Управление персоналом

Содержание


Введение
1. Теоретические подходы по управлению персоналом предприятия
1.1. Сущность и значение системы управления персоналом
1.2.Основные принципы и структура системы управления персоналом
2. Анализ деятельности предприятия ЗАО «Эталон» в сфере управления персоналом
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Эталон»
2.3. Исследование системы управления персоналом в ЗАО «Эталон»
2.4. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Эталон»
2.4.1. Общие рекомендации
2.4.2. Внедрение автоматизированной системы управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы

Управление персоналом

фирмы во внешних организациях связанных с выполнением задач подразделе-ния.
Представление фирмы перед различными государственными органами, и негосударст-венными службами.
Развитие представительской деятельности и внедрение учебной программы осуществлению представительской деятельности.
30%
13)Осущест-вление консультиро-вания и подготовки рекомендаций руководству фирмы по вопросам правомерной защиты от противоправ-ных посягательств на деятельность компании.
Отсутствие функции.
Создание отдельного подразделения в структуре с помощью профессионала в области юриспруденции.

Анализ данных дает возможность установить, что самыми неразработанными направлениями в кадровой деятельности организации являются следующие:
1. Отсутствие программы разработки стратегической политики организации в области управления персоналом;
2. Отсутствие программы развития персонала организации;
3. Отсутствие программы совершенствования системы управления организацией;
4. Отсутствие разработки форм и методов управления персоналом на основе современных технологий;
5. Отсутствие юридического обеспечения защиты прав сотрудников организации.
В наименьшей степени разработанными, но имеющимися в деятельности организации, направлениями являются следующие:
1. Работа по созданию благоприятного психологического климата в организации;
2. Обеспечение условий труда, базирующихся на нормах трудового права.
Наиболее разработанными являются вопросы, связанные с условиями и содержанием труда, оперативным учетом кадров и представительской деятельностью. Но и они нуждаются в расширенном подходе.
2.3. Исследование системы управления персоналом в ЗАО «Эталон»
Алгоритм проведения исследования выглядит следующим образом:
1) сбор данных путем опроса;
2) обработка полученных данных;
3) анализ полученных результатов.
В первую очередь необходимо выяснить: «Есть ли в компании общее понимание сплочения?». Для этого был проведен небольшой опрос, который и позволил дать ответ на поставленный вопрос
В компании «Эталон» персоналу был предложен набор базовых ценностей. Сотрудникам необходимо было отдать предпочтение той или иной ценности. Форма для заполнения и уже ответы сотрудников сведены в таблицу 4.
Таблица 4
Базовые ценности в компании
№№
пп
Высказывания
Разделяют эту ценность, чел.
Отвечаем «да» на вопрос, если Вы разделяете эту ценность.
1.
Безделье и прогул не наша проблема.
2
2.
Боязнь наказания – лучший стимул продуктивной работы.
2
3.
Главное – личный успех.
11
4.
Для нас значимо общественное признание.
6
5.
Кадры решают все.
21
6.
Жизнь ради работы.
5
7.
Работать, а не подрабатывать.
8
8.
Работать завтра лучше, чем сегодня.
12
9.
Исполнительность – основа наших достижений.
12
10.
Инициатива каждого – залог успеха коллектива.
19
11.
К сотрудникам относятся как к рабочей силе.
9
12.
К сотрудникам относятся как к партнерам.
26
13.
Каждое достижение должно материально вознаграждаться.
10
14.
Моральная поддержка важнее материальной.
25
15.
Какое питание, такая и работа.
23
16.
Каждый заинтересован в качественной работе.
14
17.
Каждый должен развивать способности во благо фирмы.
16
18.
За прибыль отвечают все.
4
19.
Хорошо поработал – хорошо заработал.
12
20.
Каждый информирован о состоянии дел в компании.
30
21.
Клиент всегда прав.
5
22.
Мы ценим и уважаем наших клиентов.
13
23.
Ключевые должности должны занимать мужчины.
9
24.
Основа авторитета – компетентность и профессионализм.
17
25.
Забота об интересах работника – лучший стимул в работе.
29
26.
Коллектив – единая семья.
22
27.
Мнение каждого значимо.
24
28.
Мы не боимся ответственности.
10
29.
Минимум риска приносит максимум успеха.
8
30.
Кто не рискует, тот не выигрывает.
9
31.
Мы гордимся своим местом работы.
28
32.
Наше руководство авторитетно и уважаемо.
27
33.
Для руководства главное – забота о подчиненных.
25
34.
Хороший руководитель сам принимает решения.
16
35.
Руководство заботится о нашем здоровье.
24
36.
Продвижение по служебной лестнице – символ успеха.
16
37.
Творческий поход к работе – символ успеха.
19
38.
У нас приветствуется самостоятельность и инициативность.
19
39.
У нас соперничают за личные выгоды и власть.
5
40.
У нас ценится работа в команде.
30
41.
Мы умеем хранить конфиденциальную информацию.
11
42.
У нас ценят авторитет и силу власти.
10
43.
У нас ценят не место, а человека.
30
44.
Успех фирмы – мой успех.
30
45.
Руководитель для нас – отец родной.
26
Как правило, ценности являются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент совпадения ценностей составляет 0,75 и более, либо 0,25 и менее.
Коэффициент совпадения ценностей рассчитывается следующим образом:
Кц = Σ положительных ответов
Σ опрошенных сотрудников
Если значение коэффициента находится в интервале 0,4 до 0,6, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим. Значение коэффициента от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся в компании культуре. Значение Кц в интервале от 0,75 – 0,6 можно рассматривать как промежуточное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно становится все более значимой, либо, наоборот, теряет свою актуальность.
В организации было опрошено 30 человек, из них 7 человек – руководители различных подразделений.
Как уже было сказано ранее, наиболее значимая роль в культуре компании отводится ценностям. К системе ценностей относятся основные философские положения, идеи, воззрения и установки, принятые в компании.
Результаты опроса были рассчитаны через коэффициент совпадения ценностей (Кц) по формуле:
Кц = Σ положительных ответов
Σ опрошенных работников
Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если за них проголосовало не менее 75% опрошенных, т.е. Кц = 0,75 и более, либо 25% и менее. Из диаграммы 17 видно, что около 16 ценностей являются наиболее значимыми для сотрудников. Примерно 19 из предложенных ценностей не имеют значение для членов коллектива и, следовательно, противоречат сложившейся в компании культуре.
Например, Кц 14 = (25/30) = 0,83=83 % , т.е. ценность считается значимой для персонала, а Кц 4 = (6/30) = 0,2= 20 %, т.е. не ценность имеет значения.
В соответствии с решаемыми в процессе выполнения дипломной работы задачами, также была проведена диагностика системы управления персоналом, целью которой стало выявление уровня трудового потенциала холдина. Первоначально исследование проводилось на основе анонимной анкеты. Результатом анализа анкет 28 работников (25 человек из числа специалистов и рабочих, а также 3 человека административной группы) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала.
В рамках данного исследования был проведен более подробный анализ полученной информации, результаты которого можно свести к следующим.
Проведенный анализ показал, что 78% опрошенных в компании ««Эталон»» отметили определенную неудовлетворенность размером заработной платы (рис. 4).
Рисунок 4. Удовлетворенность размером заработной платы
Опрос также показал, что более половины сотрудников ««Эталон»» не видят перспективы роста (рис. 5).
Рисунок 5. Перспективы профессионального и служебного роста
Вследствие достаточно индивидуального подхода к подчиненным, по поводу взаимоотношений с непосредственным руководителем 63% опрашиваемых в компании ««Эталон»» ответили, что они их вполне устраивают (рис. 6).
Рисунок 6. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Необходимо отметить, что в ЗАО ««Эталон»» очень большое внимание руководство уделяет условиям труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса по данному показателю (рис. 7).
Рисунок 7. Удовлетворенность условиями труда
В то же время в компании ««Эталон»» 81% опрошенных отметили низкую удовлетворенность соответствия работы их способностям (рис. 8).

