Управление сбытом в системе маркетинга

Оглавление

Введение
1. Организация коммерческой и сбытовой деятельности предприятия
1.1. Сбыт и продажи и их значение в деятельности торгового предприятия
1.2. Этапы создания системы эффективного управления продажами
1.3. Создание стратегии сбыта и продаж
2. Изучение коммерческо-сбытовой деятельности торгового предприятия
2.1. Анализ организационно-правовой и экономической деятельности магазина
2.3. Анализ сбытовой и ассортиментной политики
2.3. Оценка обслуживания покупателей в торговом предприятии
3. Совершенствование коммерческо-сбытовой деятельности торговой организации
3.1. Совершенствование ассортиментной политики отдела «Посуда и предметы кухонного обихода»
3.2. Совершенствование розничных продаж и обслуживания покупателей
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Управление сбытом в системе маркетинга

80
90
100
Структура ассортимента, в %
Рис. 3.1. Графическое изображение АВС - анализа
На основе данных табл. 3.2. мы можем сделать вывод о том, что 65 % всей прибыли предприятия приходится на 12,7 % товаров, реализуемых в отделе. Именно на эти товары необходимо делать ставку при расширении ассортиментного перечня предприятия и обновлении ассортимента.
Приоритетным направлением совершенствования ассортиментной политики предприятия должна будет стать работа по изменению ассортимента отдела в соответствии со стадиями жизненного цикла на котором находится каждая из товарных подгрупп которая реализуется в нашем отделе. Для того чтобы выполнить данную работу необходимо, прежде всего, проанализировать существующий ассортиментный перечень на предмет выявления стадий жизненного цикла различных товарных подгрупп. Эта работа выполнена в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Фактическая группировка ассортиментного перечня отдела в соответствии со стадиями жизненного цикла товаров
Стадия выведения на рынок
Стадия активного роста
Стадия зрелости и насыщения
Стадия спада продаж
Н настоящее время в данную товарную категорию входят около 5 – 10 % всех товаров отдела
Данную товарную категорию составляет около 10 – 15 % реализуемых в отдела товаров
На данный момент это наиболее крупная товарная группа представленная в отделе которая составляет 40 – 50% ассортимента
На данную товарную категорию приходится около 25 – 45 % всего реализуемого в отделе товара
Светильники
Посуда импортного производства
Приборы столовые и кухонные принадлежности импортного производства
Посуда из нержавеющей стали
Столовые приборы
Посуда из нержавеющей стали
Фаянсовая посуда (майолика)
Посуда из нержавеющей стали
Кухонные принадлежности импортного производства
Нагревательные приборы
Посуда стальная эмалированная
Электроустановочные изделия
Прибору столовые и кухонные принадлежности отечественного производства
Фарфоровая столовая посуда отечественного производства
Вспомогательные изделия и ёмкости
Посуда стеклянная
Посуда хрустальная
Прибору столовые и кухонные принадлежности отечественного производства
Фарфоровая столовая посуда отечественного производства
Кухонные принадлежности отечественного производства
Как видно из представленной выше таблице ассортиментный перечень отдела по составу на основе стадий жизненного цикла имеет достаточно нерациональную структуру. Это объясняется, прежде всего, тем, что в отделе доминируют товары, которые в настоящее время находятся на стадии зрелости и спада продаж (50 и 45 % соответственно). Это имеет два основных последствия для предприятия.
Во-первых, за счёт именно этих товарных категорий обеспечиваются стабильные поступления прибыли, поскольку продукция хорошо знакома потребителям и не требует дополнительных усилий для её продвижения на рынок. Товару находящиеся на стадии спада практически не требуют внимания со стороны руководства отдела и имеют достаточно низкие издержки обращения. С учётом того, что производители данной продукции, не, желая отказываться от ее производства, устанавливают на неё достаточно низкие цены мы можем сделать вывод о том, что полностью от данной группу отказываться нецелесообразно. Это также подтверждается и тем, что одним из целевых рынков предприятия выступают потребители среднего и старшего возраста с низкими доходами и традиционными предпочтениями. Именно представители данного сегмента, достаточно большого по размеру, являются достаточно устойчивыми потребителями товаров данной категории. Основным недостатком данной политики является то, что спрос на данные товары будет постоянно сокращаться в течение следующих 5 – 8 лет.
