Самоменеджмент руководителя

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы самоменеджмента руководителя
1.1 Сущность самоменеджмента
1.2 Основные принципы самоменеджмента
1.3 Этапы самоменеджмента руководителя
1.4 Мотивация как основное условие побуждения руководителя к применению самоменеджмента
Глава 2 Применение самоменеджмента в деятельности руководителя
2.1 Этапы самоменеджмента руководителя фирмы
2.2 Результаты использования методики самоменеджмента
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Самоменеджмент руководителя

Традиционное рациональное мышление, недостаток эмоционального
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются дву­мя критериями: важностью и срочностью. Срочное дело – это дело, требующее сиюминутного выполнения; то, что, как правило, характеризуется термином «сейчас». Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в миссию, ценности и важнейшие цели.
Большей инициативы, чем срочные дела, которые просто подталкивают: «Делай!», требуют дела важные и несрочные. Если у руководителя нет чётких приоритетов, что важно, и представления о результатах, которых он хочет достичь в жизни, то он легко переключается на срочное дело.
Таблица 3 – Ситуационный анализ «цель-средство»
Желаемые цели
Необходимые средства
Имеются в наличии
Не имеются в наличии
Меры для достижения целей
1.Повышение и укрепление престижа:
- личного;
- фирмы.
2. Повышение уровня товарооборота и увеличение торговой выручки
3. Работа без помех
Способности и умения, уровень компетентности, ресурсы (информационные, материальные, финансовые)
Развёрнутый бизнес-план, новые торговые точки, финансовые ресурсы, человеческие ресурсы
Распорядок дня, наличие телефонной и Интернет-связи, делегирование полномочий
Личные и профессиональные способности, ресурсы организации
Финансовые средства
Средства связи: телефон, факс, Интернет
Бизнес-план, профессиональные кадры (маркетолог, сотрудники новых торговых точек)
Дневной план, схема делегирования полномочий
Применение имеющихся возможностей и ресурсов в профессиональной деятельности
Разработка бизнес-плана, привлечение к работе новых сотрудников, клиентов, поставщиков, создание и регистрация новой торговой точки
Составить план действий на каждый день, распределить полномочия между компетентными сотрудниками
Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха. Для составления ежедневного плана с использованием мето­да «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин.
Таблица 4 – Матрица управления временем
Дела
Срочные
Несрочные
Важные
Неотложные проблемы. Критические ситуации . Дела с «горящим сроком» выполнения.
Поддержание ресурсов и средств. Профилактические действия. Планирование. Создание связей. Поиск новых возможностей.
Не важные
Распространённые виды дея­тельности. Отвлечения, некоторые теле­фонные звонки. Корреспонденция, какие-то сообщения. Заседания. Предстоящие неотложные дела.
Корреспонденция. Звонки. Мелочи, отнимающие время. Пустая трата времени. Праздное времяпровождение.
Далее приведены пять стадий метода и конкретные действия руководителя Фадеева при составлении плана на день:
1. Составление заданий. Руководителем записаны все активные действия. К этому относятся задания, сроки, дневная работа, незаконченность.
2. Оценка длительности акций. Для всех видов деятельности оценено, сколько времени необходимо для её осуществления.
3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40). Считается правилом, что планируется только 60 % рабочего времени, а 40 % оставляется в запасе для непредвиденных дел (60 : 40). Зарезервировано время выполнения действий.
4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению. Расставлены приоритеты, поручены задания и установлены сроки.
5. Контроль (учёт несделанного). В конце рабочего дня план проверен. Все невыполненные задания перенесены на один из предстоящих дней.
Основные доводы в пользу данного метода таковы:
лучший настрой на предстоящий рабочий день;
ясное представление о дневных задачах;
устранение забывчивости;
концентрация внимания на наиболее важном;
совращение объёма «бумажной работы»;
достижение целей дня;
выделение более важных и менее важных дел;
принятие решений о расстановке приоритетов и о перепоручении дел;
уменьшение разнообразных помех и нежелательных отвлечений;
сокращение нервного напряжения и стрессов;
ощущение успеха в конце рабочего дня;
рост удовлетворенности деятельностью и мотивации;
подъём собственных результатов;
• сокращение времени благодаря оптимальной организации труда.
Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, состав­лять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.
При успешном использовании техники планирования време­ни и методов научной организации труда можно ежедневно эко­номить от 10 до 20% времени.
Пример распределения видов деятельности и расхода времени руководителя «Мойдодыра» приведён в таблице 5. В таблице 6 представлен пример листка дневных помех, которые возникают у руководителя случайно и тем самым способствуют отклонению от намеченного распорядка дня. Но несмотря на их возникновение в целом дневной план соблюдается за счёт временного резерва, планируемого для каждой операции.
Таблица 5 – Пример систематизации видов деятельности и расхода времени
Вид деятельности
Интервал времени
Продолжительность, мин.
1. Разбор почты (срочно / не срочно)
2. Телефонный звонок подтверждения встречи
3. Подготовка документов для встречи с партнёрами
4. Делегирование подчинённым работ по новой торговой точке
5. Обеденный перерыв
6. Время на проезд
7. Переговоры с партнёрами
8. Проезд в офис
9. Подготовка доклада
10. Подготовка документов
11. Ответ на письма
1000 – 1020
1020 – 1030
1030 – 1200
1200 – 1320
1320 – 1400
1400 – 1420
1420 – 1540
1540 – 1620
1620 – 1700
1700 – 1725
1725 – 1800
20
10
90
80
40
20
80
40
40
25
35
Таблица 6 – Пример листка «дневных помех»
Помехи
Время, мин.
Причины
Во время подготовки документов телефонный разговор с новым клиентом
Разговор с сотрудником по поводу новой торговой точки
Задержка на дороге при возвращении в офис
20
15
20
Желание разъяснить ему ситуацию и на время отвлечься от бумаг
Трудности с выполнением задания
Внешняя объективная причина
2.2 Результаты использования методики самоменеджмента
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. Для характеристики экономической эффек­тивности системы управления на уровне предприятия среди других используется обобщающий показатель – прибыль11.
За время работы Фадеева В.В. с применением системы самоменеджмента достигнуты следующие результаты, свидетельствующие о повышении эффективности управления:
составлен развёрнутый бизнес-план предприятия,
получено свидетельство о регистрации новой торговой точки,
привлечены новые клиенты – ЗАО «Индустрия», ООО «Альфа», ООО «Олкос», ЧП Киселёва, ЧП Игнатьева, ООО «Колизей», ИТД Зайцева, ООО «Тройка»,
достигнут рост товарооборота по месяцам: 10.2008 – 1479408,43 р., 11.2008 – 1781224 р., 12.2008 – 1885159,49 р., 01.2009 – 2710000 р., 02.2009 – 3125783,40 р.
рост торговой выручки по месяцам: 10.2008 – 740750 р., 11.2008 – 881116,49 р., 12.2008 – 987719 р., 01.2009 – 995723 р., 02.2009 – 1526784 р.
изданы приказы (кадровые и хозяйственные), в том числе по снижению задолженности клиентов-отсрочников с утверждением договора отсрочки, по ответственным за погрузку-разгрузку, по обязанностям сотрудников, по пропускной системе,
оформлены исходящие письма (на уменьшение долгов, получение необходимых согласований, на организацию горячего питания сотрудников и т.д.),
разработаны основные направления рекламной кампании, направленной на продвижение особенностей и преимуществ над конкурентами.
Рост товарооборота и торговой выручки по месяцам сведены в таблицу 6 и для отображения динамики проиллюстрированы на рисунках 5 и 6. При этом рост доходности предприятия существенно связан с применением методики самоменеджмента руководителем, поскольку кроме планирования собственного времени и распределения деятельность, которые позволили значительно улучшить ведение дел, Фадеев В.В. переосмыслил свои отношения с персоналом, стал активно делегировать полномочия, повысил, таким образом, свой авторитет, что послужило мотивирующим и стимулирующим фактором для других сотрудников и для него самого. К тому же Фадеев разработал подробный бизнес-план предприятия, что привлекло к работе с ним серьёзных поставщиков, партнёров, клиентов, поскольку бизнес-план в современной рыночной обстановке является показателем солидности фирмы во всех отношениях. Новые направления рекламной кампании, направленной на продвижение особенностей и преимуществ над конкурентами, позволили укрепить позиции фирмы на рынке, что также является фактором успешного управления.
Таблица 6 – Рост товарооборота и торговой выручки предприятия «Мойдодыр» по месяцам
Месяц и год
Товарооборот, р.
Торговая выручка, р.
10.2008
1479408,43
740750
11.2008
1781224
881116,49
12.2008
1885159,49
987719
01.2009
2710000
995723
02.2009
3125783,40
1526784
Рисунок 5 – Рост товарооборота фирмы «Мойдодыр»
Рисунок 6 – Рост торговой выручки фирмы «Мойдодыр»
Большую роль в достижении этих результатов играет самоменеджмент руководителя. Уровень самоменеджмента Фадеева В.В. был оценён посредством теста, предложенного Л. Зайвером12, который приведён в приложении 2 (жирным шрифтом выделены ответы Фадеева В.В.). В результате исследования эффективности самоменеджмента был получен следующий результат: руководитель набрал 26 баллов, что означает следующее: 26—30 баллов: Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать своё время. Позвольте окружающим Вас людям приобщиться к Вашему опыту.
Посредством второго теста, приведённого в приложении 2, руководитель «Мойдодыра» был исследован на эффективность руководства13. Получены следующие результаты. Руководитель набрал 16 баллов, что соответствует следующему описанию: От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразо­ваниям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обла­дая необходимыми управленческими способностями, вы не всег­да успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя катего­ричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.
Таким образом, в курсовой работе исследовано влияние самоменеджмента руководителя на эффективность его деятельности. Полученные результаты свидетельствуют о существенном фактическом повышении эффективности управления как самого менеджера, так и, соответственно, успешности организации в целом.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
Определённым итогом самоменеджмента выступает качество жизни менеджера в целом. Для успешного руководителя характерными показателями этого качества являются креативность, целостность, обеспеченность материальными и духовными благами, комфортность, высокое качество общения с командой управленцев и другими людьми, непрерывное самообразование и расширение сознания менеджера и т.д. В определённом смысле для менеджера работа становится хобби, а хобби составляет работу. Духовные поиски, поиски смыслов жизни для себя и подчинённых тесно переплетаются с поиском направлений развития и будущих стратегий поведения компании. Отдых и труд также взаимно перетекают друг в друга. Так, мозг иногда работает явно в неурочное время (например ночью), а иногда в течение рабочего дня просто необходимо отвлекаться от деловых мыслей.
Проведя на основе применения методов опроса исследование роли самоменеджмента в практике конкретного руководителя и его влияние на эффективность управленческой деятельности, делаю вывод о том, что деятельность руководителя фирмы «Мойдодыр» Фадеев В.В. благодаря применению технологии самоменеджмента стала существенно более успешной и в плане планирования собственных дел посредством распределения времени, и в плане управленческих решений, которые способствовали в конечном счёте росту товарооборота и торговой выручки фирмы, привлечению новых партнёров, расширению рынка сбыта товара, налаживанию оптимальных отношений с персоналом путём делегирования полномочий.
Резюмируя, можно выделить десять преимуществ самоменеджмента:
1. выполнение работы с меньшими затратами;
2. улучшение организации труда;
3. повышение результативности труда;
4. уменьшение стресса и спешки в работе;
5. рост удовлетворенности от труда;
6. повышение трудовой мотивации;
7. повышение квалификации;
8. уменьшение загруженности работой;
9. уменьшение числа ошибок при выполнении функций;
10. кратчайшим путём достижение профессиональных  целей и личных целей.
Список литературы
1. Бишоф А. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2006. – 127 с.
2. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Изд. МЭСИ, 2007. – 298 с.
3. Журавлёв Г.Т. Прикладная социология. – М.: Изд. МЭСИ, 1997. – 80 с.
4. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. – М.: Экономика, 1990. – 232 с.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2003. – 512 с.
6. Практикум по теории управления: Учебное пособие. / Под ред. Ю.В. Васильева. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.
7. Ромашова И. Самоменеджмент руководителя. – [Электронный ресурс]: статья, журнал «Биржа плюс», 2008, № 50. Режим доступа: http://www.birzhaplus.ru, свободный.
Приложение 1
Таблица П1 – Оценка компетентности
Фамилия Фадеев В.В. Дата __________
Сущность компетенции
Наблюдения/оценка
100% 75% 50% 25%
Собственное описание
1. Индивидуальность
Гибкость и инициатива
Поведение
2. Продажи
Знание продукции
Поведение с клиентами
3. Профессионализм
Качество работы
Длительность работы
Способность суждения и контроля
Обращение с выделенными ресурсами
4. Социальное поведение и поведение при руководстве
Совместная работа
Целенаправленная работа и сила убеждения
Руководство
Развитие сотрудников
Таблица П2 – Наиболее «тормозящий фактор»
Вопросы
Оценки
нет
скорее нет
скорее да
да
1. Можете ли Вы при Вашей работе меньше разговаривать по телефону?
2. Могли бы Вы лучше систематизировать руководящие обязанности?
3. Могли бы Вы добиться большей ясности в переговорах со своими сотрудниками?
4. Могли бы Вы лучше подготавливать свои обсуждения?
5. Могли бы Вы использовать меньше/другие транспортные средства?
6. Могли бы Вы передать другим важные дела?
Продолжение таблицы П2.
Вопросы