Управление персоналом в организации и его проблемы.

Содержание

Введение
1.Теоретические основы управления персоналом
1.1. Трудовые ресурсы как основа деятельности предприятия
1.2. Понятие, сущность управления персоналом
2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Светлана»
2.1. Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала
2.2. Анализ производительности труда и мотивации персонала предприятия
2.3. Анализ практики мероприятий в области управления персоналом
3. Совершенствование системы управления персоналом
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Приложение 1 - Анкета

Управление персоналом в организации и его проблемы.

22
20
100,00
100,00
Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет. В 2009 году – 36,36%, а в 2010 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 30 лет приходится в 2009 году – 27,27%, а в 2010 году 25%. На категорию работников от 40 до 50 лет за исследуемый период приходится 31,82% и 25% соответственно. Категории работников от 50 до 60 лет самая малочисленная, на их долю в 2009 году – 4,55%, а в 2010 году 5%.
Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, кризисные явления нашли свое отражение, так как в 2010 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качестваперсонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда.
Что касается трудового стажа, на предприятии до 2010 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 45,45%. В 2010 году под влиянием кризиса на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2010 году приходится 15%.
2.2. Анализ производительности труда и мотивации персонала предприятия
Далее выполним подробный анализ производительности труда и использования трудовых ресурсов.
Таблица 2.3
Исходные данные для факторного анализа производительности персонала
Показатель
2009 год
2010 год
+/-
Тр, %
Товарооборот, тыс. руб.
43360
21941
714
105,39
Среднесписочная численность:
персонала (ППП)
22
21
-1
95,45
Специалистов и служащих (ЧР)
16
15
-1
93,75
Удельный вес специалистов и служащих в общей численности персонала (УД),%
72,73
71,43
-1,30
98,21
Отработано дней одним специалистом (служащим) за год (Д)
249
250
1
100,40
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
8
8
-
100,00
Общее количество отработанного времени:
всеми сотрудниками за год (Т), чел-ч
43824
42000
-1824
95,84
в том числе одним служащим (специалистом), чел-ч
31872
30000
-1872
94,13
Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
одного сотрудника (ГВ)
1970,91
1044,81
-926,10
53,01
одного специалиста или служащего (ГВ')
2710,00
1462,73
-1247,27
53,98
Среднедневная выработка специалиста или служащего (ДВ), тыс. руб.
10,88
5,85
-5,03
53,76
Среднечасовая выработка специалиста или служащего (ЧВ), руб.
1360,44
731,37
-629,08
53,76
Отсюда среднегодовая выработка продукции одним сотрудником равна произведению следующих факторов:
ГВ = УД Д П ЧВ (2.1)
Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки персонала произведем способом абсолютных разниц.
Таблица 2.4
Влияние факторов на выработку персонала
Фактор
Алгоритм расчета
Сумма, тыс. руб.
ГВ 2009 год
ГВ = УД0Д0П0ЧВ0
1970,91
ГВ уд
ГВ = УД1Д0П0ЧВ0
1935,71
ГВ д
ГВ = УД1Д1П0ЧВ0
1943,49
ГВ п
ГВ = УД1Д1П1ЧВ0
1943,49
ГВ 2010 год
ГВ = УД1Д1П1ЧВ1
1044,81
ΔГВ уд = 1935,71 – 1970,91 = - 35,19 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения удельного веса;
ΔГВд = 1943,49 – 1935,71 = 7,77 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения количества отработанных дней;
ΔГВп = 1943,49 – 1943,49 = 0 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения продолжительности рабочего дня;
ΔГВ чв = 1044,81 – 1943,49 = - 898,68 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения часовой выработки специалистов и служащих.
Δ ГВ = ГВ1 – ГВ0 = -35,19 + 7,77 + 0 – 898,68 = - 926,10 тыс. руб.
Таким образом, среднегодовая выработка торгового персонала сократилась 926,1 тыс. руб. за счет изменения удельного веса специалистов и служащих в общей численности персонала на 1,3%, на 35,19 тыс. руб. за счет увеличения количества отработанного времени одним сотрудником на 1 день увеличилась на 7,77 тыс. руб., и сократилась на 898,68 тыс. руб. за счет сокращения среднечасовой выработки одного специалиста на 629,08 руб..
Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки специалиста или служащего, которая зависит от количества отработанных дней одним специалистом за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ=Д П ЧВ (2.2)
Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц:
Таблица 2.5
Влияние факторов на выработку одного специалиста и служащего
Фактор
Алгоритм расчета
Сумма, тыс. руб.
ГВ 2009 год
ГВ = Д0П0ЧВ0
2710
Гв д
ГВ = Д1П0ЧВ0
2720,88
Гв п
ГВ = Д1П1ЧВ0
2720,88
Гв чв
ГВ = Д1П1ЧВ1
1462,73
ΔГВд = 2720,88 – 2710 = 10,88 тыс. руб. – изменение среднегодовой выработки за счет изменения количества отработанных дней;
ΔГВп = 2720,88 – 2720,88 = 0 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения продолжительности рабочего дня;
ΔГВ чв = 1462,73 – 2720,88 = - 1258,15 тыс. руб. – изменение среднегодовой выработки за счет изменения среднечасовой выработки специалиста.
Δ ГВ = ГВ1 – ГВ0 = 10,88 +0 – 1258,15 = - 1247,27 тыс. руб.
Проведенный факторный анализ показал, что среднегодовая выработка работника сократилась на 1247,27 тыс. руб. из-за увеличения количества отработанных дней, не изменилась в результате влияния изменения продолжительности рабочей смены и сократилась на 1258,15 тыс. руб. за счет сокращения среднечасовой выработки одного рабочего на 629,08 руб.
На сегодняшний день на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе.
Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. На предприятии не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть на предприятии не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению производительности труда.
Изучим степень удовлетворенности сотрудников данной системой оплаты труда. Как уже отмечалось, на предприятии трудится 21 человек на конец 2010 года. Проведенный опрос удовлетворенности системой оплаты труда показал следующие результаты (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Результаты опроса
Вопрос
Варианты ответов
Количество ответов
Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда на предприятии
Да
3
Нет
16
Мне все равно
1
Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда.
Таблица 2.7
Причины неудовлетворенности сотрудников
Вопрос
Вариант ответа
Комментарии
Да
Нет
1. Устраивает ли вас размер оклада
4
16
Размер оклада не соответствует среднему уровню заработной платы на рынке труда, так как в 2010 году в связи с кризисными явлениями произошло сокращение зарплаты
2. Подходит ли для вас система премирования
2
18
Система премирования не поощряет стремление к творчеству, не является мотивационным стимулом к росту производительности труда
3. Нравятся ли вам условия труда
6
14
На предприятии уютный офис, персонал обеспечен необходимым оборудованием, но отсутствуют социальные гарантии, не эффективные должностные инструкции, не определяют полный круг обязанностей
4. Ваши предложения по совершенствованию
Разработать систему мотивации – это приведет к росту производительности труда, позволит предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как менеджер по мотивации будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять рабочие места, но и создавать новые
Таким образом, анализ действующей системы оплаты труда показал, что она не является эффективной, так как многие сотрудники ей не довольны. Предложенные мероприятия по совершенствованию позволят не только избежать влияния кризисных явлений, предотвратить банкротство, но и повысить эффективность деятельности предприятия.
2.3. Анализ практики мероприятий в области управления персоналом
В ходе проведенного исследования кадрового состава предприятия и мотивации персонала было выяснено, что:
на предприятии существует нехватка кадров, при этом за исследуемый период обеспеченность персоналом сократилась со 95,65% до 95,24%, что обусловлено кризисными явлениями на предприятии;
основная возрастная категория работников на предприятии от 30 до 40 лет, на предприятии очевидный приоритет отдается персоналу с высшим образованием, на его долю приходится более 85% от всей численности;
за исследуемый период производительность труда торгового персонала снизилась на 926,1 тыс. руб., а производительности труда специалистов и служащих снизилась на 1247,27 тыс. руб.;
на предприятии не развита система мотивации, что является существенным недостатком, так как негативно влияет на производительность труда.
Подводя итог, необходимо отметить, что на предприятии выявлен ряд проблем, что вызвано не эффективной системой управления персоналом. Рассмотрим, какие достоинства и недостатки присущи действующей на предприятии системе управления персоналом и какие были приняты меры с целью улучшения положения предприятия. Изучим действующую систему управления персоналом на предмет эффективной системы мотивации.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Светлана», так как на сегодняшний день система мотивации на предприятии отсутствует, что вызывает недовольство коллектива и снижает производительность труда.
В рамках сложившихся условий особую актуальность приобретает оптимизация расходов. Оптимизация расходов на заработную плату может быть достигнута за счет внедрения системы мотивации, как материальной, так и моральной. Наличие действующей эффективной системы мотивации позволит существенно повысить эффективность работы персонала, его производительность, а соответственно это приведет к оптимизации расходов предприятия и росту объемов продаж.
Подводя итог, отметим, что основными недостатками действующей системы управления персоналом является отсутствие у данной системы мотивационных функций, поощрения сотрудников к развитию, творческому подходу. Таким образом, необходимо разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом в целом. Эффективная система управления позволит повысить производительность труда, что в свою очередь приведет к снижению затрат, и соответственно будет способствовать росту прибыльности деятельности.
3. Совершенствование системы управления персоналом
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
В целях совершенствования системы мотивации целесообразно принять в штат менеджера по мотивации персонала. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер по мотивации» проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. На текущий же момент мотивацией персонала в компании ООО «Светлана» никто не занимается.
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Светлана», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для менеджеров по работе с клиентами ООО «Светлана». Необходимо понимать, что именно от мастерства менеджеров во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с клиентами компании, принимают и выдают заказы. Поэтому чем эффективнее будет команда менеджеров, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к менеджерам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о персонале, работающем с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Светлана»:
стратегия продаж компании;
система продаж, особенности управления продажами;
особенности бизнес-процессов в компании;
организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Светлана», но выполняющих различные функции:
Менеджер по работе с клиентами: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% от чистой прибыли за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
Начальник отдела: оклад + 2% от объема чистой прибыли свыше плана + премия за компетентность (квалификацию).
Как видно, для работников предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой изменения рынка косметических средств и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом.
Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Оценим эффективность мероприятий по внедрению и развитию системы мотивации. Затраты на данное мероприятие составят:
поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Персонал и Ко» - 14 тыс. руб.;
годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 200 тыс. руб.;
оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 60 тыс. руб. (по 5 тыс. руб. в месяц);
годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).
Итого: 378 тыс. руб.
Реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 378 тыс. руб.;
требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);
приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Светлана», затраты будут отнесены на издержки обращения, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;
прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Основные показатели деятельности ООО «Светлана» после мероприятия
№ п/п
Наименование показателя
Ед. изм.
Расчет
Значение
1
Товарооборот (без НДС)
Тыс. руб.
=219415%
+1097
2
Издержки обращения
Тыс. руб.
=14+200+26+60+40+38
+378
3
Прирост прибыли
Тыс. руб.
Стр. 1 – стр. 2
+719
4
Прирост налога на прибыль
Тыс. руб.
Стр. 320%
+144
5
Прирост чистой прибыли
Тыс.руб.
Стр. 3 – стр. 4
+575
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
Заключение
В дамках данной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы управления персоналом предприятия. На следующем этапе была изучена характеристика организации ООО «Светлана». Было выяснено, что организация занимается оптовой торговлей косметических средств. Затем был выполнен анализ кадрового состава предприятия и мотивации персонала, по результатам которого были сделаны следующие выводы:
на предприятии существует нехватка кадров, при этом за исследуемый период обеспеченность персоналом сократилась со 95,65% до 95,24%;
основная возрастная категория работников на предприятии от 30 до 40 лет. Что касается образования, то на предприятии очевидный приоритет отдается персоналу с высшим образованием, на его долю приходится более 85% от всей численности, однако в 2010 году доля персонала с незаконченным высшим и средним образованием увеличилась, что обусловлено кризисными явлениями и желанием снизить расходы предприятия на заработную плату;
ООО «Светлана» предпочитает нанимать в штат сотрудником с большим опытом работы, в связи с этим наибольшую долю в штате компании занимают специалисты с опытом работы от 5 до 10 лет. Их доля превышает 40%. Самая малочисленная группа со стажем работы до 1 года, однако в 2010 году численность данной группы увеличилась, что объясняется попыткой сократить расходы на заработную плату;
за исследуемый период производительность труда торгового персонала снизилась на 926,1 тыс. руб., а производительности труда специалистов и служащих снизилась на 1247,27 тыс. руб.. На данное изменение наибольшее отрицательное влияние оказало снижение среднечасовой выработки одного рабочего. Это произошло в результате снижения выручки предприятия вдвое;
на предприятии не развита система мотивации, что является существенным недостатком, так как негативно влияет на производительность труда, что в свою очередь ведет к нерациональности использования ресурсов, что в рамках сложившихся кризисных условий является дестабилизирующим фактором.
Затем были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. В действующей на предприятии системе управления персоналом можно выделить следующий основной недостаток – это отсутствие мотивации персонала.
Для его устранения был разработан проект по реализации и внедрению на предприятии системы мотивации. Диагностика предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль.
Реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению качества управления персоналом, росту производительности труда, а соответственно и росту конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.
Список используемой литературы
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Маркет ДС, 2008 (Университетская серия).
2. Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2003. 189 с.
3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2006.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 720с.
7. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008.
8. Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.
9. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2007 - http://slovari.yandex.ru/
10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, 3-е изд. доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2008.