Разработка инновационной стратегии предприятия

Введение
1. Стратегический этап инновационного менеджмента
1.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
1.2. Взаимосвязь стратегического и инновационного менеджмента
2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аспект»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ рынка и конкурентоспособности фирмы
2.3. Оценка финансового состояния предприятия
2.4. Инновационная стратегия
3. Разработка и обоснование инновационного проекта ООО «Аспект»
3.1. Определение этапа проведения работ по разработке инновации
3.2. Составление сметы затрат
3.3. Выявление и оценка рисков, связанных с реализацией проекта
3.4.Расчет эффективности реализации инновационного проекта
Заключение
Список литературы
Приложение

Разработка инновационной стратегии предприятия

Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами
Эффективная маркетинговая деятельность
Увеличение производственного потенциала
Совершенствование основной деятельности
Гибкая ценовая политика
Интенсивная рекламная деятельность
Покупка основных производственных фондов
Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)
Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.)
Снижение себестоимости (заключение выгодных контрактов с поставщиками электрокомпонентов, использование новых ресурсосберегающих технологий и т.д.)
Рис. 2.7. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами.
Рассмотрим возможность увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации. ООО «Аспект» применяеткомплексный подход при создании системы электропитания, т.к. это единое целое.
Нововведением в организации будет новый продукт – программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы с единого диспетчерского пункта. Это универсальная телеметрическая система мониторинга, позволяющая установить наблюдение за различными объектами, работающими в системе, независимо от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами, достоверность, оперативность и наглядность информации, снижение аварийности и расходов на профилактические работы, "подсказки" оператору в чрезвычайной ситуации, документальное подтверждение причин аварий и их виновников, наконец, дисциплинирующее влияние на персонал – вот лишь некоторые преимущества, которые получает оператор связи, располагающий такой системой мониторинга.
Сравнительный анализ проведем по следующим направлениям оценки предложенных стратегических альтернатив:
1. достижение целей организации;
2. соответствие внешним условиям организации;
3. соответствие внутренним условиям организации;
4. создание конкурентных преимуществ;
5. финансовые результаты реализации стратегии;
6. риски при реализации стратегии.
Шкала оценки представляет собой диапазон от – 0 до 10 баллов. Крайние значения – максимальная угроза или максимальное соответствие выбранным направлениям оценки; ноль – выбранная стратегия не оказывает ни положительного, ни отрицательного влияния. Для проведения оценки были привлечены руководители предприятия и отделов. В таблице 2.11. представлена средняя оценка по проведенному исследованию.
Таблица 2.11
Сравнительный анализ стратегий
Критерии оценки
Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами
Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
1. Достижение целей организации
6
9
2. Соответствие внешним условиям организации
7
9
3. Соответствие внутренним условиям организации
8
7
4. Создание конкурентных преимуществ
6
9
5. Финансовые результаты реализации стратегии
7
10
6. Риски при реализации стратегии
- 1
- 5
Итого:
33
39
Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Вторая стратегия позволяет реализовать больше возможностей организации, особенно тех, которые связаны с конкурентным преимуществом и доходностью компании. Указанная стратегическая альтернатива в большей мере учитывает возможности рынка и угрозы внешней среды, что подразумевает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание конкурентных преимуществ для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы. Реализация стратегии принесет большую прибыль организации, но предлагаемый инвестиционный проект, безусловно, рисковый.
Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «Аспект» является стратегия увеличения доли рынка за счет продвижения на рынок нового товара.
Конкретизируем объект инновационной работы в соответствии с различными классификационными признаками нововведения (табл. 2.12)
Таблица 2.12
Классификация новшеств и инноваций
Признак классификации
Виды инноваций
1
2
1. Технологические параметры
продуктовый
2. Направленность
разработка нового товара
3. Масштаб
локальный уровень
4. Целевая ориентация разработки
для сбыта
5. Целевая ориентация применения
обеспечивающая подсистема
6. Сфера применения
научно-техническая
7. Форма
открытия, изобретения, патенты
Содержание проекта - система мониторинга за объектами энергоснабжения – универсальный программно-аппаратный комплекс, позволяющий контролировать любые объекты системы энергоснабжения с единого диспетчерского пункта.