Во-вторых, в отделе недостаточно товаров находящихся на стадиях выведения на рынок и роста продаж. Их суммарная доля в общем, ассортиментном перечне отдела составляет 15 – 25 %, что явно недостаточно для нормального, поступательного процесса обновления ассортимента нашего отдела. Если руководство предприятия не изменит своей товарной политики, то в ближайшие 3 – 5 лет может начаться тенденция падения спроса и ухудшения имиджа магазина в глазах покупателей.
Для того чтобы выйти из сложившийся ситуации необходимо пересмотреть политику формирования ассортимента отдела. Для этого, прежде всего, необходимо увеличить долю товаров находящихся на стадии выведения на рынок. Это необходимо осуществить за счёт привлечения к поставкам продукции предприятия, которые выпускают или поставляют на российский рынок продукцию современного дизайна.
Большое внимание должно быть уделено увеличению доли товаров, которые находятся на стадии роста. Необходимо разработать комплекс мероприятия рекламного и стимулирующего характера, которые будут поддерживать рост данных товаров. В целом новая структура ассортимента предприятия должна иметь следующий вид (Табл. 3.4., Приложение 6).
Особое внимание при совершенствовании ассортимента отдела должно быть уделено разработке рекомендаций по эффективному продвижению каждой их представленных выше товарных подгрупп.
В отношении товаров наводящихся на стадии роста необходимо применять следующие меры:
снабжать магазин большими партиями товара и притом различных разновидностей (например, разных цветов);
искать новых поставщиков, чтобы за счет более широко­го круга источников снабжения обеспечить непрерывный завоз товара в магазины;
организовать быстрый завоз через короткие интервалы времени;
установить надежный контроль за всеми источниками снабжения (за вновь появляющимися поставщиками), чтобы бы­ла возможность систематически оценивать новые предложения и принимать лучшие из них;
сосредоточить в магазине достаточные запасы нового то­вара, чтобы полностью исключить случаи, когда его нет в на­личии.
На стадии зрелости руководство предприятия должно опираться на следующие приоритетные направления деятельности:
потребовать у поставщиков снижения оптовых или заку­почных цен;
начинать отказываться от услуг слабых поставщиков и внимательно следить за льготными ценами и другими преиму­ществами, которые другие поставщики теперь уже начинают предоставлять при закупках этого товара;
стараться свести объем товарных запасов к минимально необходимому, с тем, чтобы в данном товаре оказались связан­ными как можно меньшие финансовые средства.
3.2. Совершенствование розничных продаж и обслуживания покупателей
Основное внимание в деятельности нашего предприятия должно быть уделено работе по планомерному и целенаправленному совершенствованию торгово - технологического процесса, который реализуется в нашем отделе «Посуда и кухонные принадлежности» (Хозяйственные товары).
С учётом результатов анализа текучей деятельности предприятия которая была произведено во второй части данной работы мы считаем, что, прежде всего необходимо предпринять ряд шагов направленных на совершенствование торгового процесса и его организации, которые реализуются непосредственно в торговом зале нашего отдела. Основная проблема, с которой сталкиваются посетители нашего предприятия, это чрезмерная перегруженность отдела торговым оборудованием и товарами. Для того чтобы наглядно продемонстрировать это утверждение необходимо растирать коэффициенты установки и выкладки. В основе данного расчета мы закладываем данные о общей торговой площади торгового зала отдела «Посуда и кухонные принадлежности» которая равна 350 кв. метрам, площади установки оборудования которая составляет 250 кв. метров и общая площадь выкладки которая в нашем отдела составляет более 400 кв. метров. Таким образом мы получаем возможности рассчитать интересующие нас показатели, которые в нашем случаи составят следующие значения.
К установки = 250 / 350 = 0,71,
К выкладки = 400 / 350 = 1,14.
Как видно из данного расчета площади выкладки и площадь установки торгового оборудования превосходит в несколько раз все разумные нормы которые составляют 0,6 – 0,75 и 0,2 – 0,3 соответственно.
Это происходит по двум основным причинам.
1. В отдела используется огромное количество разнообразного оборудования которое занимает практически всё свободное пространство предприятия и его торгового зала. Всё используемое оборудование относится к разнообразным Типам торговых горок и шкафов и из разновидностям. Большинство стен, которые не заслонены горками, завешаны образцами товаров (например светильниками, образцами включателей, кулонной металлической посудой и т.п.), причём в основном стены заполнены товарами не на высоту человеческого роста, а на полною высоту стен (5 метров). На достаточно значительной площади потолка вывешены образцы потолочных светильников (приметная площадь вывески составляет 80 – 100кв. метров). Всё это в совокупности и приводит к тому, что в отделе присутствует множество оборудования которая не только затрудняет движение покупателей по отделы (в отделе присутствует только два основных прохода шириной 1,5 метра) но и значительно мешает покупателям видать товар.
2. В соответствии с тем, что в отделе установлено большое количество многоуровневого оборудования. В результате этого покупатели быстро утомляются от изобилия продукции и уже в середине пути перестают обращать внимание на продукцию отдела.
Для того чтобы выйти из сложившегося положения можно рекомендовать два пути рационализации установки и выкладки товаров.
Прежде всего необходимо попытаться перестроить размещение торговых секций в отделе в соответствии с принципами и рекомендации мерчендайзинга.
В основу данной деятельности необходимо заложить информацию о том, что в правом нижнем иглу торгового зала обычно совершают покупки 40 % всех посетителей предприятия. Поэтому именно на данной территории необходимо разместить основные товары, которые планируется продать в первую очередь.
В левом нижнем углу, который привлекает внимание 30 % посетителей нужно разместить товары ассортиментный перечень товаров которые между собой функционально на связаны.
В правой и левой стороне отдела необходимо разместить товары которые пользуются особой популярностью и клиентов магазина. Это расположение приведёт к тому, что покупатели будут проходить территорию всего отдела за необходимыми им товарами. На этой же площади необходимо расположить яркие товары, которые сами по себе привлекут внимание посетителей и вызовут желание подойти поближе.
В общим виде схема расположения торговых секций отдела должна иметь следующий вид (Рис. 3.2.).
Рис. 3.2. Внутренняя планировка отдела «Посуда и предметы кухонного обихода» после реструктуризации (длинна отдела занижена в 2 раза).
Пояснения к рисунку 3.2.
«А»
1
Посуда из нержавеющей стали
2
Изделия посуда - хозяйственные
3
Посуда стальная эмалированная
4
Кухонные принадлежности
5
Фаянсовая посуда
«В»
1
Прибору столовые и кухонные принадлежности
2
Вспомогательные изделия и ёмкости
3
Посуда
4
Электроустановочные изделия
5
Нагревательные приборы и электротовары
«С»
1
Фарфоровая столовая посуда
2
Нагревательные приборы
3
Светильники
4
Столовые приборы
5
Посуда хрустальная
6
Посуда стеклянная
Использование данной планировки отдела позволит построить его в соответствии с методу размещения поваров «АВС».
Но данное предложение неспособно в дальнейшем снять напряжённость в отделе в связи с его перегруженность товарами. В связи с этим необходимо предпринять шаги по дальнейшей перепланировки отдела. При этом ключевой задачей должно стать создание удобства и комфорта покупателям нашего предприятия без уменьшения ассортиментного перечня продукции отдела предприятия.
На наш взгляд эта задача не сможет быть решена без значительных финансовых вложений и изменения как внутренней планировки помещения, как и его внешнего расположения. В нашем случае возможно использование двух основных путей.
1. Расширение площади отдела в ширину за счёт складских посещений, которые расположены с правой стороны от входа на протяжении всей длины отдела. Это решение потребует сноса одной их стен (не капитальной и не несущей стены) торгового зала и установки дополнительных опор. Данное решение будет достаточно сложным в реализации, поскольку потребует капитального ремонта. В качестве варианта финансирования данной деятельности можно порекомендовать привлечения к ней сторонних организаций, которые будут готовы вложить денежные средства за то чтобы в дальнейшем получить возможность долгосрочной аренда вновь построенных помещений до полного погашения вложенных средств за счёт арендной платы.
2. Расширение ширины отдела в ширину за счёт дополнительного пристроя с левой стороны от входа в направлении улицы, которая вполне позволяет сделать это. В настоящее время достаточно много торговых предприятий Екатеринбурга пошли именно по данному пути. Этот путь будет проще в реализации, чем первый, что связано с тем, что достаточно не ломать стены и перестраивать помещения, не предназначенные для торговли, а достаточно будет просто выставить окна отдела. Все строительные работы возможно будет осуществлять без прекращения торговой деятельности поскольку они будут повадится на улице. Использование современных строительных материалов модульного и блочного типа позволит провести все работы за 1,5 – 2 месяца.
В перспективе, возможно, будет одновременно провести оба этих вида работ, что, однако потребует прекращения работы предприятия и значительных финансовых вложений. Но в результате этого торговая площадь отдела может составить 900 – 1100 кв. метров, что сделает его одним из крупнейших в городе.
Предлагаемые направления перестройки отдела являются желательными, но не приоритетными направлениями деятельности. На первом месте возможно будет просо перестроить отдел по боксовому принципу. В этом случаи планировка отдела может иметь следующий вид (Рис. 3.3.).
Рис. 3.3. Рекомендуемая планировка отдела по боксовому принципу
(представлено только часть отделов)
Как видно из приведённого выше рисунка в отделе будет находится 4 – 8 относительно изолированных секций в каждой из который планируется создать микрокомплексов товаров направленный на удовлетворение определенной потребности покупателей. Использование данного подхода позволит значительно облегчить движение покупательских потоков и повысит комфортности покупателям от посещения магазина, поскольку не кто не будет мешать им в ознакомлении интересующих их товаров. Предлагаемая система также способна более рационально распределять внимание посетителей т.к. оно не рассеивается и не отвлекается посторонними раздражителями.
В дальнейшем необходимо предпринять шаги направленные на внедрение прогрессивных форм торговли и прежде всего торговли на основе метода самообслуживания.
Для того чтобы организовать данный метод торговли целесообразно будет в дальнем конце помещения выделить площади отрешенною для торговли по методу самообслуживания. На основании данного метода, возможно, реализовывать потребителям такие категории товаров как:
Изделия посуда – хозяйственные
Вспомогательные изделия и ёмкости
Нагревательные приборы и электротовары
Нагревательные приборы
Изделия посуда – хозяйственные
Посуда из нержавеющей стали.
Часть данных товарных групп, возможно, реализовывать на основе использования метода «свободного доступа к товарам». При этом товары данного метода продажи, возможно, размещать на тоже площади, что и товары, предназначенные для торговли по методу самообслуживания.
Для того чтобы внедрить метод самообслуживания в нашем магазине необходимо экономически обосновать его целесообразность. При внедрении данного метода торговли на него будут переведены 5 товарных грум, реализуемых в отделе. Доля этих товарных групп в товарообороте отдела составляет 39 % (данные из табл. 3.1.), а в структуре ассортимента 14,3%. Таким образом внедрение данного метода продаж позволит нам с одной стороны освободить площади, т.к. использование данного метода торговли требует меньше площадей. В настоящее время на торговлю данными товарами отводится около 120 кв. м., в то время как при переходе на самообслуживание торговая площадь может сократится до 80 кв. м.
Использование данного метода продаж потребует дополнительного оборудования. В основном предполагается использовать 15 товарных горок, по цене 3000 руб. штука и 10 торговых корзин, стоимостью 1800 руб. за одну корзину.
При переоборудовании торгового зала, которое будет осуществляется в течении одной недели, торговля в отделе проводится не будет. Это приведёт к снижению месячного товарооборота на примерно 250 т.р. (если это будет осуществлено в летние месяцы). При этом возможные потери прибыли составят около 100 т.р.
Но использование этого метода торговли вполне оправдано т.к. по научным данным при переходе не самообслуживание товарооборот увеличивается в средним на 20 – 25 %9. Таким образом мы можем ожидать увеличения товарооборота нашего отдела на 1421,5 тыс. руб. (товарооборот отдела в 2003 году составил 14480 т.р. Доля товарооборота по нашим товарам составила 39% от товарооборота. Таким образом прирост товарооборота может составить 1421,5 ((14580*39/100)*25/100)). С учётом средней торговой наценки на товары в 50% мы можем ожидать увеличения прибыли отдела от внедрения самообслуживания в размере 710,75 тыс. руб.
Переход на данный метод продаж позволит высвободит двух продавцов отдела, совокупная зарплата которых за год составит около 50 тыс. руб., что также можно считать прибылью предприятия.
Таким образом можно рассчитать доход предприятия от внедрения данного метода продаж, который составит следующую сумму:

Статья расходов / доходов
Сумма, в т.р.
Доходы от увеличения товарооборота
710,75
Доходы от экономии денежных средств на зарплату продавцов
50
Итого доходов:
760,75
Расходы на приобретение торгового оборудования
63
Расходы на снижение товарооборота
100
Итого расходов:
163
Доходы от внедрения метода самообслуживания
597,75 т.р.
Таким образом внедрение метода самообслуживания позволит в течение первого года деятельности отдела получить экономический эффект от внедрения метода самообслуживания в размере 597,75 т.р. Это показывает что переход на данный метод торговли вполне оправдан и экономически целесообразен.
Заключение
Коммерческая деятельность современного торгового предприятия немыслима без всестороннего и комплексного применения всех современных достижения теории и практики коммерческой деятельности, которая в последние годы в нашей стране получила особо бурное развитие. Деятельность любого торгового предприятия розничной торговли должна строится с учётом всех этих тенденций и быть направлена на оптимизацию всех торговых процессов и торгово-технологического процесса. Во главе всей торговой и коммерческой деятельности магазина должен стоять покупатель. Именно на его как можно большее и глубокое удовлетворение должна быть направлено деятельность всего персонала.
Особое место в данной работе является использование маркетингового инструментария, который позволяет обеспечить получение запланированной прибыли и построить деятельность таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить запросы целевых рынков.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ООО «Хозяйственные товары» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления розничной торговой деятельности.
2) ООО «Хозяйственные товары» представляет собой магазин комбинированного типа, работающий с очень высоким ассортиментом непродовольственных товаров. Фактически ассортиментный перечень магазина ставит его в один ряд с крупнейшими торговыми предприятиями города и делает его лидером в торговле среди конкурентов в районе действия магазина.
3) В магазине применяются прогрессивные методы продажи товаров (продажи со свободным доступом к товарам). В магазине используются новейшие торговые оборудования и технологически чистые средства производства (компьютеризированные кассы, компьютерные терминалы, электронные системы обработки информации и контроля за движением товаров, электронные системы контроля за покупателями и т.п.)
Все это в совокупности позволяет обеспечить высокие товарообороты и высокую рентабельность осуществления основных торговых процессов.