Пути, средства и методы повышения эффективности управления в организации.

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие и сущность эффективности менеджмента
1.2 Показатели эффективности и диагностика предприятия
1.3 Пути повышения эффективности управления
2.ПУТИ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «РЖД»
2.1 Диагностика организации
2.2 Меры повышения эффективности управления организацией
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Пути, средства и методы повышения эффективности управления в организации.

Экономические
Развитие бизнеса, увеличение доли рынка, обслуживание дополнительных групп потребителей
Рост конкуренции с другими видами транспорта на пригородном и междугородном сообщении
Доля ж/д транспорта в пассажирообороте-37%,воздушного-25,8%.На пригородных маршрутах лидирует автотранспорт-72%
Политические
Сохранение оптимальной себестоимости услуг при наличии господдержки
Введение оптимальной тарифной политики
Рост цен на энергоресурсы
Технологические
Развитие и сохранение ведущих позиций в отрасли в области техники и технологии
Высокая степень износа основных фондов, на дальнем следовании-21%,на пригородном-46%.
Потребность в больших
объемах инвестирования, невозможных без господдержки
Социальные
Сохранение и увеличение объема продаж
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения (восстановление их докризисного уровня)
Анализ факторов внутренней среды приведем в таблице 2.2
Таблица 2.2
Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней среды предприятия
Преимущества
Недостатки
Технологии
Экологическая стратегия
Работа по созданию СМК
Внедрение ресурсосберегающих технологий (снижение выбросов на 62%)
Реконструкция объектов
Обновление технопарка на 16%
Внедрение информационных технологий при продаже билетов
Большой объем инвестиций и господдержки
Персонал
Высокие компетенции, стабильный коллектив
Конкурентоспособный соцпакет
Меры по поддержке молодых кадров, пенсионеров
Жилищная программа
Меры по охране труда
Сокращение персонала в связи с оптимизацией структуры
Организация управления
Переход от территориальной модели к вертикально-функциональной
Обучение сотрудников(4 тыс. в 2009 г.)
Разветвленность и масштабность компании, риски снижения контроля над удаленными подразделениями
Маркетинг
Проведенный ребрендинг
Современные методы стимулирования сбыта
Использование Интернет-коммуникаций (создание Центра транспортного обслуживания)
Развитие внутри и межотраслевой конкуренции
Финансы
Предприятие рентабельно, финансово устойчиво
Зависимость от господдержки
Таблица 2.3
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновляемый технопарк
Высокие компетенции персонала
Стабильный коллектив
Современные технологии организации управления
Современные методы стимулирования сбыта
Диверсификация услуг
Удачный ребрендинг
Финансовая устойчивость
Недостатки
Зависимость от господдержки
Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства
Риск снижения контроля над бизнес-процессами удаленных подразделений
Возможности
Увеличение доли рынка
Обслуживание дополнительных групп потребителей
Сохранение оптимальной себестоимости услуг при наличии господдержки
Расширение видов услуг
Сохранение и увеличение объемов продаж
Внедрение инноваций и экономия ресурсов
Осуществление мероприятий согласно Стратегии 2030
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка
Увеличение межотраслевой конкуренции
Замедление экономического роста
Рост цен на энергоресурсы
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения
Невозможность осуществления Стратегии 2030 без крупных инвестиций
По итогам анализа внешней среды выявлены следующие основные возможности компании: развитие бизнеса и увеличение доли рынка; введение оптимальной тарифной политики; развитие техники и технологий. Основные угрозы бизнеса: высокая степень износа основных фондов; недостаточный платежеспособный спроса, снижение темпов экономического роста, рост цен на ресурсы, рост конкуренции.
По итогам анализа внутренней среды выявлены следующие основные преимущества компании: внедрение экологической стратегии, применение ресурсосберегающих и информационных технологий; обновление технопарка и инфраструктуры; проведенный ребрендинг, реорганизация системы управления; финансовая устойчивость. Основные недостатки: невозможность получения достаточного объема кредитных ресурсов в связи с финансовым кризисом и необходимость крупных инвестиций для достижения целей Стратегии 2030.
Основные ключевые факторы успеха (КФУ) компании, способствующие выполнению задач Стратегии 2030 находятся в областях:
-научно/технического превосходства;
-организации и управления;
-маркетинга;
-репутации и доступности к финансовому капиталу.
Проанализируем дополнительно основные финансовые показатели компании, расходы по обычным видам деятельности и отчет о прибылях и убытках показаны в Приложении.
В 2009 году увеличился удельный вес расходов на оплату труда на 3,2%,справочно расходы на оплату труда управленческого персонала составили в 2008 году-62877312 тыс. руб., в 2009 году-70559288,7 тыс. руб.-20 и 21% соответственно от общей суммы оплаты труда7.
За 2008 год получена выручка от перевозок-1101710458 тыс. руб., в 2009 году-1050157525(-4,6%).Прибыль в 2008 году получена в размере 13400339 тыс. руб., в 2009 году- 14447393 тыс. руб.(+7,2%),остаются значительными убытки от пассажирских перевозок-52280438 тыс. руб. в 2009 году, в 2008-66508746 тыс. руб., хотя убытки и снизились на 21,4%.
В структуре прибыли увеличение прибыли произошло за счет строительства инфраструктуры, научной деятельности и прочих видов деятельности. Грузовые перевозки остаются прибыльными, но прибыльность по сравнению с 2008 годом снизилась на 26%8.
Определим динамический показатель эффективности менеджмента по формуле 2.За базисный год примем 2008 год.
Эмд=(Пп-Пб)/(Руп-Руб)= (14447393-13400339)/( 70559288,7-62877312)=0,13
Динамический показатель ухудшился по сравнению с 2007/2008 годом на 0,07 ед.
Социальную эффективность менеджмента оценим с помощью экспертных оценок в баллах от 1 до 10.В качестве экспертов выступили линейные руководители предприятия.
Таблица 2.4
Оценка социальной эффективности менеджмента
Внешние факторы
Вес
А
Оценка
2008 г.
Б1
Оценка
2009 г.
Б2
Взвешенная
оценка
В1 = А х Б1
Взвешенная
оценка
В2 = А х Б2
1.Условия труда
2.Социально-бытовые условия
3.Уровень квалификации
4.Стимулирование труда, дисциплина
0,2
0,1
0,3
0,4
8
3
5
5
9
4
6
6
1,6
0,3
1,5
0,9
1,8
0,4
1,8
2,0
Итого:
1
21