ООО «Аспект» имеет все действующие лицензии, требующиеся при разработке и инсталляции системы мониторинга:
Выполнение функции генерального подрядчика (федеральная лицензия ГС-1-50-02-22-0-7718196539-004013-1);
Электромонтажные, пусконаладочные, контрольно-измерительные и ремонтные работы (федеральная лицензия «Центргосэнергонадзор» регистрационный №5620-Ц и свидетельство о регистрации электролаборатории в «Мосэнергонадзор» № 1165).
Заключения дополнительных договоров также не требуется, поскольку поставка компонентов будет осуществляться следующими коммерческими партнерами ООО «Аспект»:
Voigt & Haeffner – один из мировых лидеров в области производства новейших разработок электропитающего оборудования;
ABB – лидер в производстве силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения; продуктов и технологий для автоматизации производственных и технологических процессов;
Invensys Powerware– ведущий мировой поставщик энергетического оборудования. Предлагая широчайший спектр современного оборудования и услуг, Invensys Powerware представляет полную линейку ИБП (UPS) переменного и постоянного тока, программное обеспечение для управления электропитанием, удаленный мониторинг, услуги системной интеграции «под ключ» и техническую поддержку на месте.
Оборудование и сервисное обслуживание Powerware отвечают наивысшим категориям надежности, что является необходимым требованием современной цифровой экономики. Оборудование и услуги Powerware используются в локальных и глобальных сетях, системах передачи данных и голоса через IP, сетях с физическим размещением серверов, в фиксированных и беспроводных сетях связи, а также в промышленном производстве.
Производственный процесс включает разработку, программно-аппаратного комплекса, позволяющего контролировать любые объекты системы энергоснабжения с единого диспетчерского пункта.
Это универсальная система мониторинга, позволяющая установить наблюдение за различными объектами, работающими в системе, независимо от типа, количества и удаленности. Круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами, достоверность, оперативность и наглядность информации, снижение аварийности и расходов на профилактические работы, «подсказки» оператору в чрезвычайной ситуации, документальное подтверждение причин аварий и их виновников.
Итак, система мониторинга предназначена для: организации удаленного сбора данных состояния объекта, отображения контролируемых параметров на рабочем месте диспетчера в режиме реального времени, управления удаленными объектами в режиме реального времени.
Объектами мониторинга могут быть любые электрические устройства, контроль за которыми является необходимым в силу их ответственности или удаленности, для предупреждения и оперативного устранения аварийных ситуаций.
Система обеспечивает:
достоверность, оперативность и наглядность представления текущей информации о состоянии всех объектов наблюдения;
возможность гибкой перенастройки системы контроля (например, изменения тарифа за электроэнергию, топливо);
возможность оперативного технического, статистического и экономического анализа собственных потерь за любой период времени;
документальное определение причины аварий и потерь;
возможность построения систем охраны объектов;
круглосуточный компьютерный контроль за технологическими процессами;
контекстные подсказки оператору в аварийных ситуациях;
ведение журнала событий и автоматическую фиксацию всех принятых решений с привязкой к конкретному персоналу и времени события или принятия решения;
передачу всего объема информации и команд управления лишь по одной паре проводов, в отдельных случаях возможно использование второго провода в качестве шины заземления, что фактически означает прокладку всего лишь одного провода для передачи информации;
возможность быстрой переустановки на другие объекты, создания мобильных комплектов контроля параметров при запуске систем;
возможность расширения уже существующих систем контроля.
3. Разработка и обоснование инновационного проекта ООО «Аспект»
3.1. Определение этапа проведения работ по разработке инновации
Построим сетевую диаграмму (рис.3.1).
Рис.3.1. Сетевая диаграмма
1. Подготовка пакета документации; 2 - Финансовый план; 3 - Закрепление участников проекта; 4 - План обучения; 5 - Договора с контрагентами; 6 - План продаж; 7 - Установка оборудования; 8 - Реализация проекта.
Наименование работ под используемыми номерами представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Календарный план-график проектных работ
Перечень проектных работ
Сроки выполнения
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
1. Доведение идеи до стадии коммерческого воплощения
2. Расчет и выделение требуемых денежных средств
3. Создание инициативной группы
4. Подготовка персонала
5. Выбор поставщиков электрокомпонентов
6. Реклама, поиск заказчиков
7. Приобретение и установка дополнительного оборудования
3.2. Составление сметы затрат
Продвижение на рынок новой продукции (услуги) связано с расходами в основной и оборотный капитал. Временной период исследования оценивается поквартально (шаг – 1 квартал), поэтому все дальнейшие расчеты осуществлены с разбивкой по кварталам. Шаг выбран исходя из условий проекта, срока его реализации и окупаемости, для более наглядного и удобного представления данных.
Расчет необходимых средств во внеоборотные активы представлен в таблице 3.2. и содержит расходы, связанные с приобретением основных средств и нематериальных активов, необходимые для продвижения на рынок нового товара
Таблица 3.2
Основные средства предприятия
Показатель
Коли-чество
Стоимость единицы, руб.
Стоимость всего, руб.
Норма амортизации, квартал
Сумма амортизации, квартал
Технологическое оборудование
2
77625
155250
2,5
3881,25
Компьютерное оборудование
3
22 600
67800
5,0
3390
Программное обеспечение
1
18450
18450
5,0
922,5
ИТОГО
Х
Х
241 500
Х
8193,75
Согласно представленным расчетам, размер инвестиционных вложений в основной капитал составляет 241500 руб.
Разработка производственного плана и расчет себестоимости единицы продукции. Производственный план составлен на ближайшие два года. Расчет себестоимости осуществлен с учетом дополнительных расходов, связанных с реализацией проекта (таблица 3.3). Текущие переменные и постоянные расходы включают стоимость закупаемых компонентов для 1 системы мониторинга, заработную плату, амортизацию, коммунальные платежи и пр.
Таблица 3.3
Дополнительные исходные данные проекта
№
Показатель
Ед. изм.
Значение показателя
1.
Стоимость закупаемых компонентов для 1 системы мониторинга (включая ТЗР)
руб.
129375
2.
Дополнительная сдельная заработная плата основных производственных рабочих за 1 систему мониторинга
руб.
1725
3.
Численность основных производственных рабочих
чел.
20
4.
Расходы на коммунальное обслуживание (электроэнергия, связь, и т.д.) за 1 мес.
руб.
2070
5.
Дополнительная заработная плата специалистов и служащих
руб.
3450
6.
Численность специалистов и служащих
чел.
5
7.
Дополнительная заработная плата управленческого персонала
руб.
5175
8.
Численность управленческого персонала
чел.
2
В связи с увеличением объема и сложности выполняемых работ произойдет увеличение заработной платы персонала. Дополнительная сдельная заработная плата основного производственного персонала составит 1725 руб. за каждую внедренную систему мониторинга. Дополнительная заработная плата к среднемесячному окладу специалистов и управленческого персонала составит 3450 и 5175 соответственно.
Планируемый объем производства и продаж представлен в таблице 3.4.
Предполагаемый срок разработки и реализации проекта находится в пределах двух лет. Указанный период выбран потому, что в данной отрасли смена технологий и разработка принципиально новых компонентов происходит очень быстро, и, следовательно, через 2 года разработанная система мониторинга скорее всего будет неконкурентоспособной.
Постоянные расходы – это расходы, которые остаются неизменными при росте объемов товаров (услуг) в пределах производственных мощностей. Постоянные расходы - 126 680,6 руб.: расходы на коммунальное обслуживание, заработная плата, ЕСН, амортизация. Переменные расходы на единицу товара составляют 176 157 руб.: стоимость компонентов, заработная плата производственных рабочих, отчисления на социальные нужды.
Таблица 3.4
Производственный план на 2011-2012гг.
Показатель
I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
Количество реализуемых товаров, ед.
2
3
3
4
4
4
4
4
Текущие переменные затраты, руб.
352314
528471
528471
704628
704628
704628
704628
704628
Стоимость закупаемых компонентов системы мониторинга (включая ТЗР), руб.
258750
388125
388125
517500
517500
517500
517500
517500
Заработная плата основных производственных рабочих, руб.
69000
103500
103500
138000
138000
138000
138000
138000
Отчисления на социальные нужды, руб.
24564
36846
36846
49128
49128
49128
49128
49128
Текущие постоянные затраты, руб.
126680,6
126680,6
126680,6
126680,6
126680,6
126680,6
126680,6
126680,6
Расходы на коммунальное обслуживание (электроэнергия, связь, и т.д.), руб.
6210
6210
6210
6210
6210
6210
6210
6210
Заработная плата специалистов и служащих, руб.
51750
51750
51750
51750
51750
51750
51750
51750
Отчисления на социальные нужды, руб.
18423
18423
18423
18423
18423
18423
18423
18423
Заработная плата управленческого персонала, руб.
31050
31050
31050
31050
31050
31050
31050
31050
Отчисления на социальные нужды, руб.
11053,8
11053,8
11053,8
11053,8
11053,8
11053,8
11053,8
11053,8
Амортизация, руб.
8193,75
8193,75
8193,75
8193,75
8193,75
8193,75
8193,75
8193,75
3.3. Выявление и оценка рисков, связанных с реализацией проекта
Реализация любого проекта связана с определенной степенью риска. Перечень рисков в разрезе этапов представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Перечень рисков
Вид риска
Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль
№ этапа 1. Подготовительный
Финансовый риск
Отсутствие достаточных денежных средств – плата за заемный капитал –
W - 45000/241500 = 0,19
Организационный риск
Сопротивление введения инновация со стороны персонала –
W - 120000/241500 = 0,50
Технико-производственный риск
Ошибки на стадии проектирования
W – 180 000/241500 = 0,75
№ этапа – Реализация проекта
Рыночный риск
Повышение цен на электрокомпоненты
W = 40 800/241500 = 0,17
Рыночный риск
Недостаточное количество клиентов. Отсутствие спроса
W = 140 000/241 500 = 0,58
Юридический риск
Увеличение таможенных пошлин на комплектующие
W = 29 000/241500 = 0,12
Рыночный риск
Снижение цен на системы мониторинга.
W = 100000/241500 = 0.41
Рыночный риск
Рост конкуренции
W = 70 000/241500 = 0,29
Уровень риска (W) определяется:
W = У/З, (6)
У – возможный ущерб наступления рисковой ситуации;
З – затраты на инновации.
Далее рассмотрим вероятность наступления данных рисков (таблица 3.6).
Таблица 3.6
Вероятность наступления рисковых ситуаций
Вид риска
Вероятность риска по экспертам
Интегральная оценка вероятности (V)
Эксперт 1
Эксперт 2
Эксперт 3
Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств
0,25
0,20
0,25
0,23
Организационный риск. Сопротивление введения инновация со стороны персонала
0,50
0,55
0,50
0,22
Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования
0,10
0,10
0,10
0,10
Рыночный риск. Повышение цен на электрокомпоненты
0,45
0,50
0,40
0,45
Рыночный риск. Недостаточное количество клиентов
0,25
0,20
0,20
0,22
Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин на комплектующие
0,20
0,20
0,20
0,20
Рыночный риск. Снижение цен на системы мониторинга.
0,15
0,10
0,10
0,13
Рыночный риск. Рост конкуренции
0,15
0,30
0,30
0,25
Таким образом, наибольшую вероятность имеют рыночные риски, в частности повышение цен на электрокомпаненты.
Интегральная оценка (R) определена в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Интегральная оценка риска
Вид риска
Уровень риска V
Вероятность риска W
Приемлемость риска R = V*W
Финансовый риск. Отсутствие достаточных денежных средств
0,23
0,19
0,0437
Организационный риск. Сопротивление введения инновация со стороны персонала
0,22
0,5
0,11
Технико-производственный риск. Ошибки на стадии проектирования
0,1
0,75
0,075
Рыночный риск. Повышение цен на электрокомпоненты
0,45
0,17
0,0765
Рыночный риск. Недостаточное количество клиентов
0,22
0,58
0,1276
Юридический риск. Увеличение таможенных пошлин на комплектующие
0,2
0,12
0,024
Рыночный риск. Снижение цен на системы мониторинга.
0,13
0,41
0,0533
Рыночный риск. Рост конкуренции
0,25
0,29
0,0725
итого
0,5826
Обобщающий показатель R = 1/8*0,5826 = 0,07. Показатель менее 1, следовательно, проект считается приемлемым (целесообразным).
3.4.Расчет эффективности реализации инновационного проекта
Оценка эффективности инновационного проекта связана с расчетом денежных потоков – операционная деятельность, а также с обоснованием ставки дисконтирования, так как оценка проектных мероприятий планируется с использованием сложных методов, основанных на концепции дисконтирования денежных потоков.
В настоящей работе использована следующая формула для расчета коэффициента дисконтирования:
d = a + b + c, (7)6
где: а – цена собственного капитала; b – уровень премии за риск; с – уровень инфляции.
На наш взгляд при данном расчете коэффициента дисконта учитывается большинство факторов, оказывающих влияние на реализацию проекта и его доходность (причем, как внутренних, так и внешних).
a: Финансирование нововведения будет осуществляться за счет собственных денежных средств организации. Рыночная капитализация фирмы складывается из уставного капитала, амортизационного фонда и нераспределенной прибыли прошлых лет (100000+596602+71349= 767951).
Цена собственного капитала определяется по формуле:
Сs= p* U/(U+A+M), (7)
где
р - отношение суммы выплаченных доходов учредителям к рыночной капитализации компании; U – учредительный капитал; A – амортизационный фонд; M – прибыль.
Рыночная капитализация фирмы: 11 + 242 + 3439 = 3692.
Отношение суммы выплаченных доходов учредителям к рыночной капитализации компании: 95/3692 * 100 = 2,57%; цена собственного капитала :2,6*11/ 3692=0,01 %
b: Премия за риск рассчитывается исходя из характеристики проекта (), определяемого на основе таблицы 3.8.
ki
–
класс сложности инновации по i‑му классификационному признаку (i‑й строке табл. 3.9);
n
–
количество классификационных признаков.
Таблица 3.8
Классификация процессов
по группам риска (в скобках указан класс по признаку)
Признаки разделения на группы
Значения признаков, позволяющие определить группу риска процесса
1. Тип новатора (сфера создания новшества)
(4) Научно-технические организации и отделения
(7) Торговое предприятие
(6) Производственные фирмы и отделения
(3) Потребители и их организации
2. Тип новатора (область знаний и функций)
(8) Производство
(4) Организация и управление
(7) Посредничество
(3) Юриспруденция
(6) Техника и технология
(1) Консультанты
(8) Сбыт
(2) Know-how
(5) Социальные и общественные звенья
3. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)
(5) Научно-технические звенья
(6) Розничная торговля
(7) Промышленные звенья
(4) Эксплуатационные и обслуживающие звенья
4. Уровень инноватора
(7) Подразделение фирмы
(8) Фирма
(6) Концерн, корпорация
(5) Отрасль, группа отраслей
5. Территориальный масштаб
нововведения
(4) Область, край
(5) район, город
(6) Российская Федерация, ближнее зарубежье
(5) Интернационализация
6. Масштаб распространения нововведения
(6) Единичная
реализация
(5) Ограниченная реализация (диффузия)
(7) Широкая
диффузия
7. По глубине преобразований инноватора
(5) Системные
(1) Комплексные
(1) Элементные,
локальные
8. Этап ЖЦ спроса на новый продукт
(8) Зарождение Е
(3) Ускорение роста G1
(4) Замедление роста G2
(5) Зрелость М
(7) Затухание (спад) D
9. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)
(7) Выведение на рынок
(4) Рост
(8) Зрелость
(8) Упадок (спад)
10. Этапы ЖЦ организации
(8)
Создание
(3) Становление
(1)
Зрелость
(3) Перстройка
(7)
Упадок
11. Длительность процесса
(2) Оперативные (до 0.5 года)
(4) Краткосрочные (до 1 года)
(6) Среднесрочные (2– 3года)
(7) Долгосрочные (более 3 лет)
Премия за риск устанавливается, исходя из соотношения среднего класса проекта и средней премии за риск (табл. 3.9).
Таблица 3.9