Формы и методы разрешения конфликтов на предприятии.

Оглавление
Введение
1. Природа возникновения конфликта
1.1 Понятие конфликта.
1.2 Виды конфликтов.
1.3 Функции конфликта
2. Управление конфликтами.
2.1 Факторы, влияющие на разрешение конфликтов.
2.2 Формы и методы управления и разрешения конфликтов.
2.3 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.
3. Эмпирическое исследование конфликтов в коллективе.
3.1 Диагностические методы исследования.
3.2 Характеристики выборки и особенности проведения исследования
3.3 Анализ и интерпретация полученных данных.
3.4 Выводы по эмпирическому исследованию.
Заключение
Список литературы

Формы и методы разрешения конфликтов на предприятии.

Однако ни внешние, ни внутренние факторы в отдельности не являются определяющими в этом процессе. Главное условие - психологическая неготовность работника к конструктивному взаимодействию с внутриличностным конфликтом, выражающаяся в неразвитой психологической и рефлексивной культуре,
неосведомленности о последствиях попустительского отношения к внутриличностному конфликту и отсутствии необходимых теоретических знаний и практических умений конструктивного взаимодействия с внутриличностным конфликтом.
Считается, что конструктивное разрешение конфликтов возможно при выполнении следующих условий8:
адекватное восприятие конфликта. Это достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов;
открытость и эффективность общения противодействующих сторон — открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое понимание происходящего. Это способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Поэтому нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами;
определение сути конфликта. Данный момент достигается в результате согласования участниками конфликта своих представлений о сложившейся ситуации и выработки определенной стратегии поведения.
2.2 Формы и методы управления и разрешения конфликтов.
Методы управления конфликтом подразделяются на организационно-структурные, административные и межличностные9.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации:
разъяснение работникам их задач, полномочий и ответственности - эффективный метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. При помощи данного метода каждому подразделению и работнику разъясняют, какой уровень результатов должен быть достигнут, кто представляет и кто получает информацию;
использование координационных и интеграционных механизмов - установление иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие работников и подразделений, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией.
установление общеорганизационных комплексных целей - объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, в результате чего вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Сплоченности коллектива содействует информированность всех работников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;
использование системы вознаграждений - работники, которые способствуют достижению общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подразделениям организации, решают проблемы своего подразделения комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием, повышением по службе.
    Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
Все способы разрешения конфликтов можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся10:
разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъяс­няет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;
координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.
Банальная фраза «предупредить проще, чем разрешить» в применении к конфликту не всегда срабатывает. Не срабатывает преимущественно по двум причинам11:
1. не все конфликты надо предупреждать;
2. даже те конфликты, которые вам необходимо предупредить, очень сложно спрогнозировать, сложно предсказать их развитие и найти способы предупреждения (единственный верный способ – избегание).
К основным формам разрешения конфликта относятся12:
1. Разрешение - совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранению причин конфликта.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психоло­гические причины, внутренние побуждения к конф­ликту;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.
Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, ру­ководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы учас­тия в конфликте.
При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов
2. Затухание - временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений.
К причинам затухания относится:
истощение ресурсов обоих сторон
потеря мотива к борьбе
переориентация мотива
3. Урегулирование - в устранении противоречий принимает участие третья сторона
4. Устранение - воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются его основные структурные компоненты.
Способами устранения являются:
изъятие из конфликта одного из оппонентов
исключение взаимодействия оппонентов на длительное время
устранение объекта
устранение дефицита объекта
5. Перерастание в другой конфликт - в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие. Исход конфликта - результат борьбы с точки зрения сторон. Исходами конфликта могут быть:
устранение одной или обеих сторон
приостановка конфликта
альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон
победа одной из сторон
деление объекта конфликта
согласие о правилах совместного использования объекта
равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой
отказ обеих сторон от посягательств
Основным критерием разрешенности конфликта является удовлетворенность сторон результатом. Для окружающих важны и такие параметры, как степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта (от этого зависит степень нормализации отношений сторон и взаимоотношений с другими людьми) и победа правого оппонента.
2.3 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.
Для начала рассмотрим, что такое стратегии разрешения конфликтов.
Стратегии разрешения конфликта - основные линии действия оппонентов по выходу из конфликта. Понятие стратегии в данном контексте имеет три существенных момента, которые следует учитывать при анализе конфликтов и выборе адекватных действий.
1. В стратегии заложены самые общие установки и ориентиры на результат конфликта. Поэтому формально-логическое содержание таких ориентиров сводится к четырем вариантам:
односторонний выигрыш;
односторонний проигрыш;
взаимный проигрыш;
взаимный выигрыш.
2. Пути и способы регулирования социальных конфликтов зависят от особенностей их возникновения и протекания. П. Сорокин указывал на связь конфликта с удовлетворением потребностей людей. Он считал, что источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей людей, без которых они не могут существовать: потребность в пище, одежде, жилище, самосохранении, самовыражении. При этом важны не только сами эти потребности, но и средства их удовлетворения. Поэтому определение путей регулирования конфликтов должно основываться на знании приоритетных потребностей, интересов и целей людей в те или иные периоды развития общества.
3. Наилучший способ регулирования социального конфликта - его предупреждение. Надо знать и уметь наблюдать за такими явлениями, которые можно было бы назвать индикаторами конфликта. Среди них:
неповиновение;
напряженность;
недовольство сотрудников;
снижение основных показателей производственной деятельности;
увеличение числа жалоб;
увеличение невыходов на работу;
увеличение нарушений дисциплины;
увеличение увольнений.
К.У. Томас и Р.Х. Килменна, предполагает, что в конфликтной ситуации человек выбирает пять основных стратегий: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. Рассмотрим каждое из них.
1. Противоборство или сопротивление проявляется в том, что человек всегда и везде стремится к достижению собственных целей в конфликтной ситуации и старается подавить своего партнера. Противоборство - это «силовая» стратегия общения и поведения в конфликтной ситуации. Ста­тистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетво­рению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Данная стратегия может быть эффективной, но в том случае, если человек имеет авторитет, реальную власть и взаимодействует с послушными партнерами, склонными к позиции ведомых.
Эта стратегия редко приносит долгосрочные резуль­таты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, ил имидже попытаться саботировать его.
2. Стратегия сотрудничества - это взаимодействие на равных, с партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту.
Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разре­шении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон.
В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая ин­формация для последующей интеграции, создается атмос­фера сотрудничества. Стороны признают различие во мне­ниях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, что­бы понять причины конфликта и найти курс действий, при­емлемый для всех.
Тот, кто использует такой стиль, не ста­рается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Для разрешения конфликта этот стиль можно исполь­зовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не до­пускает компромиссных решений, однако необходи­мо найти общее решение;
2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависи­мые отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиления лич­ностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
3. Компромисс - это поиск третьего варианта решения, удобного и приемлемого для обоих партнеров. Компромисса следует искать в тех случаях, когда человек требует того, в чем ему могут отказать. Компромисс является также эффективной тактикой с сильным партнером, обладающим реальной властью и авторитетом.
Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на вза­имные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к миниму­му недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обе­их сторон.
Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, мо­жет сократить поиск альтернатив, что в свою очередь по­высит вероятность принятия неверного решения. Недостат­ком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.
Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:
1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргумен­ты и обладают одинаковой властью;
2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.
4. Избегание - избегание любых напряжений и любых конфликтов. Это различные «уходы» - с работы, из дома, наконец, в свой собственный внутренний мир (замкнутость и резкое снижение коммуникативной активности). Избегание хорошо «сработает» в тех случаях, когда партнер - человек чувствительный, легко ранимый и после вспышки конфликта может замкнуться, отказаться от дальнейшего взаимодействия.
Обычно этот стиль изби­рается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение.
Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
2) знает, что не может или даже не хочет решить воп­рос в свою пользу;
3) обладает малой властью для решения проблемы же­лательным для нее способом;
4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
5. Приспособление - одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглажи­вания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:
1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
2) предмет разногласия не важен для одного из участ­ников;
3) добрые отношения более предпочтительны собствен­ной точки зрения;
4) у участника недостаточно власти или шансов для по­беды.
При этом стиле в результа­те «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».
Ни один из рассмотренных стилей не может быть на­зван наилучшим. Поэтому следует эффективно использовать каж­дый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, созна­тельно делать выбор в пользу того или иного стиля.
Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситу­ацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать вариан­ты управления ими.
Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обя­зательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции — в од­них случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других — осуждающие это и тре­бующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.