Стртегическое планирование в малом бизнесе

Оглавление

Введение
1 Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1 Подходы к определению понятия стратегии
1.2 Процесс стратегического управления организацией
1.3 Влияние внешних и внутренних условий на процесс принятия решений
2 Анализ особенностей стратегии ООО «СТеК СЕРВИС»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 SWOT-анализ организации
2.3 Стратегический план по развитию компании ООО «СТеК СЕРВИС»
Заключение
Список используемых источников

Стртегическое планирование в малом бизнесе

- жизненные циклы товаров и услуг;
- доля рынка, которую занимает организация;
- емкость рынка18.
Международные факторы также оказывают влияние на деятельность организаций, особенно тех, которые работают на международном рынке. Данные организации должны постоянно контролировать изменения, которые происходят в международной сфере.
Можно также указать на то, что после анализа возможностей и угроз внешней среды следует составлять план, в котором будут указаны все угрозы и все возможности, которые существуют во внешней среде и непосредственно касаются предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что от факторов внешней среды во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
Внутренняя среда организации представлена такими важными показателями как корпоративная культура предприятия, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Рассмотрим более подробно данные составляющие внутренней среды предприятия, оказывающие непосредственное влияние на формирование стратегии. Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей определяется корпоративной (организационной) культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение19. Неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций.
В настоящее время доминирующими производственными ресурсами становятся информация, знания, высокие технологии, человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации20.
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения, решения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.
Изучение корпоративной культуры вызвано следующими причинами:
- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого сотрудника организации;
- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры;
- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением;
- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.
Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют организационную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как определяется культура и как она изменяется21.
Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными22.
С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.
Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями.
Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.
Также в настоящее время на конкурентоспособность многих организаций все большее влияние оказывает их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания. Концепция управления знаниями предполагает изменение взглядов руководителей и сотрудников именно на источники конкурентоспособности организации. Можно утверждать, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов компании в сторону нематериальных, невещественных источников конкурентоспособности: технических и управленческих инноваций.
Современная организация не только использует знания, но и создает их. Любой процесс как в микроструктуре, так и макроструктуре невозможен без принятия определенных решений. Однако основа каждого решения – это знание. Рассмотрение влияния управления знаниями на развитие экономических систем позволит выявить основные закономерности и особенности данного процесса, что способствует лучшему пониманию функционирования экономических систем.
Концепция управления знаниями является интеграцией современных технологий менеджмента организации, среди которых можно выделить инновационный менеджмент, управление качеством, информационный менеджмент.
По мнению российского исследователя А.В. Молодчика, управление знаниями – это «стратегия, направленная на управление формализованными и неформализованными знаниями организации, обеспечения доступа к ним, их аудита и возобновления (развития) с целью формирования новых компетенций компании, стимулирования инноваций и повышения ценности для потребителя»23.
При этом формализованное знание – это знание, которое может быть кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка от одного лица другому. К формализованным относятся знания, содержащиеся в докладах, отчетах и других документах. Как правило, они составляют около 20 % знаний организации.
Неформализованные знания – это опыт, интуиция, умения, мнения, отношения, то есть все, что невозможно или сложно формализовать. Эти знания приобретаются на практике и только частично могут быть переданы другим людям. Неформализованное знание рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К данным знаниям в организации можно отнести уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры предприятия, его культуры, системы стимулирования и непосредственного процесса производства.
Для формирования ключевых компетенций организации необходимо пройти путь распознавания рыночных сигналов, применения имеющихся навыков и умений, использования своих технологических возможностей, чтобы в конечном итоге получить синергетический эффект развития формализованных и неформализованных знаний организации в долгосрочные конкурентные преимущества.
Любая информация должна быть рассмотрена в контексте и правильно интерпретирована. Только тогда она становится знанием, которое имеет структуру, является важным в долгосрочном периоде и может изменяться при поступлении новой информации.
Руководители и специалисты-профессионалы должны продумать, какая информация им нужна, какие данные и знания необходимы: во-первых, чтобы знать, что они делают, во-вторых, чтобы решить, что им следует делать, и наконец, в-третьих, чтобы оценить качество собственной работы. Пока данные условия не будут выполнены, деятельность по управлению знаниями будет очень затратной, и не сможет стать центром получения результатов.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. При этом необходимо изучить много знаний, которые есть в организации.