Рисунок 8. Удовлетворенность соответствия работы способностям
Самая высокая оценка из всех пунктов анкеты – взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе, т.к. 84% работников ЗАО «Эталон» ответили, что они их вполне удовлетворяют (рис. 9).

Рисунок 9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе
В ЗАО «Эталон» 48% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет возможности проявления инициативы в работе, а 39% – что не удовлетворяет. Дополнительный опрос показал, что высокую степень удовлетворенности проявили инженеры и дизайнеры, а рабочие и большинство менеджеров занимают позицию хороших исполнителей (рис. 10).
Рисунок 10. Возможности для проявления самостоятельности
и инициативы в работе
Таким образом, проведенный анализ показал довольно неплохие показатели в сфере управления персоналом в ЗАО «Эталон», а также выявил сильные и слабые стороны организации работы с персоналом.
2.4. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО «Эталон»
2.4.1. Общие рекомендации
Таблица 5
Состав функциональных блоков по комплексному подходу к управлению персоналом
Функциональный блок
Содержание задач в функциональном блоке
1
2
Определение потребности в персонале
Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения.
Мотивация результатов труда и поведения персонала
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики.
Повышение мотивации персонала. Стимулирование труда персонала должно производится за счет различных социальных программ, направленных на улучшение условий жизни работников и членов их семей при помощи следующих инструментов:
премиальные программы;
программы медицинского обслуживания и страхования;
улучшение жилищных условий;
компенсация расходов на образование;
поддержка молодых семей;
возмещение затрат на отдых и лечение.
Совершенствование корпоративной культуры.
Основными мероприятиями по формированию сильной культуры подразделения являются:
1. Четкая формулировка целей подразделения, соответствующих базовым, уточнение в соответствии с ними программы их реализации, их разъяснение и пропаганда;
2. Разработка документации, регламентирующей деятельность сотрудников, которая создает условия для взаимопомощи, совместного решения сложных задач и стимулирует совместную творческую работу;
3. Разработка эффективной системы продвижения по службе, включающей методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий по ее реализации;
4. Создание условий для неформальных контактов и их поощрение;
5. Разработка системы гласности, информированности сотрудников о задачах, проблемах и жизни подразделения (системы собраний, семинаров, дискуссий);
6. Организационно – разъяснительная работа по реализации перечисленных выше разработок.
Одним из атрибутов программы повышения корпоративной культуры являются «Проекты обогащения труда». Их целью является повышение мотивированности труда и достижение благоприятного психологического состояния человека за счет:
- разнообразия выполняемой работы;
- целостности и законченности цикла действий или работы с видимым результатом;
- усиления значимости и ценности работы;
определенной самостоятельности и возможности проявления инициативы при выполнении работы.
Важным элементом корпоративной культуры является эффективная и справедливая система материального и морального стимулирования труда.
Формируя культуру компании, необходимо рассматривать систему стимулирования труда с позиции ее справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников компании. При разработке такой системы необходимо базироваться на следующих принципах: