Профилактика конфликта средствами корпоративного досуга

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТОВ
ГЛАВА 2. ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТА СРЕДСТВАМИ КОРПОРАТИВНОГО ДОСУГА.
2.1 Профилактика конфликта.
2.2 Корпоративный досуг в вопросе профилактики конфликта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Профилактика конфликта средствами корпоративного досуга

следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;
руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.
Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликтав расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.
Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.
Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический климат.
Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.6
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.
Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.
Характеристика позиции:
не брать на себя ответственности за решение;
источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;
необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);
подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;
у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;
попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.
Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.
Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости.
Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.
Характеристика позиции:
восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;
необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;
при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);
Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное;
Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.
Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.
Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости.
Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
Характеристика позиции:
предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;
желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;
затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.
Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.
Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.7
Характеристика позиции:
взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;
Вас устраивает временное решение.
Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.
Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости.
Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.
Характеристика позиции:
обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;
необходима интеграция и сближение мнений сторон.
Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.
Таким образом, существуют различные классификации конфликтов. Конфликт – это явление не минутное, он проходит определенные стадии развития, и опытный работник должен заметить его зарождение и не дать ему развиться. Для этого существуют различные стратегия, основанный на особенностях психической системы каждого работника. Для избежания конфликта необходимо проводить профилактические меры, которые будут рассмотрены в следующей главе.
ГЛАВА 2. ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТА СРЕДСТВАМИ КОРПОРАТИВНОГО ДОСУГА.
2.1 Профилактика конфликта.
Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими. Прогнозирование возникновения конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию социальных противоречий.
Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки или богатого жизненного опыта.
Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную информацию о конкретной ситуации. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины наших знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.8
Не блокировать развитие противоречия, а стремиться расширить его неконфликтными способами. Регулирование конфликтов требует соблюдения еще одного принципа. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была мирной.
Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Различными авторами выделяются следующие виды управляющих воздействий на конфликт: диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение, завершение конфликта. Кроме того, к управлению конфликтом относят также пресечение, предотвращение, устранение, гашение конфликта. Управление конфликтами может осуществляться на всех этапах его возникновения и развития. Прогнозирование, профилактика и предупреждение – это те виды управляющих воздействий, которые целесообразны на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньше усилий необходимо приложить для ее эффективного разрешения. Функция заблаговременного обнаружения социальных противоречий, а также обоснованного предположения возникновения и развития на их почве конфликтных ситуаций, обеспечивается прогнозированием.
Профилактика конфликтов – еще один важный вид управленческого воздействия. До сих пор в конфликтологии не существует строгого разделения понятий «профилактика конфликта» и «предупреждение конфликта». «Профилактика» рассматривается как более широкое понятие, а «предупреждение» – как частный вид профилактики.
Профилактика конфликтов направлена на такую организацию жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
Большинство ученых считает, что исключить возникновение предконфликтных ситуаций в обществе, организации, социальной группе практически невозможно. Возможно только лишь минимизировать их количество. Для этого необходима система профилактических мер во всех сферах человеческой жизнедеятельности. А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов выделяют объективные, объективно-субъективные и социально–психологические условия, способствующие профилактике деструктивных конфликтов.
К объективным условиям профилактики конфликтов они относят:9
1. Создание благоприятных условий жизнедеятельности людей. К ним относятся: материальная обеспеченность семьи, условия работы родителей и обучения детей, возможность самореализации в профессиональной деятельности, взаимоотношения в коллективе, здоровье человека, отношения в семье, наличие времени для полноценного отдыха и т.п. Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях, чем человек, у которого этих проблем нет.
2. Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Практика работы с типичными проблемными ситуациями социального взаимодействия, приводящими к конфликтам, показывает, что конструктивное их разрешение можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие оппонентам отстаивать свои интересы, не вступая в конфликт. Например, конфликты, связанные с «несправедливым» назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы в организации существовала справедливая, известная всем сотрудникам нормативная процедура конкурсного назначения на вышестоящую должность.
3. Справедливое и гласное распределение материальных благ. Невыполнение этого условия является типичной объективной причиной возникновения конфликтов между людьми. А в нынешних условиях дефицита денег и других материальных благ (объективная основа для конфликтов) выступает усугубляющим фактором возникающих конфликтных ситуаций.
Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение духовных благ (поощрения, награды и т. п.). Если справедливо и гласно распределять материальные блага, то число и острота конфликтов заметно сокращается.
4. Успокаивающая материальная среда, окружающая человека. Существует еще целый ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. К ним относят следующие факторы материальной среды: удобную планировку рабочих и жилых помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей, окраску помещений, наличие комнатных растений, отсутствие раздражающих шумов и т.д. На состояние организма и психику человека влияет в конечном итоге вся материальная среда, с которой он взаимодействует. следовательно, факторы материальной среды опосредованно влияют на конфликтность человека.
Объективно-субъективные условия профилактики конфликтов.
1. Структурно-организационные условия связаны с оптимизацией как структуры организации (цех, завод, фирма), так и структуры социальной группы. Важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками, а также между структурными подразделениями организации является соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ними задачам.
2. Функционально-организационные условия связаны с оптимизацией функциональных взаимосвязей между структурными элементами организации и работниками (четкое разделение функциональных обязанностей, отсутствие их дублирования и т.п.) Это способствует предупреждению конфликтов между сотрудниками, поскольку функциональные противоречия, как известно, служат источником межличностных противоречий.
3. Личностно-функциональные условия связаны профессионально умелым подбором, оценкой и расстановкой кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.
4. Ситуативно-управленческие условия связаны с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений, в выборе и реализации эффективного стиля управления, в грамотной оценке результатов деятельности сотрудников и т.д. Необоснованная негативная оценка результатов деятельности, некомпетентные решения провоцируют конфликтные ситуации между сотрудниками и руководителем. Социально-психологические условия профилактики конфликтов.
Конфликт имеет социально-психологическую природу. Поэтому социально-психологические условия профилактики конфликтов вызывают наибольший интерес у исследователей. Кроме того, они гораздо легче, чем объективные предпосылки поддаются управленческим воздействиям. Социальное взаимодействие, по мнению А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова, не является источником противоречий, когда оно сбалансировано. Ими выделено пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.
1. Баланс ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по-своему психологическому статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконечно скорректировать. Психологически наиболее комфортной ролью для человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально более конфликтна, поскольку она именно чаще всего не устраивает партнера. Он не хочет играть роль младшего. Поэтому, взаимодействуя с сослуживцами, человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.
2. Баланс взаимозависимости в решениях и действиях. Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп этого баланса. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Каждый в идеале стремится делать то, что он хочет и когда хочет. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Поэтому если человек считает свою зависимость от нас большей, чем он может допустить, это может служить причиной конфликтного поведения с его стороны. Слишком большая зависимость человека от партнера ограничивает его свободу и может спровоцировать конфликт. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость партнера от нас не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.
3. Баланс взаимных услуг. В процессе совместной деятельности люди оказывают один другому помимо нормативной помощи личные услуги. К ним относятся подмена другого на работе, бескорыстная личная помощь в выполнении срочного задания, доставание какого-то предмета и др. Анализ конфликтов показывает, что мы неосознанно или осознанно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг при взаимодействии диады людей чревато напряженностью в их отношениях и возможным конфликтом.
4. Баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, он испытывает желание причинить ответный ущерб тем, по чьей вине пострадал. Другими словами, человеку свойственно чувство мести. Это в целом деструктивное чувство. Его сила и степень реализации в поведении ограничиваются мировоззрением, воспитанием, социальными традициями и страхом наказания. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.
5. Баланс самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают один другого. Человеку свойственна самооценка своего поведения и результатов деятельности. Наиболее интенсивно процесс взаимооценки идет в диаде «начальник — подчиненный». Анализ межличностных конфликтов показывает, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в результате работы. При оценке же подчиненного начальником последний чаще оценивает его по тому, что подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными документами, требованиями к деятельности и ее целью. Такой подход характерен не только для руководителей, но и вообще для оценки человеком других людей.
Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо отметить важную особенность. Речь идет чисто о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной причиной конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять таки субъективно оцениваемую оппонентами допустимую величину.
6. Баланс ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по-своему психологическому статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконечно скорректировать. Психологически наиболее комфортной ролью для человека нередко является роль старшего. Но эта роль потенциально более конфликтна, поскольку она именно чаще всего не устраивает партнера. Он не хочет играть роль младшего. Поэтому, взаимодействуя с сослуживцами, человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.