Однако очень многое зависит от того, нужны ли данные знания индивиду или организации. То есть, если для одних данные так и останутся всего лишь данными, то для других данные могут быть превращены в полезную им информацию, а впоследствии и в систему знаний. Иногда по ошибке большой объем данных представляется как информация, но это не так. Например, данные – это все многочисленные тома книг, которые находятся в хранилищах библиотек, и все они могут стать источниками информации, но в зависимости от того, какую информацию необходимо найти индивиду. Если он интересуется развитием менеджмента управления знаниями, то информация для него будет находиться в тех книгах, которые содержат знания по данной тематике.
Для того чтобы правильно управлять знаниями, необходимо соблюдать два важных принципа:
- во-первых, необходимо исключать ту информацию, которая не имеет никакого отношения к существующей проблемной ситуации, оставляя лишь ту, что будет полезна организации;
- всю информацию необходимо систематизировать, анализировать, структурировать и обязательно интерпретировать, перед тем как приступить к ее использованию.
Как считает японский ученый И. Нонака, «в экономике, где с определенностью можно сказать только о неопределенности, знание – это единственно верный источник надежного конкурентного преимущества, но при этом немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знание, не говоря уже о том, чтобы знать, как управлять ею»24.
Знания защищают инновационные продукты и услуги, защищают свободу проектирования, позволяют выигрывать судебные процессы в случаях нарушения прав интеллектуальной собственности. Наступательная роль знания реализуется через обеспечение доступа на новые рынки в результате инновационной деятельности организации, создание стандартов для новых рынков, поддержку и создание барьеров входа для конкурентов.
По мнению А.Г. Поршнева, все знания можно разделить на следующие виды:
- знания о прошлом (внутренний и внешний бенчмаркетинг, знание истории отрасли);
- знания о настоящем (мониторинг внешней и внутренней среды организации);
- знания в виде интеллекта, умений, навыков, компетенций сотрудников;
- знания о профессиональном языке как средстве коммуникации и культуры организации;
- знания о будущем (стратегическое видение)25.
Таким образом, можно сделать вывод, что от факторов внешней и внутренней среды во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внутренней и внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
2 Анализ особенностей стратегии ООО «СТеК СЕРВИС»
2.1 Общая характеристика организации
Предметом изучения данной работы является анализ особенностей стратегии ООО «СТеК СЕРВИС» – организации, созданной в 1992 году в городе Москве. Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью «СТеК СЕРВИС». Место нахождения: 107120, Российская Федерация, город Москва, ул. Н. Сыромятническая, 11.
ООО «СТеК СЕРВИС» является проектно-монтажной фирмой, которая занимается проектированием, монтажом, переналадкой систем охранопожарной сигнализации и видеонаблюдения, системами доступа и внутреннего электроснабжения, техническим обслуживанием систем, сдает объекты городским надзорным органам.
ООО «СТеК СЕРВИС» – перспективное предприятие, действующее на территории Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью «СТеК СЕРВИС» успело зарекомендовать себя как успешно развивающееся предприятие.
Управление ООО «СТеК СЕРВИС» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также Уставом предприятия. В процессе деятельности на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, определенные правила и нормы по решению производственных задач и реализации основных целей предприятия.
Организационная структура управления ООО «СТеК СЕРВИС» – это целостная система, разработанная таким образом, чтобы работники предприятия могли с большим эффектом достигать поставленных перед ними целей. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления. В данной организации организационная структура управления – линейно-функциональная.
Предприятие на данный момент состоит из сорока шести сотрудников. В организации существует девять крупных отделов: научно-технический совет; финансовый отдел; отдел по работе с персоналом; отдел научно-технических разработок; отдел компьютерных технологий и программирования; отдел технической поддержки; проектно-монтажный отдел; отдел маркетинга и сбыта; производственный отдел.
Возглавляет научно-технический совет генеральный директор, который делегирует часть своих полномочий своим заместителям и руководителям отделов. Данный совет определяет стратегические и тактические планы организации, ее техническую политику, проводит анализ и оценку разработок в области обеспечения безопасности объектов, организаций и предприятий.
Финансовый отдел является структурным подразделением ООО «СТеК СЕРВИС», создается и ликвидируется приказом генерального директора. Отдел возглавляет главный бухгалтер, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему. Финансовый отдел имеет в своем составе также 3-х ведущих бухгалтеров под руководством главного бухгалтера. В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ООО «СТеК СЕРВИС», приказами и инструктивными документами, действующим трудовым законодательством Российской Федерации, а также другими нормативными актами, касающимися работы с финансовыми средствами. Финансовый отдел занимается учетом основных средств и нематериальных активов, финансово-расчетными операциями и расчетами с работниками предприятия. Его основными задачами является контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации; организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности; анализ финансово-экономического состояния организации; подготовка, обоснование и согласование доходной и расходной частей бюджета; подготовка, финансовое оформление, контроль над выполнением различных договоров с физическими и юридическими лицами. Финансовый отдел осуществляет оперативный бухгалтерский учет, руководствуясь Федеральным законом «О бухгалтерском учете». Формы и порядок ведения бухгалтерского учета устанавливается Министерством финансов РФ.
