Прогнозирование, программирование и планирование в работе с персоналом.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПРОГРАММИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

Введение……………………………………………………………..…………………..3
1 Теоретические аспекты разработки стратегии и программирование
кадровой политики на предприятии……………………………………………….......5
2. Планирование оплаты труда и стимулирование как составляющие кадровой политики предприятия …….……………………………….…………………………22
3. Совершенствование механизмов планирования и прогнозирования
потребностей в персонале на предприятии……………….…………………………30
Заключение…………………..………..………………………………………..............34
Список литературы…………………………………………………………………….36

Прогнозирование, программирование и планирование в работе с персоналом.

1 этап – Нормирование кадровой деятельности. Назначение этапа -
согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, со стратегией ее развития и этапом реализации. Для осуществления данного этапа целесообразно провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации в целом, cпрогнозировать возможные изменения конкретизировать требования к сотруднику организации, пути формирования “идеального сотрудника”, цели работы с персоналом. Например, необходимо описать требования к сотруднику организации, принципы его существования, возможности роста, требования к развитию способностей и навыков работы и т. д.
2 этап – Программирование . Назначение этапа – это разработка программ
и определение путей достижения целей в работе сперсоналом, конкретизированных с учетом изменений ситуации в организации и во внешней среде как в данный момент времени, так и в будущие периоды. В результате осуществления данного этапа необходимо построить систему программ процедур и мероприятий по достижению целей в кадровой работе ( кадровых технологий) , имеющих документарное оформление. Существенным моментом, оказывающим влияние на разработку данных программ, является представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал и их согласование с ценностями организации. Например, в случае закрытой кадровой политики необходимо обращать внимание на круг знакомых сотрудников организации, выпускников корпоративных учебных заведений, имеющих связи с данным предприятием и т д. Для корпоративной культуры с элементами организма, культивирующей дух “семейственности” нецелесообразно использовать строгие и жесткие психологические тесты ; в то же время основное внимание необходимо уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных ситуаций на производстве и т д.
3 этап – мониторинг персонала предприятия. Целью данного этапа
является разработка процедур диагностики м прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить основные индикаторы состояния кадрового потенциала предприятия, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний умений и навыков персонала. Необходимо оценить эффективность осуществления кадровых программ и разработать методики для данной оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг состояния трудовых ресурсов, множество отдельных программ кадровой работы ( оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного трудового климата, планирование и др.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации кадровых решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.
Как известно, в развитии системы стратегического управления предприятием возможно наличие четырех основных фаз развития :
хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
cтратегическое планирование в узком смысле – как предвидение новых
проблем во взаимоотношениях предприятия со внешней средой и разработка
стратегий ответных действий ( при этом новая стратегия деятельности должна опираться на использование сильных сторон деятельности организации и нивелировании слабых);
управление стратегическими возможностями – выявление и развитие
внутреннего потенциала организации для адаптации к быстрым изменениям внешней среды ( при этом прогнозируются не только будущие кадровые проблемы и пути их решения, но также уровень профессиональной компетенции сотрудников, необходимый им для достижения успеха ).
Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – т. е.
разработка и реализация программы управления персоналом с возможностью ее коррекции.
Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач и этапов развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны различного типа мероприятия, представленные в Табл. 3 Табл. 3 Кадровые мероприятия в закрытой и открытой кадровой политике
Диапазон планирования
Тип организационной стратегии
Долгосрочный
Среднесрочный
Краткосрочный
Открытая кадровая политика
Предпринимательская
Привлечение молодых перспективных профессионалов
Активная политика внешнего информирования о кадровых потребностях фирмы . Формирование требований к кандидатам
Поиск перспективных людей и проектов, создание баз данных о потенциальных
Кандидатах, проведение конкурсов, гранты, установление контактов с кадровыми агентствами
Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста
Активная политика привлечения профессионалов
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работ
Подготовка
управленческих команд, планирование трудовых ресурсов.
Разработка штатного расписания и должностных инструкций. Регламенты кадровой работы в организации. Набор персонала под конкретные виды работ и его адаптация
Прибыльности
Разработка новых организационных форм для новых технологий
Разработка оптимальных схем для стимулирования по результатам хозяйственной деятельности. Анализ и рационализация рабочих мест.
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных управляющих
Ликвидационная
Не рассматривается
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия Контакты со службами трудоустройства
Оценка персонала для целей сокращения. Консультирование персонала по вопросам трудоустройства программам переквалификации
И обучения. Частичная занятость
Круговорота
Оценка потребности в персонале на различных этапах ЖЦ Фирмы
Поиск новых перспективных специалистов
Консультации для персонала (cоциально-психологические и профориентационные)
Программы социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская
Создание
корпоративных учебных заведений
Поиск перспективных учащихся, предоставление стипендий и грантов, стажировка на предприятии
Привлечение знакомых родственников и друзей
Динамического роста
Планирование карьеры, разработка нетрадиционных форм найма персонала (системы пожизненного найма)
Проведение корпоративных
программ обучения с учетом личных потребностей
сотрудников. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет
Набор сотрудников
с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности
Разработка схем оптимизации труда и сокращения трудозатрат
Реализация программ обучения руководителей . Разработка социальных программ для рядовых сотрудников
Создание кружков качества, включение персонала в поиск оптимизации деятельности фирмы.
Использование “внутреннего найма” (совмещение)
Ликвидационная
Не рассматривается
Проведение программ переподготовки
Подбор рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнению подлежат в основном новые сотрудники
Круговорота
Cоздание инновационных отделов. Разработка программ стимулирования творчества сотрудников Проведение конкурсов индивидуальных проектов
Разработка программ частичной занятости по основной должности с возможностью дополнительной занятости в организации по другим направлениям
Cоздание
“Философии фирмы”
Участие персонала в обсуждении перспектив развития организации
Табл. 3 Кадровые мероприятия в закрытой и открытой кадровой политике
На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние и внутренние ( по отношению к организации). Внешние факторы представлены двумя группами – нормативными ограничениями и ситуацией на рынке труда.
В частности, применение законодательных норм о запретах на применение испытательных тестов при приеме на работу ставит необходимость в создании специальных программ для отбора и профориентации персонала. С другой стороны, ситуация на рынке труда заставляет проводить анализ уровня конкуренции, источники комплектования трудовых ресурсов, cструктурный и профессиональный cостав свободной рабочей силы. Кроме того, необходимо анализировать участие сотрудников фирмы или потенциальных кандидатов в профессиональных и общественных организациях. Cтратегия деятельности данных объединений, их традиции и приоритеты необходимо учитывать при создании и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды, существенные для формирования кадровой политики предприятия представлены следующим набором показателей :
1. Цели предприятия, временная перспектива и глубина проработанности.
При этом, например, для организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и последующий уход с рынка, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с большим числом филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, в структуре организации.
Сопоставление организации имеющей жесткую централизованную структуру с децентрализованной показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Наиболее важными характеристиками работы являются следующие из них :
- степень необходимых физических и психических усилий;
- степень вредности выполняемых работ для здоровья сотрудника
- состав и месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность выполняемой работы;
- взаимодействие с другими сотрудниками в процессе выполняемой работы
- понимание и принятие целей и стратегии развития организации
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ для привлечения и удержания сотрудников в организации.
4.Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5.Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
-максимальное использование мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
-получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
2. Анализ и планирование оплаты и стимулирования труда при планировании кадровой политики на предприятии
В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ликвидирующие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата. Заработная плата представляет собой вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия.
Сущность заработной платы.
Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы 1) заработная плата есть цена, выплачиваемая за использование труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;
2) заработная плата – это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами – спроса и предложения, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.
Оплата труда играет двоякую роль: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, приобретать предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы растить и воспитывать детей. C другой стороны, зарплата стимулирует работников к повышению производительности труда. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работающего. Традиционно в сознании работающего заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то мотивационная действенность будет выше.
Несвоевременные выплаты заработной платы резко повысили значимость других источников доходов для населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяйства, на втором плане пособия, дотации и компенсации.
Заработная плата, по результатам исследований, в общей структуре доходов населения составляет всего лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мотивационного потенциала оплаты труда. Таким образом, заработная плата все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силы и стимулирования труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда. Это привело к тому, что организация производства лишилась одного из мощных рычагов повышения эффективности и полноправности выхода на мировой рынок.
Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:
1. Сдельная форма оплаты труда — оплата труда в соответствии с количеством и качеством изготовленной продукции или выполненной работы по сдельной расценке. Определение сдельной расценки происходит путём деления тарифной ставки на норму выработки (количество годной продукции, которое должен изготовить исполнитель в единицу времени).
Сдельная форма заработной платы имеет такие основные системы, как прямая сдельная, косвенно-сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная:
При прямой сдельной зарплате величина заработной платы прямо пропорциональна количеству выработанной продукции или выполненной работы. Умножив сдельную расценку на объём выработки, определяют размер заработной платы.
По косвенно-сдельной форме оплаты оплачиваются некоторые категории вспомогательных работников. Их заработок зависит от сдельной заработной платы основных работников, обслуживающих участок, агрегат, комбайн.
По сдельно-премиальной оплате ее отличие от прямой сдельной состоит лишь в дополнительной премии исполнителям (помимо заработной платы) за количественные или качественные показатели работы.
При сдельно-прогрессивной системе часть продукции или работ, выполненных в связи с перевыполнением установленных норм, оплачивают по повышенным расценкам. Данную систему фирма применяет там, где необходимо быстро поднять выработку.
При аккордной системе труд оплачивается за конечные результаты производства, за весь объем выполненных работ. В основном применяется для выплат зарплаты бригаде за определённый вид работ.
2. Повременная форма оплаты труда - оплата труда за определённое количество проработанного времени без прямой зависимости от количества и качества выполняемых работ. Повременная форма имеет в основе две системы простую повременную и повременно-премиальную.
При простой повременной системе учитывается только отработанное время. При повременно-премиальной системе в дополнение к простой повременной зарплате добавляется премия.
На одном и том же предприятии в зависимости от выпуска конкретного вида продукции по цехам варианты применения оплаты труда могут быть различны. Общую сумму денежных средств, распределяемых между работниками предприятия в соответствии с количеством и качеством их труда, называют фондом заработной платы. Затраты на оплату труда отражаются в себестоимости продукции. В связи с тем, что определение затрат на оплату труда, непосредственно связанных с выпуском этой продукции, способствует более точному расчету себестоимости, то заработную плату и в планировании и в учёте принято подразделять на основную и дополнительную.
К основной относится заработная плата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты и надбавки.
Дополнительная заработная плата представляет собой выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством. К таким выплатам относятся: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих. матерей, льготных часов подростков, выходное пособие при увольнении и т.д.
В условиях рынка отсутствует строгая регламентация, которая была характерна для плановой социалистической экономики, поэтому предприниматель, руководство предприятия могут применить любой из существующих вариантов оплаты труда и применять тот, который в наибольшей степени соответствует целям предприятия.
В условиях оплаты труда по сетке тарифов и окладов достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда используется бестарифная система оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю оплаты труда работника в фонде оплаты труда или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов :
- квалификационного уровня работника;
- коэффициента трудового участия;
- фактически отработанного времени
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного Уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для поточного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), гак и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата).