Система управления проектами на примере...

Оглавление
Введение
1 История методов управления проектами
2. Содержание управление проектами (основные понятия, сущность)
3 Структура управления проектами
4 Проблемы управления проектами и методы их решения
5 Управление проектом строительства
Заключение
Список литературы

Система управления проектами на примере...

Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта. Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом. Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проектаРазвитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.Управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний.В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта. Методы планирования человеческих ресурсов:Организационные диаграммы и назначения по проектуСуществует различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта. Большинство форматов относятся к одному из трех типов: иерархический, матричный или текстовый форматы. Кроме того, некоторые назначения по проекту указываются во вспомогательных планах по проекту (например, в планах управления рисками, качеством или коммуникациями). Независимо от того, какая комбинация методов используется, цель всегда одна – добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен один ответственный за его исполнение, и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и ответственность.Иерархические диаграммы. Для отображения позиций и взаимоотношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру обычной организационной диаграммы. Одним из таких способов обобщенного представления областей ответственности являются иерархические структуры работ (ИСР), основное назначение которых заключается в разбиении результатов поставки проекта на пакеты работ. Организационная структура (ОС) внешне похожа на ИСР, но организована она не по результатам поставки проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть всю ответственность в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела. Иерархическая структура ресурсов (ИСР) – это другая разновидность иерархической диаграммы. Она используется для разбиения проекта по типам ресурсов. Например, ИСР может отобразить всех сварщиков и сварочное оборудование, используемое при строительстве судна, несмотря на то что они разбросаны по различным ответвлениям ОС или ИСР. ИСР может быть полезна при контроле стоимости проекта и может быть организована согласно бухгалтерской системе, действующей в организации. ИСР может содержать и иные категории ресурсов, чем человеческие ресурсы. Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции. Текстовые форматы. Для описания распределения ответственности, при котором нужны подробные описания, используются текстовые форматы. Обычно в таких документах в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и квалификация. Такие документы называют по-разному, например "описание позиции" или "форма роль-обязанности-полномочия". Из таких описаний и форм получаются прекрасные шаблоны для будущих проектов, особенно если в процессе исполнения проекта обновление информации происходит за счет накопленных знаний.Налаживание связей. Неформальное взаимодействие с коллегами внутри организации или в рамках данной отрасли – это эффективный способ понять, какие политические и межличностные факторы и как будут влиять на эффективность различных вариантов обеспечения проектов персоналом. Операции по налаживанию связей включают в себя предварительную переписку, встречи за обедом, неформальные беседы и собрания по специальности. Сосредоточение внимания на методе налаживания связей в начале проекта может быть полезно, но также очень эффективно систематическое поддерживание таких связей до начала проекта.Теория организации дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время, необходимое для создания выходов планирования человеческих ресурсов и повышает вероятность того, что планирование окажется реалистичным.Управление коммуникациями в проекте, описывает процессы, требующие своевременного и соответствующего создания, сбора, распространения, хранения и окончательное распределение информации проекта. Они состоят из планирования коммуникациями, распределение информации, выполнение отчетов и административном завершении.Управление рисками проекта, описывает процессы, участвующие в определении, анализе и ответных реакциях на риски проекта. Они состоят из планирования рисков проекта, определение рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование ответов на риски и мониторинге и контроле рисков.Управление поставками проекта, описывает процессы, участвующие в приобретении товаров и услуг извне настоящей организации. Они состоят из планирования поставок, планирование заказов, заказы, выбор поставщиков, администрирование контрактами, завершение контрактов.Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:функциональная структура, дивизиональная форма, проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации, матричная структура. 1.3 Проблемы управления проектами и методы их решения В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.Каждый участник проекта, будь то заказчик, застройщик, проектировщик или субподрядчик, имеет свои специфические задачи и связанные с ними сложности. Но цель, по-прежнему, у всех одна — наладить эффективную работу и построить прибыльный бизнес. На смену техническому управлению сейчас приходит комплексный подход, предполагающий сопровождение проектов в целом, на всех стадиях. Такой подход в основном интересен крупным компаниям, где требуются управленческие меры соответствующего масштаба. Комплексная система предлагает решения для актуальных проблем проектов КС и позволяет вести дела на новых уровнях — тактическом и стратегическом. Сама идея комплексного подхода к управлению проектами популярна сейчас не только в строительной отрасли, таким решением активно интересуются логистические, нефтедобывающие и другие компании, чья деятельность связана с высокими затратами, рисками и длительными проектами. Попытки создать такие программы именно для сферы капитального строительства предпринимают как крупные ИТ-вендоры — SAP, Microsoft, Oracle, так и компании, занимающиеся внедрением корпоративных систем управления — EPAM Systems, "Ланит", "Галактика". Их разработки привлекают внимание игроков строительного рынка, т.