Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хоз-ва(на примере 3-4 управл.компаний СПБ)

Введение
1. Управляющая компания как объект городского хозяйства
1.1 Понятие и тенденции развития компании
1.2 Характеристика управляющей компании (УК)
1.2.1 УК СПБ «Бестъ»
1.2.2 УК СПБ «Август»
1.2.3 УК СПБ «Бекар»
1.2 4 УК СПБ «Управляющая компания Родионова»
2. Анализ управляющих компаний
2.1 Структура и управление частной управляющей компанией
2.2 Экономическое прогнозирование частной управляющей компании
2.3 Анализ деятельности и стратегии развития управляющих компаний Санкт - Петербурга
2.4 Влияние стоимости услуг частной управляющей компании на финансово - экономическую деятельность и оценка эффективности предприятия
3. Разработка и обоснование стратегии развития УК «МЛТ»
Список использованной литературы

Обоснование стратегии развития частной управляющей компании в сфере городского хоз-ва(на примере 3-4 управл.компаний СПБ)

Техническое обслуживание, ремонт и модернизация объектов недвижимости;
Экстренное устранение аварийных ситуаций на объектах недвижимости;
Санитарное обслуживание и благоустройство объектов недвижимости;
Обеспечение охраны объектов недвижимости;
Принципы управления
Эффективность управления складывается из множества составляющих, каждая из которых может существенно снижать или увеличивать доходность. Даже простое улучшение качества биллинга, делающего его более понятным и удобным для понимания арендатором, приводит к существенному улучшению собираемых средств. Постоянный анализ условий эксплуатации, своевременные инвестиции в улучшение этих условий, разумное использование общей площади недвижимости - является основной задачей в деятельности компании. Мощный инструмент увеличения доходности - это регулярное обновление линейки услуг, начиная от удовлетворения индивидуальных запросов арендаторов и до организации быта и досуга всего коллектива пользователей. Особое внимание мы уделяем правильной организации системы безопасности объектов. В этой сфере очевидным для нас является понимание того, что любые улучшения укрепленности объекта, как общестроительными методами, так и, прежде всего улучшением систем охранной, пожарной сигнализацией, видеонаблюдением, контролем доступа и охраной периметра, приводит не только к уменьшению издержек за счет сокращения численности необходимого персонала для физической охраны.
Основные принципы работы
Системный и последовательный подход к решению текущих задач клиентов.
Комплексный подход к управлению недвижимостью для получения максимального результата.
Неизменно технически и юридически грамотное оформление всех решений по управлению объектом недвижимости.
Использование труда исключительно квалифицированных специалистов.
Постоянная модернизация собственной деятельности - использование современных подходов, технологий, материалов, повышение профессионального уровня собственных специалистов.
По результатам Первой главы исследования можно сделать следующие выводы:
Управляющая компания или организация - это юридическое лицо независимо от организационно-правовой формы или индивидуальный предприниматель, которые осуществляют управление многоквартирным домом.
Управляющая компания, как и любая другая коммерческая организация, является юридическим лицом, созданным с целью получения прибыли. Деятельность управляющей компании представляет собой вариант предпринимательской деятельности.
Создание условий по развитию предпринимательства в сфере жилищно-коммунального хозяйства – одна из важнейших задач правительства Санкт-Петербурга. Главные барьеры на пути развития института управляющих компаний – межведомственные трения, недостаточное количество заказчиков, высокое налогообложение, плохое кредитование малого бизнеса, «нечестные» конкурсы, несоответствие документации действительности и другие. Наряду с этими сложностями налицо кризис всей отрасли, износ основных фондов, нестабильность тарифной политики и т.д. Если эти задачи удастся решить, то, вероятно, риски привлечения частного бизнеса в сферу управления коммунальным хозяйством существенно снизятся, что значительно улучшит перспективы развития института управляющих компаний в Санкт-Петербурге.
Основным направлением деятельности рассмотренных управляющих компаний является предоставление услуг по управлению и эксплуатации объектов коммерческой и жилой недвижимости: клининг, техническое обслуживание, спецработы, обеспечение безопасности.
2. Анализ управляющих компаний
2.1 Структура и управление частной управляющей компанией
Рассматриваемые управляющие компании имеют различные организационные структуры.
Компания "МТЛ. Эксплуатация недвижимости" (УК «БестЪ"), предоставляющая услуги по эксплуатации коммерческой недвижимости, имеет линейно-функциональную структуру органов управления, которая состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений. (см. рис.2)
Рис.2. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи. Структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции). Область применения – малые и средние предприятия. 
УК «Август» и Управляющая компания Родионова» имеют дивизиональную структуру. Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. (См. рис.3)
Рис.3. Дивизиональная (дивизионная) структура управления. Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие связи.
 
Структура так же, как и предыдущая обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость оказываемых услуг (выпускаемой продукции).
УК «Becar» имеет организационно-финансовую структуру управления Business Units Management (BUM) (См. рис.4)
Рис.4. Организационно-финансовая структура управления Business Unit Management (BUM). Пунктирные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (экономические) связи.
Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры компании с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и компании в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета - внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней и внешней конкуренции в компании.
Таким образом, рассмотренные организационные структуры управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:
Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;
Введение горизонтальных управляющих связей:
Допуск структурных подразделений на внешний рынок и т.д.
2.2 Экономическое прогнозирование частной управляющей компании
В экономике, в предпринимательской деятельности прогноз — это научно-аналитический этап процесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. В прогнозировании и планировании используются математические методы, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых и эффективных программных продуктов и делает прогнозирование и планирование широко доступным. Нужно лишь знать, какой в том или ином случае метод выбрать, какой программный продукт применить.
Для реалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих в экономике, ситуацию, складывающуюся на предприятии. Это непростые проблемы. Выбрать методы прогнозирования, оценить управленческую ситуацию помогают знания и опыт успешного прогнозирования и управления
Потребность в прогнозах испытывают руководители и работники управленческих органов всех уровней: местных, региональных, отраслевых, федеральных, так как ошибки в управлении, в проектах, программах, выборе стратегии проистекают из неумения предвидеть тенденции и последствия принимаемых решений. Прогнозы нужны политическим лидерам для обоснования своих предвыборных платформ, партийных программ, тактики социально-политических действий, определения возможностей оплатить выданные векселя, победить на выборах или потерпеть фиаско. В них нуждаются предприниматели и менеджеры – без краткосрочных и долгосрочных прогнозов политической и экономической конъюнктуры невозможно выработать эффективную систему действий.
Типология прогнозов может строиться по различным основаниям в зависимости от целей, объектов, проблем, периода упреждения, характера и т.д. Основополагающим является проблемно-целевой критерий: для чего разрабатывается прогноз? Соответственно различают два типа прогнозов: поисковые (изыскательские, трендовые, генетические) и нормативные (целевые, регулятивные).7
Прогнозы могут иметь разное время упреждения – от краткосрочных (например, суточные, связанные с колебаниями акций) до долгосрочных (на десятки) и сверхдолгосрочные. Первые носят более детализированный характер. Чем дольше горизонт упреждения прогноза, тем большее значение имеют теоретические исследования и длительность ретроспективы (времени основания) прогноза.
Неодинаков и характер прогноза. Он может определять какую-то одну характеристику объекта (показатель) или носить комплексный характер для предприятия, города, региона, страны.
Стратегические планы устанавливают главные цели деятельности на определенную перспективу. Глубина, продолжительность перспективы может быть определена некоторыми условиями или календарными сроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяются возможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития. Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольными показателями. Например, для управляющей компании это может быть доля рынка в отрасли.
Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятия управленческих решений о более детальном планировании деятельности и создании необходимых для ее осуществления организационных структур.
Долгосрочные планы определяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегических задач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительную перспективу. Горизонты — сроки долгосрочного планирования определяются максимально возможными сроками эффективного прогнозирования. Это могут быть периоды в 5 и даже 50 лет.
Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за незначительной сложности объекта прогнозирования. В этом случае используются оценки экспертов. При этом различают индивидуальные и коллективные экспертные оценки.8
В группу поисковых методов входят подгруппы: экстраполяции и моделирования, картографирования, написания сценариев, прогнозирование по аналогии. К первой подгруппе относятся методы: наименьших квадратов, экспоненциального сглаживания, скользящих средних. Ко второй – структурное, сетевое и матричное моделирование.9
Нормативные методы прогнозирования состоят в определении необходимых и достаточных средств для достижения возможного состояния изучаемого объекта и отвечают на вопрос: “что будет?”, “что мы хотим увидеть?”, “какими средствами этого достичь?”. К нормативным методам относятся дерево целей, морфологические модели, блок-схемы.
В годовом отчете ОАО «Управляющая компания Родионова» за 2008г. сказано следующее:
В 2008 году Общество являлось управляющей организацией по обслуживанию жилищного фонда в Калининском, Кировском, Выборгском районах Санкт-Петербурга, укрепило свои позиции на быстроменяющемся рынке. По состоянию за 2008 год более 400 домов выбрали компанию «Управляющая компания Родионова» управляющей компанией на срок более 3 лет. К 2009 году прогнозируется рост многоквартирных домов, которые выберут нашу организацию в качестве управляющей компании, вследствие этого расширение рынка предоставления жилищно-коммунальных услуг…
…Исследует новые рынки по эксплуатации жилищного фонда и возможности их расширения, активно работает в отношении повышения квалификации своих кадров.
Организация планирует свою деятельность, составляя и утверждая, финансовые планы, планы, как по текущему, так и капитальному ремонту.
Решения о будущем состоянии Общества не могут быть приняты « в прикидку» на основе интуитивных ощущений.
Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их.10
2.3 Анализ деятельности и стратегии развития управляющих компаний Санкт - Петербурга
Анализ деятельности управляющих компаний Санкт-Петербурга можно провести по следующим доступным показателям: общая площадь обслуживаемой жилой недвижимости, количество домов, выбравших именно эту управляющую компанию. В анализе не участвует компания Becar, в управлении которой находится только коммерческая недвижимость. Данные для сравнительного анализа приведены в таблице 1.
Таблица 1
Данные для сравнительного анализа деятельности управляющих компаний СПб
УК
показатель
2006г.
2007г.
2008г.
"МТЛ. Эксплуатация недвижимости" (УК «БестЪ")
Площадь, тыс.кв.м.
18
42
100
Кол-во домов, ед.
2
4
8
УК «Август»
Площадь, тыс.кв.м.
350
420
600
Кол-во домов, ед.
45
58
83
«УК Родионова»
Площадь, тыс.кв.м.
180
390
900
Кол-во домов, ед.
120
260
400
Динамика изменения количества площади находящейся в управлении представлена на рис 5.
Рис. 5. Динамика изменения количества площади находящейся в управлении, тыс. кв. м.
Как видно из рис.5, наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз.
Динамика изменения количества домов находящихся в управлении УК представлена на рис 6.
Рис. 6. Динамика изменения количества домов находящихся в управлении, ед.
Как видно из рис.6, наиболее быстрыми темпами увеличивалось количество домов в управлении «УК Родионова». УК «Август» и УК «МЛТ» принимали в управление дома с большей площадью.
Рассматриваемые УК, разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий:
1.Экономическая стратегия. Вырабатывает правила и приемы исследования потенциальных рынков товаров и услуг. Экономическая стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для компании стратегических зон хозяйствования, методы образования и управления многоквартирными домами, обеспечивающими внешнюю гибкость организации вместе с тем предоставление качественных услуг населению.
2. Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Эта стратегия вырабатывает приемы достижения низкой стоимости жилищно-коммунальной услуги и захвата на этой основе лидерства на рынке конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов предоставления до предоставления качественной услуги потребителям.
3. Стратегия инвестиционной деятельности. Это стратегия формирования инвестиционного портфеля, т.е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих организации. Речь идет об инвестиционной деятельности компании в собственную материально- техническую базу.
4. Стратегия стимулирования персонала. Основу этой стратегии составляют стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами Компании.
5 .Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) компании. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.
Важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование последствий долговременных стратегических решений на самых начальных этапах существования компании - с момента выбора миссии.
2.4 Влияние стоимости услуг частной управляющей компании на финансово - экономическую деятельность и оценка эффективности предприятия
Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости «УК Родионова» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости «УК Родионова»11
Наименование показателя
2007г.
2008г.
Выручка от реализации продукции без НДС
795439
888067
Прибыль, млн. руб.
62173,4
87177
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
555689,1
571488
Сумма переменных затрат, млн. руб.
345354
357861
Сумма постоянных затрат, млн. руб.
210335,1
213627
Сумма маржинального дохода, млн. руб.
450085
530206
Доля маржинального дохода в выручке, %
56,58
59,70
Порог рентабельности, млн. руб.
371748,1
357834,1
Запас финансовой устойчивости, млн. руб.
423690,9
530232,9
%
53,26
59,70
Вывод: как показывает расчет в 2008 году нужно было реализовать продукции на сумму 357834,1млн. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 888067 млн. руб., что выше пороговой на 530232,9 млн. руб., или на 59,7 %. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности пред приятия. Из таблицы видно, что запас финансовой устойчивости растет, что говорит о эффективности деятельности предприятия «УК Родионова».
Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» представлен в таблице 3.
Таблица 3
Расчет порога предприятия рентабельности и запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ»12
Наименование показателя
2007г.
2008г.
Выручка от реализации продукции без НДС
12983,355
24320,925
Прибыль, млн. руб.
24320,925
951,075
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб.
10202,49
16995,285
Сумма переменных затрат, млн. руб.
1196,91
2914,38
Сумма постоянных затрат, млн. руб.
1234,98
2641,545
Сумма маржинального дохода, млн. руб.
1267,515
3592,62
Доля маржинального дохода в выручке, %
9,76
14,77
Порог рентабельности, млн. руб.
12653,483
17884,529
Запас финансовой устойчивости, млн. руб.
347,872
3636,396
%
2,54
26,46
Вывод: как показывает расчет в 2008 году нужно было реализовать продукции на сумму 17884,529 млн. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 24320,925 млн. руб., что выше пороговой на 3636,396 млн. руб., или на 26,46 %. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия. Из таблицы видно, что запас финансовой устойчивости растет, что говорит об эффективности деятельности предприятия УК «МЛТ».
Таким образом, оба предприятия повышают запас финансовой устойчивости. При этом, стоимости услуг частной управляющей компании «УК Родионова» выше, чем УК «МЛТ». В то же время рост запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» значительно опережает рост аналогичного показателя «УК Родионова».
По результатам Второй главы исследования можно сделать следующие выводы:
Рассматриваемые управляющие компании имеют различные структуры управления: линейно-функциональную, дивизиональную (дивизионную), организационно-финансовую структуру управления Business Unit Management (BUM). Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.
Экономическое прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики любого предприятия, и управляющие компании не являются исключением. Желание работать на опережение, эффективно формировать стратегию, предугадывать возможные или новые изменения в конкурентной среде, в поведении остальных субъектов становится для управляющих компаний жизненно необходимым и объективно-оправданным.
Наиболее быстрыми темпами развивалась «УК Родионова» - за три года объем обслуживаемой площади увеличился в пять раз.
Рассматриваемые УК, разрабатывают и применяют на практике следующие виды стратегий: экономическая стратегия, стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала, стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) компании.
«УК Родионова» и УК «МЛТ» повысили запас финансовой устойчивости в 2008г., по сравнению с 2007г. При этом, стоимости услуг частной управляющей компании «УК Родионова» выше, чем УК «МЛТ». В то же время рост запаса финансовой устойчивости УК «МЛТ» значительно опережает рост аналогичного показателя «УК Родионова».
3. Разработка и обоснование стратегии развития УК «МЛТ»
Стратегия развития управляющей компании – неотъемлемая часть ее успешного развития. Ее выбор зависит от многих факторов и, в конечном счете, определяет результаты работы.