Зарубежный опыт менеджмента и возможности его адаптации в России

Введение
1.Характерные особенности зарубежного менеджмента
2.Что говорят авторитеты менеджмента
3. Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях
4.Специфика управления в американских фирмах
4.1.Общие принципы управления
4.2.Иерархическая модель управления
4.3.Разделение и рынок труда
6.Другой зарубежный опыт
7.Возможности адаптации в России зарубежного опыта менеджмента
Заключение
Список использованной литературы

Зарубежный опыт менеджмента и возможности его адаптации в России

А вот рекомендации Ли Яккоки (бывшего президента компании Ford Motors):
умей расставлять приоритеты в работе;
записывай все свои предложения;
никогда не объединяй силы двух неудачников;
не бойся внедрять системы стажировок (например, при нем в компании Ford Motors существовала система «петля», согласно которой все вновь прибывшие в компанию молодые специалисты проходили поэтапно полные циклы работ: исследования – проектирование – подготовка производства – производство – сбытовые организации (которые анализируют спрос и дают сигнал для новых передовых исследований и разработок); таким образом цикл «петля» замыкается);
умей находить оптимальные схемы сбыта товара или предлагать сразу несколько, например:
- 20% цены сразу, далее по 300$ каждый месяц в течение 3 лет, или:
- если берешьтовар не позднее заданного числа, то скидка 10%, или:
- если берешь 2 ед. товара, то скидка по 5% с каждого.
Ли Яккока внедрил в компанию Ford Motors своеобразный стиль работы менеджеров с ведущими боссами (руководителями отделений). Он требовал от подчиненных менеджеров ежеквартально отвечать на три вопроса:
1. Какие задачи вы ставите перед собой на ближайшие три месяца?
2. Какие у вас приоритеты в работе (что будет делать в первую очередь, что во вторую и т.д.)?
3. Что вы будете делать для осуществления своих замыслов?
Через каждые три месяца Ли Яккока требовал от подчиненных подробные публичные отчеты о проделанной работе. Осуществлялась проверка исполнения. Видно, что при такой системе:
а) сложно занижать требования к себе;
б) сложно оправдываться, так как поставил перед собой задачу сам;
в) можно увидеть и исправить свои промахи, если не самому, то с помощью других менеджеров, так как обсуждение проходит публично.
3. Общие принципы и особенности управления в японских корпорациях
Истоки «контрастных» национальных характеров лежат в различии географических, исторических, социокультурных условий их формирования. Средний японец всегда предпочитает середину, нечто промежуточное, ему несвойственна решительность суждений.
Условия достижения успеха в японском обществе иные, чем в американском, которое формируется из отдельных индивидов и ориентируется на ценности индивидуализма в крайнем его проявлении. Американцы, для которых значим именно результат, признают «героем» любого, достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств. Японцев же, напротив, интересуют средства достижения цели: искренность намерений, чистосердечие ценятся ими столь высоко, что тому, кто в своих действиях руководствуется этими принципами, они воздают должное независимо от результата. Изначальная направленность действий на служение людям, обществу при этом в наибольшей степени обеспечивает возможность «сделать себе имя» (что является важнейшей целью любого действия японца).
Подобному бескорыстию японцев можно противопоставить американский эгоизм. Как правило, американцы не способны на бескорыстные действия, направленные на благо и удовлетворение интересов других людей. Они даже в действиях, направленных на пользу общества, не способны полностью принести свою выгоду в жертву ради общего блага.
Имеющая в Японии место конкурентная борьба все еще строго ограничена, ее методы диктуются принципами «гармонии» в рамках групп. Конфликты решаются путем переговоров, компромисса, соглашения, поскольку главное – не допустить разжигания страстей, затушевать разногласия.
Завершив образование и поступив на работу, японец первые годы оказывается в окружении только старших. Однако по мере продвижения по службе он все больше ощущает свободу: вследствие системы пожизненного найма и выслуги лет достаточно не допускать серьезных проступков, чтобы двигаться по служебной лестнице, как по эскалатору.
Жизнь работающего американца значительно напряженнее: сказывается не только давление на личность в рамках предприятия, но и собственное честолюбие. Поскольку с предприятием его не связывают отношения преданности, взаимной ответственности и это позволяет часто менять место работы, американец, на первый взгляд, более свободен. Однако эта свобода относительна, если человек постоянно существует в атмосфере нестабильности, опасаясь потерять место. Скорее можно говорить о свободе японца, которому подобная судьба не угрожает, если только предприятие не потерпит банкротства или он сам не окажется нерадивым.
В американском обществе проблемы решаются в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона стоит на своем. Японцы предпочитают компромисс, примирение, переговоры, стремятся избегать раскола, добиваясь «гармонии», постепенно сближают позиции друг друга. Японцы – стратеги, они смотрят вдаль.
Американская компания обязана каждые три месяца доказывать, что она прибыльна, иначе служащие окажутся без работы. А японцы мало заботятся о быстрой прибыли. Они думают о рынке: обосноваться, выкинуть конкурентов, получить контроль над рынком – вот что они делают уже 30 лет.
Конкурент никогда не узнает, что творится в японской фирме, потому что она нанимает служащих пожизненно. Работники чувствуют себя частью семьи и никогда ее не предадут. Корпорация непроницаема для окружающего мира, поэтому даже мельчайшие детали приобретают решающее значение.
К настоящему времени существуют три принципа стратегии производства:
1) производство по принципу «точно вовремя» (фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия;
Японцы, вследствие свое экономности и бережливости, более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства США.
2) концепция «делать с первого раза» (качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего);
3) комплексное профилактическое обслуживание (здесь на производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы).
Японские корпорации внедрили в свою систему управления горизонтальную модель управления. Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. Здесь нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации, и задачи межцеховой корректировки решаются начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров. Это – межцеховая координация по-японски, или локализованная горизонтальная координация.
Также важно заметить, что классификатор профессий в японских корпорациях является достаточно и простым. Трудовые обязанности работников не имеют четких границ и определение их содержания достаточно условно. Японская фирма не имеет специального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работников или специальное изменение формулировки трудового задания по усмотрению мастера.
Ротация профессиональных знаний позволяет каждому работнику на производственном предприятии быть в курсе всего производственного цикла в цехе. При этом передача трудовых навыков от более опытных рабочих к молодым постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых.
Рынок труда дополняет заключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отношения найма могут быть прерваны до момента достижения пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.
4. Специфика управления в американских фирмах
4.1. Общие принципы управления
На предприятиях автомобильной промышленности США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю, что характерно для традиционных методом управления производством, которые предусматривают для поставки крупными партиями товаров с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точное время» сдерживается рядом факторов. Среди них:
меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы;
американцы недостаточно объединяют системы управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (т.н. концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.
В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы4.
4.2. Иерархическая модель управления
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь на одном конце производственной линии и пройдя последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки.
В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров. В традиционной модели иерархической организации, применяемой преимущественно американскими фирмами, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.
Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).
2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.
При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с т. з. эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.
Традиционный подход в американской автопромышленности заключается в установлении объемов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и в определении цены (при помощи скидок, уступок и свободы выбора) на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведенную продукцию. Очевидно, что при такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.
В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия специализации). В то же время американские фирмы недавно начали обращать серьезное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.
Степень межфункциональных отношений среди американских компаний высока, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении, которое обеспечивает компромисс между гибкостью и детерминизмом управления.
4.3. Разделение и рынок труда
Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором, влияющим на производительность труда операционных работников. Специализация труда просматривается сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую зарплату, а также увеличивает возможности использования спецоборудования. К недостаткам, присущем специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание переутомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.
В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией. Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей. Американские фирмы и профсоюзы пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перевод работника с более высокого уровня на более низкий в случае сокращения численности работников должны основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже. Однако на практике в большинстве случаев основным является критерий трудового стажа.
Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительною коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом таким образом, чтобы фиксация уровня зарплаты в течение всего периода действия контракта в теории становилась бы возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работника.
5. Общая характеристика японской и американской моделей менеджмента
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
№ п/п
Японская модель
Американская модель
1
Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Система «пожизненного найма» сохраняет кадры
Замена руководства сопровождается сменой работников
2
Управленческие решения принимаются коллективно
Решения принимаются индивидуально
3
Преобладает коллективная ответственность
Преобладает индивидуальная ответственность
4
Гибкая структура управления
Жесткая, формализованная структура управления
5
Основное внимание уделяется низовому звену производства - цеху
Основное внимание уделяется адаптации к внешней среде
6
Неформальная организация контроля
Формализованная процедура контроля
7
Коллективный контроль
Индивидуальный контроль
8
Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
9
Важнейшее качество руководителя – умение осуществлять координацию и контроль
Важнейшее качество руководителя - профессионализм
10
Ориентация управления на группу
Ориентация управления на личность
11
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату
Оценка управления по индивидуальному результату
12
Преобладание неформальных отношений с подчиненными