к. направлены на решение ряда управленческих проблем, которые до этого не способны были "сдвинуть с места" ни меры, предпринимаемые руководителями, ни программы, разработанные для контроля отдельных этапов строительства — планирования, ведения сетевых графиков, управления ресурсами. Но, вместе с тем, такой подход вызывает ряд вопросов, в основном связанных со спецификой КС. Сможет ли комплексное решение объединить все участки строительной деятельности? Как это будет работать?Наибольшие трудности в ходе проекта вызывают такие процессы, как: детализированное планирование бюджета;получение информации о затратах компании (в финансовом и натуральном выражении) и распределении ресурсов по проектам (людских и материальных);расчет затрат, расходов, себестоимости и издержек, контроль операционных бюджетов и анализ причин отклонения фактического хода строительства от плана.Основными причинами, влекущими за собой появление этих проблем, считают недостаток информации о ходе проекта и отсутствие координации между его участниками. Что может изменить комплексный подход к управлению? Самое главное, что в компании появляется единый инструмент для управления всеми видами ресурсов и всеми стадиями проекта — от создания графика строительства до ввода объекта в эксплуатацию, — при этом вся необходимая информация всегда под рукой. В комплексной системе участники проекта могут координировать свои действия — делать структурный план, сетевой график, рассчитывать бюджет, затраты, поставки МРТ. При необходимости можно смоделировать несколько версий планов, отличающихся по ресурсам, срокам выполнения и т.д. Далее, когда проект начинается, руководители контролируют динамику различных показателей и их отклонение от плана. Еще один важный участок управленческой деятельности, который охватывает комплексное решение — создание отчетов (например, об освоении средств, план-факт анализ затрат, закупок, поставок и платежей и т.д.). Из приведенных примеров видно, что функционал системы позволяет на всех стадиях проекта решать задачи различного уровня сложности, начиная от автоматизации некоторых простых действий до создания аналитических отчетов. В результате работа становится более четкой и отлаженной, а значит более эффективной. Полный функционал системы и задачи, решаемые с ее помощью, показаны на рисунке 4.2.Рисунок 4.2 Функционал и решаемые задачи Еще одной задачей, которую удалось решить, было получение отчетов и аналитических данных о ходе строительства, в частности:план-факт анализ по отдельным проектам (проводился по выбранным параметрам — по срокам исполнения работ, объемам выполненных работ и проч.);консолидированной отчетности по всем проектам по затратам и движению денежных средств (расчетов, затрат, расходов, себестоимости и издержек);анализ производственной деятельности (отражение фактических данных по основным показателям).Всегда существует несколько вариантов решения проблемы, но использование неправильного подхода может лишь усугубить ситуацию. Даже чрезмерным привлечением внимания к проблеме можно нанести вред — иногда это вызывает панику. Еще один вариант — набрать новых членов команды, однако их придется вводить в курс дела, что отвлечет сотрудников от продуктивной работы и замедлит координацию и принятие решений.Возникающие в процессе реализации проекта проблемы можно условно разделить на несколько групп и порекомендовать некоторые методы их наиболее эффективного решения.Проблема 1. Моральный дух команды: если моральный дух слаб, разумно укреплять его «снизу вверх», повышать уверенность сотрудников в себе, обеспечивать дополнительную поддержку. Если моральный дух силен, не обольщайте себя тем, что все идет хорошо, — у команды может быть просто завышена самооценка.Проблема 2. Состав команды: рекомендуется решать кадровые проблемы самостоятельно и мирно. Если такие меры не помогают, имеет смысл обсудить проблему с топ-менеджментом.Проблема 3. Неэффективность управления крупным проектом: можно разбить команду на подкоманды, планируя их взаимодействие.Проблема 4. Создание дружеской атмосферы: если в проекте участвуют сотрудники, имеющие сложные отношения друг с другом, не стоит заставлять их работать вместе. Нужно организовать выполнение задач таким образом, чтобы ограничить их контакт.Проблема 5. Управление технологией: неразумно воспринимать технологию как должное — любая технология требует управления и активной оценки ее использования.Проблема 6. Изъятие из проекта критически важных ресурсов: следует с самого начала учитывать, что такая угроза существует; четко представлять себе потребности, настаивать на получении определенных ресурсов, учитывая при этом состояние бизнеса фирмы в целом.Проблема 7. Низкие показатели деятельности и отставание от графика: прежде всего необходимо выявить причины ее возникновения (задачи не были включены в план; проект вовремя не получает ресурсов; команда не выполняет работу в срок и т. д.). Часть проблем можно предотвратить за счет четкого планирования, однако, если проблема все же возникает, стоит поговорить с командой и выяснить, что можно сделать, чтобы разрешить ее с имеющимися ресурсами.