Сопротивление нововведениям в организации.

Содержание


Введение
1. Понятие, причины сопротивлений инновациям
1. Подходы к анализу сопротивлений
1. 2. Анализ и классификация причин и видов сопротивлений
2. Стратегия устранения сопротивлений
2.1. Анализ стратегий работы с сопротивлениями
2.2. Сопротивление организационным изменениям как позитивное явление
2.3. Рекомендации по внедрению изменений
Заключение
Список использованной литературы

Сопротивление нововведениям в организации.

Культурологические
Исследование центра управленческого консультирования "Решение" показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие7:
Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
Опасения увеличения объема работ.
«Навязывание» изменений.
Игнорирование традиций.
«Революционность» изменений.
Отсутствие обратной связи с руководством.
Недоверие к инициатору реформ (рис. 2)8.
Рис. 2. Причины сопротивления
Таким образом, на российских предприятиях имеют место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и культурологические причины (игнорирование традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).
Итак, подытоживая вышесказанное, схематически обозначим основные причины сопротивления:
Подводя итоги главы, можно сказать, что прогресс не стоит на месте. Организациям постоянно приходится сталкиваться с внедрением нового, инновационного. Часто внутри коллектива встречается такое явление, как сопротивление сотрудников новым преобразованиям. Грамотная работа руководящего состава поможет выявить и исправить такие ситуации.
В следующей главе мы рассмотрим анализ работы с сопротивлениями внутри фирмы и предложим пути решения этой проблемы.
2. Стратегия устранения сопротивлений
2.1. Анализ стратегий работы с сопротивлениями
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.
После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления сопротивления. Наиболее известная классификация способов преодоления сопротивления Коттера и Шлезингера9. Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.
Таблица №110.
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Меры
Предпосылки применения
Преимущества
Недостатки
Обучение и предоставление информации
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
Привлечение к участию в проекте
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование и поддержка
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
Переговоры и соглашения
Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые и явные меры принуждения
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта
Среди стратегий проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.
Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели11. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.
Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений использовались и мягкие и жесткие методы12:
«жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
«мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
«компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений (рис. 3)13.
Рис.3. Популярность методов преодоления сопротивления
Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).
Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.
Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.
Очень сложно для менеджеров справляться с осложнениями, упорно возникающими при любых инновациях. К сожалению, «бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом»14
Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, необходимо учитывать следующие моменты:
Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т.д.).
Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе – диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.
Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.
Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.
К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.
Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.
При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск – это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск – это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия.
Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т.к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно.
Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу).
В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтное, рост внутригрупповой сплоченности, т.е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху».
Проблема инноваций была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития, а неучет социально-психологических факторов в любом виде реорганизации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация – это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т.е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация – это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Именно в этих областях нам и видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психологических аспектах нововведений.
Сопротивление нововведениям может быть открытым или скрытым. Люди ведут себя непредсказуемым образом. Они воспринимают происходящее совсем не так, как хотелось бы, а начальству демонстрируют вообще нечто далекое от их истинного отношения.
Несколько способов преодоления сопротивления.
Мы живем в гуманное время и любые способы воздействия на людей принято сейчас излагать в порядке от мягких к жестким. Хотя этику ненасилия связывают с современным моральным опытом, попытка буквально следовать, например, евангельским заповедям при ведении бизнеса бессмысленна.
Не стоит из-за этого переживать, слепого понимания канонических текстов не было никогда.
Трактовка "ненасилия" на современном языке может быть следующей:
а) не подчиняться несправедливости;
б) не прибегать к ответному насилию;
в) подставляя левую щеку, намекать ударившему о необходимости обратиться к совести, а то...
Самый деликатный способ преодолеть сопротивление – «информировать», самый суровый – «принуждать». Рассмотрим эти и еще несколько промежуточных вариантов.
Информировать.
«Заставлением следует называть такое наложение воли на внутренний или внешний состав человека, которое обращается не к духовному видению и любовному приятию заставляемой души непосредственно, а пытается понудить ее или пресечь ее деятельность».
Итак, цель информирования - обратиться к разуму и "духовному видению" человека, дабы он "любовно принял в свое сердце" все, что от него хотят добиться.
Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий они охотно участвуют в преобразованиях.
Данный метод, безусловно, хорош, но требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.
Вовлекать.
Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон.
Связь между переменами и доверием описана в книге М. Робсона "Путешествие в Совершенствование"15:
Изменения проявляются не только во внутренней динамике организации, они повсюду. Они воздействуют на все стороны жизни практически в любой культуре.
Динамика социальных перемен очень скоро начинает влиять на организационную жизнь, и организация чрезвычайно часто отвечает негативной или защитной реакцией. Еще не так давно женщин отправляли домой, если они приходили на работу в брюках. "Бред!" - можем мы сказать, но разве сейчас мы стали намного разумнее? В качестве примеров можно привести огромное количество организаций, по-видимому, не справляющихся со своими служащими, исключая осторожных конформистов - касается ли это стиля одежды, длины волос, всего внешнего облика или поведения..."
Стимулировать.
Превратить минусы в плюсы часто удается простым материальным или более сложным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам какие-нибудь блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Учет индивидуальных пожеланий делает достижение целей еще легче. Но этот метод требует крупных расходов.
Кроме того, он может вызвать претензии у "обойденных" лиц и групп, произойдет просто смена одних противников изменений на других.
Менять.
Если в компании нет незаменимых сотрудников, то можно поменять нелояльных старых подчиненных на лояльных новых. Сопротивление быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат. Но возникает будущая угроза из-за недоверия затрагиваемых лиц. Если впереди не предвидится никаких больше решительных шагов, то этот способ можно смело использовать.
Принуждать.
Угроза карательных санкций по отношению к оппозиции заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Понятно, что это связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам. Пассивное сопротивление может проявиться неожиданным и весьма неприятным образом.
2.2. Сопротивление организационным изменениям как позитивное явление
В своем большинстве авторы, рассматривающие вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, «то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире»16.
Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.
Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.