Отдел по работе с персоналом возглавляет менеджер по работе с персоналом, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (либо заместителю генерального директора). Отдел выполняет следующие функции:
- разработка кадровой политики и стратегии предприятия;
- определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения, исходя из изучения рынка труда;
- подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения;
- контроль за состоянием трудовой дисциплины в ООО «СТеК СЕРВИС» и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка и т.д.
Отдел научно технических разработок занимается определением и научно-техническим обоснованием основных направлений деятельности ООО «СТеК СЕРВИС». Данный отдел выполняет следующие функции: разрабатывает концепции безопасности организаций клиентов, определяет оптимальные способы и средства обеспечения необходимого уровня безопасности, создает методики для оценки данного уровня, разрабатывает программы мониторинга состояния всевозможных объектов.
Отдел компьютерных технологий и программирования занимается разработкой программного обеспечения для автоматизированных систем комплексной безопасности, для учета спецификаций на выпускаемые изделия, для распределительных систем безопасности; ведет базу данных клиентов.
Отдел технической поддержки состоит из специалистов и выпускников ведущих технических вузов. Его главная цель – обеспечение технического сопровождения эксплуатируемого оборудования. Отдел технической поддержки выполняет следующие функции:
- разрабатывает рекомендации по техническим и программным средствам, учитывая особенности объектов;
- проверяет правильное функционирование установленных на объектах программных и технических средств, используя для этого тест контрольных задач;
- консультирует и обучает технических работников правилам эксплуатации систем безопасности.
Проектно-монтажный отдел состоит из высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые обеспечивают высокое качество монтажа, проектирования и наладочных работ, используя современные инструменты и технологии.
Отдел выполняет следующие функции:
- работает с заказчиками;
- подготавливает предложения по оснащению объектов техническими средствами;
- изготавливает необходимые проекты;
- составляет сметные расчеты по проектным, монтажным и другим работам;
- поставляет, осуществляет монтаж оборудования;
- проводит гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание.
Отдел маркетинга и сбыта выполняет важную деятельность по работе с заказчиками по вопросам поставки оборудования. Его главными функциями являются следующие:
- проведение маркетинговых исследований рынка;
- прием заявок;
- оформление необходимой документации;
- работа по обеспечению рекламной деятельности, участие в различных рекламных мероприятиях.
Производственный отдел возглавляет начальник отдела, который назначается приказом генерального директора и подчиняется непосредственно ему (в отсутствие генерального директора – заместителю генерального директора).
Производственный отдел занимается созданием и производством технических средств безопасности (блок центрального процессора нескольких модификаций, сетевые контроллеры, пульты управления объектами, устройства считывания кода и многое другое). Контроль качества осуществляет специально созданная для этого комиссия, состоящая из ведущих специалистов и руководства. Возглавляет данную комиссию главный инженер.
Динамика основных показателей, характеризующих деятельность ООО «СТеК СЕРВИС» за три последних года, представлена в таблице 1.
Таблица 1 – Динамика основных показателей ООО «СТеК СЕРВИС», тысяч рублей
Наименование показателя
Динамика показателя по годам
2006
2007
2008
Внеоборотные активы, в том числе:
Основные средства
33840
70100
125270
Долгосрочные финансовые вложения
2880
13750
11270
Оборотные активы, в том числе:
Запасы
597700
707150
836750
Расходы будущих периодов
891
930
780
Дебиторская задолженность
273828
932168
464438
Краткосрочные финансовые вложения
356675
40445
6567
Денежные средства
5647
49870
95540
Выручка
4359636
5211355
6104128
Валовая прибыль
384890
571617
564446
Чистая прибыль
86017
192788
154874
Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ООО «СТеК СЕРВИС» по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. После анализа основных показателей деятельности, пристального внимания заслуживает SWOT-анализ организации.
2.2 SWOT-анализ организации
Проведение SWOT-анализ деятельности организации необходимо, так как факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды организации.
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализ
Возможности
Угрозы
Внешняя среда
Внутренняя
среда
Инвестиционная привлекательность рынка