Проблема 8. Координация работы с поставщиками и подрядчиками: еще до начала проекта следует выяснить личный интерес поставщика или подрядчика и использовать его. При выборе поставщиков или подрядчиков необходимо четко формулировать задачи проекта. Для облегчения координации работы с ними выявить зависимости между проектами; определить способы контроля качества и изменения графика и приоритетов; установить процесс координации между проектами на уровне менеджера проекта и ниже.В практике управления проектами существует целый ряд методов разрешения тех или иных проблем, связанных с реализацией проекта:метод целевых групп; В общем смысле данный метод предполагает некий «мозговой штурм» возникшей проблемы.метод анализа сил. В любой ситуации действует множество определенных сил, одни из которых будут побуждать к изменению нашего поведения, другие, наоборот, будут либо ограничивать, либо вообще не допускать эти изменения. Если у нас возникает желание изменить баланс этих сил в ту или иную сторону, нам следует либо ослабить ограничивающие силы, побуждающие к изменениям, либо укрепить их. Применение метода анализа сил может осуществляться посредством следующих шагов:определение проблемы, определение желаемых результатов;определение действующих на возникшую ситуацию сил (факторов), с последующим их разделением на «способствующие» и «мешающие» получению желаемого результата;определить наиболее действенные силы;решить: усилить «способствующую» или уменьшить (устранить) «мешающую» силу;приступить к разработке и реализации плана решения проблемы.диаграмма Ишикавы. Диаграмму, разработанную доктором Каору Ишикава, иначе называют диаграммой «причин и следствия» (рисунок 4.1.). Данная диаграмма начинается с формулировки проблемы (прямоугольник в правой части), которую необходимо решить, затем по направлению к прямоугольнику идет стрелка, в которую упираются еще три стрелки, представляющие собой группы причин, приводящих к проблеме. Рисунок 4.1. Диаграмма Ишикавы с тремя компонентамипроблемапричиныРабочая сила ТехнологияОборудование анализ по Парет. Обычно большинство проблем, связанных с проектом, обусловлены целым рядом причин. Если проблема повторяется и в то же время ведется учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Парето, чтобы отделить несколько главных причин от множества второстепенных. В любой группе наиболее важную роль играет меньшинство ее компонентов («значимое меньшинство»), а большинство малозначимо. Следовательно, меньшая часть компонентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния. Анализ по Парето может помочь выявлению либо наиболее часто встречающейся причины, либо причины, влекущей за собой наиболее серьезные последствия, таким образом, появится возможность сконцентрировать свои усилия на устранении основных причин.метод совокупной суммы. Данный метод используется с целью выявления изменений в тенденциях, касающихся расчетных показателей. Суть метода состоит в сравнении полученных данных с заранее установленной контрольной цифрой и построении графика, на котором отмечена совокупная величина разницы.Глава 2 Методика управления проектами в строительной отрасли2.1 Особенности управления проектами в строительствеДевелопмент недвижимости представляет собой сложный многоступенчатый процесс создания нового продукта – объекта недвижимости. Это бизнес, где требуются сравнительно крупные инвестиции с длительным циклом и где произведенный продукт длительное время может создавать регулярный доход. Вместе с тем, это бизнес, который чутко и быстро реагирует на изменения в технологиях, экономике, демографии, архитектуре, законодательстве, социальной Строительство все чаще отдается на подряд специализированным строительным организациям, имеющим соответствующие лицензии и необходимые основные средства (в частности, строительную технику). Хотя цепочка полного цикла строительного производства (выделение земли – поиск инвестора – разработка и согласование проекта – инвестирование – подряд – строительство – продажа – эксплуатация) реализована в меньшинстве структур основных игроков рынка, девелоперский бизнес в основном представлен в таких формах, как многопрофильный промышленно-строительный холдинг или корпорация. Под термином «корпорация» в данном случае подразумевается сложная развитая структура, состоящая из нескольких юридических лиц, каждое из которых занимает свое место в определенной иерархии, разделении труда и имеет свое предназначение . Типичный многопрофильный промышленно-строительный холдинг является комбинацией из следующих возможных составляющих:головная управляющая компания или компания, обладающая функцией управления проектами; инвестиционная компания; строительная организация-генподрядчик, осуществляющая строительные и монтажные работы, а также капитальный ремонт зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения; компании, выполняющие отдельные виды СМР (строительно-монтажных работ) на площадке; проектный институт или проектно-изыскательская организация по обслуживанию строительства и капремонта; предприятия по производству/продаже стройматериалов; риэлторская компания или компания-арендодатель, в том числе с функциями по эксплуатации зданий; компании, осуществляющие эксплуатацию недвижимости маркетинговое, рекламное и/или консалтинговое агентства. Финансовое управление бизнесом такого рода имеет существенные отличия от традиционных производства, торговли, услуг и т. д. Среди общих свойств можно назвать важность временного фактора, то есть разнесение во времени отрицательных (инвестиции) и положительных (возмещения, доход, прибыль) денежных потоков. Это влечет за собой сдвиг в учете финансово-хозяйственной деятельности, а также в оценке предполагаемых проектов в сторону таких инвестиционных методов и инструментов, как оценка эффективности инвестиций, инвестиционный учет и инвестиционная история, оценка произведенных инвестиций постфактум. Менеджмент в строительном бизнесе представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами.