субкультур, характерных для подразделений корпораций. Она оказывается эффективной, если сохраняет единство многообразия в корпорации.
Корпоративная культура, лежащая в основе доверительных отношений и СПКК, – это высший уровень развития организационной культуры, проявляющийся в активной роли смысловых систем, определяющих добровольное принятие миссии, ценностей, традиций норм и правил организации, регулирующих поведение, деятельность, общение и отношения ее работников. Корпоративная культура – это инновационная форма культуры на основе системы ценностей социального партнерства и социально-этической ответственности, разделяемых обществом и сообществом корпораций, которые определяют их поведение, характер деятельности и управления.
Возможность использования всех перечисленных понятий применительно к культуре организаций как синонимов обусловлена тем, что они имеют одну общую основу – отношение к труду и оцениваются нами как основные факторы формирования доверительных отношений в коллективе, благоприятного СПКК.
2.2 Влияние стилей руководства на благоприятный психологический климат
Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [19, c.121].
Многие специалисты единодушно утверждают, что социально-психологический климат, внутренние условия существования системы управления социально-трудовыми отношениями крайне важны для формирования нужного стиля управления.
Любая организация будучи живым организмом, является ареной борьбы вокруг целей, приоритетов решения тех или иных задач, отождествления отдельных членов с «верхами» либо внешней средой, что создает качественную специфику умонастроений и социального самочувствия, особый СПКК. В зависимости от доминирующей фигурации организаций к настоящему времени сложились следующие типы (стили) управленческого воздействия на социально-трудовые отношения:
1. социальное партнерство (глубокая идентификация подавляющей части членов с организацией, ответственность за реализацию её миссии; господство партнерских, взаимовыгодных отношений с администрацией);
2. бихевиористский тип (акцент делается на ограниченных стимулах в духе «кнута и пряника» за качество выполняемой работы, инициативы и управленческие ресурсы полностью в руках администрации);
3. отождествление с организацией (используется ряд элементов корпоративной культуры – мифы, кредо и др.- в целях консолидации персонала, который недостаточно идентифицирует себя с целями организации);
4. постсоветский патернализм (культивируется уважение старшинства и власти как первоисточника стабильности и благополучия большинства работников);
5. торг с администрацией (тип ослабленных управленческих ресурсов воздействия на СПКК); персонал либо «отбивается» от навязываемых нежелательных для себя инноваций, либо «наступает» на руководство для изменения ситуации в лучшую для себя сторону;
6. групповая солидарность (управленческие ресурсы сосредоточены в разных неформальных группах в рамках профсоюза, обладающих неодинаковым потенциалом по доминированию в организации, управленческие воздействия рассредоточены в зависимости от близости лидеров групп доминирования к руководству) [15, с.10].
Удачное двумерное описание различных стилей руководства дано в работе Г. М. Андреевой. Именно оно представлено в табл. 3 (Приложение 1).
Эти и другие основные характеристики стилей руководства весьма удачно отражены в так называемой управленческой матрице, впервые описанной в 1960-е годы американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон [19, c.21].
Современные научные разработки содержат более полные параметры стилей руководства. В частности, Т. Коно построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Он выделяет новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный стили руководства.
По мнению Т. Коно, только новаторско-аналитический (партисипативной, или «соучаствующий») стиль способен обеспечить выживание организации в условиях острейшей рыночной конкуренции. Особенно он характерен для современной ситуации финансового кризиса, когда руководители предприятий всех форм собственности вынуждены принимать труднейшие решения по вопросам сокращения кадров и свертывания производства. Его основные черты следующие: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы и формировать новые идеи и т. д.
Однако при всей своей привлекательности этот стиль не может использоваться любым руководителем и в любой ситуации. Существуют определенные условия его использования, которые, по мнению Б. Басса и Д. Баррега, включают три группы факторов:
характеристику руководителя,
характеристику подчиненных,
характеристику задач, стоящих перед организацией.
В зависимости от того, насколько важны для менеджера отношения с подчиненными и в целом СПКК,  он может выбирать разные стили руководства: направленные на работу, задачи и способы их решения или сосредоточенные на человеке.
 Стиль "на человека" более продуктивен, т.к. в этом случае главная забота менеджера – люди, их интересы, гармонизация человеческих отношений, создание позитивного социально-психологического климата в коллективе. Стиль "на работу" оправдывает диктаторство, но он часто вызывает возмущение персонала, недоверие к менеджерам, нежелание сотрудничать с ними, приобщение к неформальным группам, что может привести к конфликтам внутри организации и делает руководство неэффективным [19, c.111].
Современному эффективному стилю деятельности присуще одновременная ориентация на "работу" и "человека", хотя этого достаточно трудно достичь. Ведь менеджер должен не только правильно выбрать стиль руководства коллективом, но и создавать в нем творческую обстановку, стараться не замыкать решение всех проблем лично на себе, четко делегируя часть своих полномочий (естественно, в разумных пределах) помощникам, что дает возможность усилить контроль и лучше оценить в целом результаты работы коллектива [20, c.69].
На взаимодействие, конечно, в процессе восприятия оказывает влияние и критериальная основа поведения управленца, которая включает его расположение к людям и событиям, к ценностям; набор верований и принципов, которых человек придерживается в своем поведении. Расположение имеет три компоненты:
- воздействующая часть, т.е. то, что отражает чувства по отношению к объекту;
- знания об объекте, которыми располагает человек;
- намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту.
Углубленное ознакомление с ролью, повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника, развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, умение распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы – эти приемы также помогают управленцу более продуктивно взаимодействовать с организационным окружением.
Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
доминантность;
уверенность в себе;
эмоциональная уравновешенность;
стрессоустойчивость;
креативность;
стремление к достижениям;
предприимчивость;
ответственность;
надежность;
независимость;
общительность.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.
Любой, даже самый позитивный стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, без учета сложившегося СПКК ещё ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями, со сложившимся социально-психологическим климатом.
Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? Графическая вероятностная модель эффективности руководства была разработана американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером". Он выделил два стиля: руководители, ориентированные на задачу, руководители, ориентированные на выстраивание отношений.
Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются:
действенность,
экономичность,
качество,
производительность,
качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальной
организации),
прибыльность.
Стиль руководства должен соответствовать СПКК, ведь структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл.1).
Таблица 1
Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства
КАТЕГОРИИ ПОДЧИНЕННЫХ
R1
R2
R3
R4
Не готовы и не хотят
хотят
Не готовы, но хотят
Готовы, но неуверенны
Готовы и уверенны
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
S1
S2
S3
S4
Инструктирова-ние
Контроль Направление деятельности подчиненных
Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение
Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка
Наделение полномочиями Наблюдение и проверка
Как видно из табл. 1, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи [19, c.11].
Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя.
Основные характеристики рассмотренных стилей руководства дают основание для сравнения сетевых структур с бюрократическими (табл. 2).
Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными), что способствует оптимизации СПКК.
Таблица 2
Характеристики бюрократической и сетевой структур организации
Ключевые факторы
Бюрократическая структура
Сетевая структура
Нормативная база
Служебные взаимоотношения
Обеспечивает гибкость и стабильность
Средства связи
Стандартные
Глобальные
Модель решения конфликтов
Административные приказы
Нормы взаимности
Степень гибкости
Низкая
Высокая
Атмосфера, или климат
Формальная, бюрократическая
Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон
Средний уровень
Высокий уровень
Преференция, или выбор участников
Подчиненность
Взаимозависимость, сотрудничество
Первый вид сетевой структуры имеет форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер.