Обучение как фактор развития персонала

Оглавление
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты обучения персонала
1.1.Сущность обучения персонала в организации и управление им
1.2.Основные методы и формы обучения кадров
1.3.Современные подходы к системе обучения персонала в организации
ГЛАВА 2. Анализ системы обучения персонала в ОАО «Биллон»
2.1Структура и динамика кадровой составляющей ОАО «Биллон»: аттестация и оценка сотрудников, текучесть кадров, структура
2.2Анализ системы обучения и развития персонала в ОАО «Биллон»
2.3Основные направления для совершенствования системы обучения ОАО «Биллон»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Обучение как фактор развития персонала

1,5
40
17,5
41
Средний труд. стаж на предприятии, лет
3,0
2,9
3,0
2,8
1,6
0,8
3,3
3,6
2,3
1,7
3,6
2,7
Числ-ть раб-ков с в/о, %
1,79
9,21
5,23
4,52
1,03
11,3
4,53
-
1,49
21,62
2,4
1,03
Числ-ть раб-ков с проф. в/о, %
0,4
2,1
4,03
-
0,16
4,23
2,14
-
0,63
4,04
-
0,01
Числ-ть раб-ков получ. в/о, %
0,16
7,3
-
11,48
0,16
6,81
5,33
8,97
-
7,27
4,54
2,32
Числ-ть раб-ков с нв/о, %
-
4,36
6,45
1,34
-
5,36
6,34
2,38
-
2,42
4,01
9,52
Числ-ть раб-ков со с/с о., %
-
6,18
6,58
14,22
-
5,51
7,16
19,5
-
4,63
5,72
15,1
Числ-ть раб-ков со с/о, %
-
-
6,3
13,5
-
-
3,6
10,75
-
-
0,97
12,4
Числ-ть раб-ков с нс/о, %
-
-
-
0,95
-
-
-
1,37
-
-
-
0,55
Средний возраст, лет
43,3
36,4
39,1
23,06
41,8
37,8
42,3
40,3
36,9
28,7
34,2
26,2
Итого (по строкам 3,6,7,8)
1,79
19,75
24,56
33,58
1,03
22,17
21,63
32,63
1,49
28,67
13,1
38,05
Количественная динамика численности персонала была рассмотрена ранее на графике, приведенные цифры говорят о том, что численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала.
Основываясь на данных из таблицы 4, соотнося показатели базового года (2007) и текущего периода (2009), возможно сделать следующие выводы: произошло уменьшение руководящего аппарата (1,5/2=0,75), что связано с оптимизацией структуры и пересмотром функциональных обязанностей.
Самые сильные изменения произошли с категорией специалистов, индекс численности специалистов составил 1,5, что дает нам возможность предположить о развитии новых технологий на предприятии, а, следовательно, и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать новые направления.
Это подтверждают и показатели, касающиеся динамики уровня образования персонала. Очень сильно изменился образовательный уровень коллектива всего коллектива, коэффициент образования составил 0,59.
Количество работников с низким уровнем образования снизилось с 22% до 17%, возрос приток молодых специалистов со средне-специальным образованием, количество сотрудников с неполным (незаконченным) высшим сократилось на 8%, т.к. увеличилось число сотрудников с высшим образованием (закончили институты).
Средний возраст в целом по предприятию составляет 28,8 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность. На приведенном ниже графике мы можем увидеть, что произошло омолаживание коллектива, т.к. 56% составляют сотрудники от 20 до 37, увеличилась на 6% возрастная категория до 30 лет, осталось всего 11% сотрудников в возрасте после 50 (рис. 4).
Рисунок 4 Динамика возрастного состава персонала
ОАО «Биллон» за 2007-2009гг.
В силу психологических особенностей данного возраста (20-35 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.
По предприятию показатель текучести кадров достаточно высок, по профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях, в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.
Основные причины увольнения персонала:
- не устраивает заработная плата – 29%;
- отсутствие системы обучения и повышения квалификации – 14%;
- отдаленность места жительства – 14%;
- тяжелые условия труда – 11%.
С обновлением стратегии развития компании, а также внедрении системы менеджмента качества возникла необходимость в подразделении, которое призвано вести свою работу с основным ресурсом организации – персоналом, в организационной структуре оно носит название «Отдел по работе с персоналом». С приходом нового начальника отдела по персоналу идет разработка совершенствования кадровой политики, поэтому многие вопросы, касающиеся персонала, находятся в стадии обсуждения или в стадии разработки.
На основании собеседований с персоналом предприятия удалось определить стиль управления руководителя: у руководителя смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов - ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.
Корпоративную культуру ОАО «Биллон» можно назвать сильной. Основные ценности, существующие в компании – это честность, качество, справедливость и уважение, а так же высокий профессионализм сотрудников. Все это позволяет создавать психологически комфортный климат в организации и способствует сокращению времени для процесса адаптации новых сотрудников. При совпадении внутренних ценностей работника с корпоративными ценностями организации мы получаем лояльного сотрудника, заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве с Кампанией.
Коллектив ОАО «Биллон» имеет сильного лидера (Генеральный директор), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.
В отношении рекламной деятельности, направленной на формирование нужного общественного мнения (имиджа), можно сказать, что у предприятия есть свой круг заказчиков и поставщиков, они не ведут активную рекламную компанию. На данном этапе делается ставка на привлечение и удержание квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование, создание имиджа «достойного работодателя», развитие системы обучения персонала и повышения профессионального уровня сотрудников.
В начале 2007г. на ОАО «Биллон» была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений. (Приложение 1)
Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является начальник отдела по работе с персоналом. Он готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Генерального директора. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).
Вид оценки, которым проводится данная процедура, можно назвать «3600 аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность (Табл. 5).
Таблица 5
Аттестация
Вид
оценки
Цель
Субъект
Объект
Показа-тель
Метод
Периодич-ность
Регулярная промежуточ-ная
1.Аттестация
2.Создание кадрового резерва
3.Обучение и повышение квалификации
Руководи-тель
Коллеги
Подчинен-ные
Самооценка
Руково-дитель
Проф. поведе-ние
Личност-ные качества
Результа-ты труда
Анкети-рование
Анкет-ный соц опрос
«3600 аттестации»
Не реже 1 раза в год

Рассмотрев оценочный стандарт, можно сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.
С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).
Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.). Заполненные бланки сдаются начальнику ОРП для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней.
Результаты оценки передаются Генеральному директору начальником ОРП в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития руководителей. Начальник ОРП знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.
Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.
Для проведения оценки исполнителей предусмотрена процедура менее сложная.
Используя данные проведенного анализа существующих видов оценки на ОАО «Биллон», можно сделать следующий вывод.
Говоря о периодической оценке руководителей, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.
Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие, не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.
Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии оцениваемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.
2.2 Анализ системы обучения и развития персонала в ОАО «Биллон»
Основной целью кадровой политики ОАО «Биллон» является обеспечение потребностей организации в квалифицированных специалистах, сохранение данного трудового потенциала и его развитие.
Безусловно, учитывая уровень текучести кадров и стратегию активного развития компании, приоритетным направлением будет являться стабилизация численности ОАО «Биллон» и повышение профессионального уровня сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг.
Для реализации задачи по повышению профессионального уровня персонала разрабатывается «Положение о системе обучения и развития персонала ОАО «Биллон», в котором будет прописан механизм организации самого процесса обучения, а также определен круг должностных лиц, несущих за это ответственность.
Система подготовки и обучения персонала ОАО «Биллон» сочетает в себе несколько направлений, которые обусловлены разными задачами (рис. 5).
I. Централизованное обучение:
Централизованное обучение проводится на основе годового плана обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Биллон».
План структурирован в основном по тематическому признаку в зависимости от направлений деятельности (продажи, консультирование, бух. учет и т.д.).
Индивидуальное обучение выделено в отдельный блок и применяется, как правило, в тех случаях, когда тематика является узконаправленной (отдельные вопросы экономической безопасности, информационных технологий, экологической безопасности), либо является процедурой планового повышения квалификации работников.
В специальных графах Плана также отражается состав преподавателей – проводятся занятия с привлечением лицензированных центров обучения или собственными силами.
Одним из основных видов обучения является централизованное обучение, которое представляет собой, так называемую модель корпоративного обучения, когда процесс обучения проводят «своими силами» опытные сотрудники.
Безусловно, неоспоримые плюсы подобного обучения заключаются в возможности одновременно обучать, достаточно большое количество сотрудников и транслировать им единые знаний по всем подразделениям.
Также данный вид обучения не требует больших финансовых затрат на его проведение (по сравнению с внешним обучением).
Так как обучение является регулярным, его эффективность достаточно высока, но больше в области теоретических, нежели практических аспектов.
II. Целевое обучение:
Целевое обучение направлено на: приобретение специалистом компании знаний, не являющихся необходимыми для выполнения должностных обязанностей, но расширяющих область знаний по специальности или деятельности компании; получение навыков, желательных для выполнения определенного вида работ; либо получение второго высшего образования.
Виды обучения:
- получение дополнительных знаний по смежным либо иным направлениям деятельности;
- получение дополнительных знаний, обеспечивающих более высокий уровень выполнения функциональных обязанностей (иностранный язык, совершенствование деловых качеств и навыков и т.п.);
- обучение по программам МВА;
- получение второго высшего образования.
Порядок направления на обучение:
- на обучение могут быть направлены работники, отработавшие в компании, как правило, не менее года
- инициаторами обучения могут быть руководители, а также работники, желающие пройти обучение (с согласия руководителей)
Данный вид обучения является самым дорогим в бюджете. Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания.
Основная проблема, связанная с целевым обучением кроется в определении именно тех людей, которые с помощью этой программы смогут действительно повысить эффективность своей деятельности и принести дополнительный доход организации.
К сожалению, решение о получении подобных знаний основано либо на инициативе самого работника, либо на инициативе руководителя, а это не всегда является целесообразным, учитывая стоимость программы и полученный результат.
Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр оценки), дающих более 50% гарантии правильности принимаемого решения.
Имеет смысл разработать Центр оценки для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разработки индивидуальных программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.
В целом, речь идет о создании программы для развития кадрового резерва. Но при ее реализации необходимо помнить, что программа развития кадрового резерва считается на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения.
Поэтому имеет смысл делить резерв на оперативный, первоочередной, и перспективный, требующий развития и опыта в течение 3-5 лет.
III. Индивидуальное обучение на рабочем месте:
Данное направление предусматривает единую систему индивидуальной подготовки специалистов, принимаемых на работу, а также изменяющих направление деятельности: перевод в другое подразделение, совмещение функций. Процедура обучения регламентируется приказами ОАО «Биллон». Обучение работников проводится силами «своих» квалифицированных специалистов, имеющих достаточный опыт работы, с последующим приемом зачетов и оформлением протокола приема зачетов, который помещается в личное дело работника.
Обучение на рабочем месте является обязательным элементом процесса адаптации и своей целью имеет сокращение сроков адаптации и быстрое включение в рабочий процесс.
Обязательным элементом в таком обучении является самостоятельное изучение нормативных документов, что зачастую сводится просто к прочтению, а не пониманию установленных требований.
Ответственность за качество выполнения должностных обязанностей после такого обучения несут непосредственные руководители данных сотрудников. Соответственно, если случаются ошибки, наказание несут не только исполнители, но и руководители и те, кто отвечал за индивидуальное обучение.
Стоит отметить, что подобная практика применяется повсеместно и пробелы в обучении восполняются именно на рабочем месте, при возникновении «сложных» ситуаций.
Таким образом, эффективность данного обучения несколько ниже, чем централизованного, так как у обучаемых отсутствует опыт работы и контроль за «новой» деятельностью происходит в основном при совершении ошибок.
IV. Аттестация специалистов:
Вопросы аттестации специалистов ОАО «Биллон» регламентируются «Положением об аттестации работников ОАО «Биллон».
На основании полученных результатов формируются группы на обучение, продвижение, либо увольнение.
Аттестация сотрудников является одним из основных инструментов при определении в необходимости обучения персонала наряду с плановым обучением.
V. Стажировка:
Стажировка используется в качестве элемента системы обучения персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников компании (повышение).
Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых Отделом по работе с персоналом совместно с руководителями структурных подразделений.
Положительным моментом является составление сотрудниками Отдела по работе с персоналом индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.
Стажировка тоже является обучением на рабочем месте, но с той разницей, что она направлена на изучение «новых» должностных обязанностей. Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы.
Стоит вспомнить, что вся система обучения и развития персонала направлена на решение конкретных бизнес-задач, стоящих перед организацией. Для ОАО «Биллон» такими задачами являются - стабилизация численности персонала (сокращение текучести), повышение профессионального уровня сотрудников и формирование единых корпоративных ценностей.
На основании вышесказанного можно отметить, что система подготовки и обучения персонала ОАО «Биллон» охватывает все уровни персонала и задействует всех сотрудников в процессе повышения квалификации. Но как это часто бывает, обучение проводится комплексно и потому стоит достаточно дорого, на самом же деле из всего комплекса знаний сотруднику может быть необходимо что-то одно. И определить это с помощью мнения руководителя или самого сотрудника достаточно сложно.
Следовательно, для комплектования конкретных программ обучения необходим качественный инструмент оценки знаний и навыков сотрудника, с целью определения резервов для развития и повышения эффективности деятельности.
2.3 Основные направления для совершенствования системы обучения ОАО «Биллон»
Возможности ОАО «Биллон» по эффективному функционированию, сохранению на рынке и дальнейшему развитию заключаются: в активном продвижении своих услуг для увеличения доходности предприятия и повышения квалификации персонала, а значит, существует необходимость совершенствования существующей системы обучения и развития персонала.
Учитывая потребность организации в многопрофильных специалистах, имеет смысл подготовки «универсальных» сотрудников, которые способны иметь представление о выполняемых в подразделении функциях и уметь оперативно принимать решения.