Управление конфликтами

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность конфликта в современной организации и природа конфликтных взаимодействий
1.2. Классификация конфликтов и их причин
1.3. Этапность протекания конфликта в организации
2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Способы управления конфликтами
2.2. Минимизация стрессов у персонала с целью предотвращение конфликтов
2.3. Улучшение морально-психологического климата в организации как инструмент сокращения числа конфликтов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Управление конфликтами

Теоретически возможно превышение критического уровня конфликта. Это происходит при условии возникновения другого конфликта на том же месте, при условии, что первый конфликт еще не разрешен.
Последний этап конфликта - его разрешение. Характерно увязывание разрешения конфликта с прекращением инцидента и ак­тивных конфликтных взаимодействий. В тоже время, зачастую прекращение взаимодействий участников конфликта означает только подавление конфликта с последующим переходом к новому конфликту при другом соотношении ресурсов противоборствующих сторон. Данное положение чрезвычайно неустойчиво и не имеет ничего общего с полноценным разрешением конфликта.
Большинство исследователей и практиков придерживается точки зрения, что в основе эффективного разрешения конфликта должно лежать изменение конфликтной ситуации.
Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные.
Функциональный, или конструктивный, конфликт ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Что касается положительной стороны, то конфликт способен выявить наличие проблемы, и это делает возможным ее решение. Благодаря конфликту все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана. Конфликт может увеличить объем информации, использующейся для принятия решения. Более того, он предлагает новые возможности для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом. Конечно, эффективный менеджер в состоянии способствовать возникновению конструктивного конфликта в ситуациях, когда чувство удовлетворенности существующим положением дел тормозит необходимые перемены и эволюцию.
Функциональные последствия конфликта
1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это поможет устранить конфликт или сведет к минимуму трудности в его разрешении.
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтами.
3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональный, или деструктивный, конфликт ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации. На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку на работе. Это происходит, например, тогда, когда два сотрудника не в состоянии работать бок о бок из-за межличностных различий (деструктивный эмоциональный конфликт) или когда не в состоянии действовать из-за того, что не могут прийти к согласию по поводу целей своей группы (деструктивный существенный конфликт). Деструктивные конфликты такого типа могут снизить продуктивность работы и чувство удовлетворенности от выполнения работы, способствовать увеличению прогулов и текучести кадров.
Дисфункциональные последствия конфликта
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы;
8. Придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Рис. 1.2. Влияние конфликта на производительность
Правильное урегулирование конфликта ведет к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие достижению целей.
2. МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Способы управления конфликтами
Природа конфликтов может быть как рациональной, так и эмоциональной. В зависимости от этого в основе управления конфликтами может лежать либо целенаправленное воздействие на причины и условия кон­фликта, либо корректировка ценностных ориентаций и установок участников конфликта. Виды управления реализуются посредством различных способов, делящихся на три основные группы:
1. Организационные способы.
2. Социокультурные способы.
3. Социально-психологические.
Совокупность основных способов управления конфликтами схематично представлена на рисунке 2.1.
Организационные способы управления конфликтом предусматривают целенаправленное воздействие органов управления на подразделения организации и отдельных сотрудников, при этом предполагается изменение структуры, связей или технологических процессов этих подразделений. Цель воздействия — достижение ослабления конфликтных взаимодействий или локализации конфликта, в идеале - полное прекращение конфликта и переход конфликтующих сторон к сотрудничеству.
Ос­новные организационные способы разрешения конфликтов представлены в таблице 2.1.
Рис. 2.1. Способы управления конфликтами4
Таблица 2.1
Характеристика организационных способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Искусственное разделение структурного подразделения на подгруппы
Способ предполагает целенаправленное разделение структурного подразделения на несколько подгрупп, перед которыми ставятся различные цели, но при этом пересекающие­ся целями. В результате члены подгрупп идентифицируют себя преимущественно как члены ингруппы и противопоставляются членам других подгрупп. Цель - уменьшение степени сплоченности внутри подразделения, которое конфликтует с руководством.
2. Создание
контролирующих структур, независимых от руководства
Способ предполагает создание комиссий по разрешению спорных вопросов, экспертных советов или независимых групп, призванных связывать конфликтующие стороны и подталкивать их к достижению примирения.
При использовании способа возможно достижение различных целей, таких как выигрыш времени, за которое конфликт пройдет критическую точку, достижение компромиссных вариантов, в результате переговоров и др.
3. Смена руководителей подразделе­ний, играющих роль лидеров в конфликте
Отсутствие человека, инициирующего и направляющего конфликт зачастую нарушает координацию действий в отношении другой стороны. Вследствие чего рядовые члены группы стремятся к исключению возникающей неопределенности в своих действиях посредством ликвидации конфликта, хотя и возможен вариант с появление нового лидера.
Окончание таблицы 2.1
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
4. Перемещение сотрудников между структурными единицами
Способ предполагает замену самых активных участников групп, участвующих в конфликте. Зачастую наиболее эффективны пространственные перемещения, направленные на территориальное разделение членов конфликтующих групп.
5. Наполнение труда новым содержанием
Способ предполагает переориентацию интересов участников конфликта на работу, при этом возможно уменьшение интенсивности конфликта.
При использовании социологических и культурных способов управления конфликтами производится управленческое воздействие на социальные отношения между членами организации, а также социаль­ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные связи. Социологические и культурные способы управления конфликтами рассмотрены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Характеристика социологических и культурных способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Наполнение властных отношений новым содержанием
Способ предполагает изменение форм власти и контроля деятельности сотрудников. Возможно использование то власти принуждения, то власти вознаграждения, информационной, экспертной или референт­ной власти. В результате достигается уход от агрессии из-за прекращения блокирования потреб­ностей вследствие замены метода воздействия на сотрудника.
Продолжение таблицы 2.2
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
2. Наполнение отношений зависимости новым содержанием
Существует непосредственная связь между блокированием потребностей участников конфликта и отношений зависимос­ти.
Наиболее эффективным инструментом управления кон­фликтом является замена односторонней зависимости на взаимозависимость, следствием чего возможно достижение взаимного компромисса и ликвидация конфликта.
3. Воздействие на структуру неформальной группы с целью ее изменения
Способ предполагает воздействие на структуру отношений внутри конфликтующей стороны с целью ослабления ее сплоченности. В результате возможно появление других групп, с измененной степенью включенности в конфликт.
4. Корректировка системы ценностей
Способ предполагает демонстрацию других ценностей или выгод с целью отхода на второй план ценностей, ставших причиной конфликта.
5. Корректировка системы норм
Способ предполагает разработку, внедрение и принятие измененной системы норм. Цель – заставить участников конфликта играть по новым правилам. В тоже время, при использовании этого способа не затрагивается причина конфликта, что не исключает его возобновления.
6. Корректировка отношения к деятельности
Зачастую у отдельных членов организации отсутствует заинтересованность в содержании трудовой деятельности, вследствие чего создание конфликтов и участие в них превращаются в основной интерес и самоцель. Направление интересов работника на трудовую деятельность отвлечет его от конфликт­ных взаимодействий.
Окончание таблицы 2.2
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
7. Переориентация интересов на нейтральный объект
Это способ предполагает выигрыш времени, необходимого для разрешения конфликта. С этой целью возможно создание нового подразделе­ния, внедрение новой техники, введение в ситуацию новой информации и т.д.
8. Корректировка коммуникационной системы
Способ предполагает воздействие на межличностные свя­зи посредством изменения коммуникационных ролей. В качестве возможных вариантов можно использовать: блокирование связей лиде­ра; введение сотрудника с целью контроля связей в группе и др.
При использовании социально-психологических способов управления конфликтами осуществляется воздействие на психологический настрой, мотивацию конфликтующих сторон, а также характер и содержание межличностных отношений. Социально-психологические способы представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Характеристика социально-психологических способов управления конфликтами
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
1. Корректировка
установок по отношению к членам группы
Способ эффективен при разрешении эмоциональных конфликтов, при которых основное внимание концентрируется на личностях соперников. Чрезвычайно важно достижение атмосферы сотрудничества, вследствие чего становится возможным восприятие участниками конфликта друг друга как сотрудников, а не соперников.
Продолжение таблицы 2.3
Наименование способа
Содержание и результаты использования способа
2. Воздействие на мотивацию участников конфликта
Т.к. в ходе кон­фликта основное направление мотивации - активизация кон­фликтного взаимодействия, то способ предполагает ослабление мотивации на противодействие соперникам. Достижение этого возможно после убеждения участников конфликта в его нерациональности и демонстрации преимуществ работы без конфликтов.
3. Искусственное
внедрение новых неформальных лидеров
Способ предполагает, что появление нового лидера может привести к кар­динальному изменению взаимоотношений в ходе конфликта. Главная проблема – добиться принятия нового неформального лидера со стороны коллектива.
4. Улучшение эмоциональной атмосферы
Способ предполагает снижение интенсивности конфликтных взаимодействий вследствие сокращения общего недовольства, неудовлетво­ренности, неприязни, по отношении к другим членам организации.
5. Манипуляция поведением участников конфликта
Некоторые современные и зачастую сомнительные способы управления конфликтами предполагают манипулирование сознанием конфликтующих сторон, при этом в основе управления - непосредственное воздействие на подсознание участников кон­фликта. Воздействие производится с помощью различных коммуникационных каналов, по которым передаются специальные сообщения, подготовленные профессиональными психологами.
Следует отметить, что не существует какого-либо идеального способа управления конфликтами. Выбор конкретного способа определяется особенностями конфликтной ситуации, кроме того, зачастую используется целый комплекс способов управления конфликтами.
2.2. Минимизация стрессов у персонала с целью предотвращение конфликтов
Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приво­дит достаточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на че­ловека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрес­сами.
Стресс — состояние напряжения и перенапряжения.
Впервые слово стресс (англ.stress — напряжение) употребил врач Ганс Селье в 1936 году для обозначения напряжения, утомления. Он же разработал теорию стресса.
Факторы стресса:
длительность и сила воздействия стресс-фактора;
индивидуальность человека (порог чувствительности к стрессу).
В зависимости от индивидуальных особенностей, человек по-разному реагирует на стресс. Одни становятся сверхвозбужденными, суетятся, много говорят и много двигаются. Другие резко замедляются, впадают в состояние эмоционального "ступора", замолкают и временно как бы "выключаются" из жизни и общения. Стресс может способствовать мобилизации человека, повысить его адаптационные возможности в условиях дискомфорта и опасности (конструктивный, полезный стресс). Но стресс может и разрушить человека, снизить эффективность его работы и качество жизни (деструктивный, вредный стресс). Какой вид стресса мы переживаем, — разрушающий или продуктивный, — зависит от силы и длительности воздействия стресс-фактора, нашей чувствительности к влиянию неблагоприятных условий и от наших возможностей им противостоять. Каждый человек имеет свой "порог чувствительности к стрессу" — тот индивидуальный уровень напряженности, до достижения которого эффективность деятельности повышается. Но если воздействие стрессогенного фактора продолжается длительное время, усиливается и становится выше порога чувствительности, у человека существенно снижаются успешность работы и качество жизни. Жить и работать вообще без стресса невозможно, да и вредно: без необходимости бороться и преодолевать трудности человек дряхлеет, становится слабым и беспомощным. Однако, перешагнув индивидуальный "порог" по силе и длительности воздействия, стресс становится губительным, у человека возникает усталость от стресса, истощение, он может даже заболеть. Замечено, что за 10-15 лет работы в экстремальных условиях организм человека изнашивается так, словно он пережил тяжелейший инфаркт. И, наоборот, кратковременный, сильный стресс может мобилизовать и активизировать человека, "встряхнуть" его, повысить его жизненный тонус. Вместо того, чтобы просто "прятаться" от стресса, делая вид, что проблемы не существует, мы будем накапливать опыт по самоуправлению собой в стрессе.
Итак, полезный стресс повышает активность и адаптационные возможности человека, способствует мобилизации и стимулирует его на преодоление трудностей.
Разрушительный стресс снижает эффективность работы и качество жизни человека, ухудшает его здоровье.
Не нужно бояться стресса и избегать его.
Нужно: научиться регулировать свой стресс; использовать полезные функции стресса.
Полезные функции стресса:
cтресс способствует повышению жизненной энергии;
cтресс помогает решить проблему, возникшую на работе и в жизни;
cтресс способствует разрядке, снижению неудовлетворенности людей друг другом, улучшению взаимопонимания между ними.
Виды стрессов:
информационный стресс возникает в случаях информационных перегрузок, когда человек действует в условиях неопределенности, искажения, недостатка или избытка информации;
коммуникативный стресс связан с противоречиями в отношениях с людьми, несовпадениях целей и ожиданий, управлением и подчинением, необходимостью адаптироваться в общении, скрытыми контекстами взаимодействий (политикой, конкуренцией, манипулированием);
эмоциональный стресс возникает при реальной или предполагаемой угрозе, переживаниях опасности, унижения, вины, гнева и обиды.
Динамика стресса:
стадии стресса: нарастание напряженности, стресс, снижение напряженности;
стрессовые сценарии.
Выделяются три основные стадии развития стрессового состояния у человека:
нарастание напряженности;
собственно стресс;
снижение внутренней напряженности.
Продолжительность первой стадии может быть разной. Один человек "заводится" в течение 2-3 минут, а у другого внутреннее напряжение накапливается в течение нескольких дней, недель или месяцев. Но, в любом случае, состояние и поведение человека, попавшего в стресс, резко меняется на противоположный знак. Японцы оценивают человека, попавшего в стресс: "Он потерял свое лицо". Это выражение можно понять и так: "Он потерял самообладание". Действительно, спокойный и сдержанный человек неожиданно становится суетливым, раздраженным, даже агрессивным и жестоким. А живой, подвижный и общительный человек вдруг может стать мрачным, замкнутым и заторможенным. Исчезает психологический контакт в общении, появляется отчуждение в отношениях. Люди перестают смотреть друг другу в глаза, изменяется предмет разговора с содержательных моментов на личные выпады типа "Ты сам (а) — такой (такая)...". И хотя на первой стадии стресс еще остается конструктивным и может повысить успешность деятельности, все же постепенно человек теряет способность сознательно и разумно регулировать свое собственное поведение, как следствие этого, его результативность снижается.
Вторая стадия в развитии стрессового состояния начинается в тот момент, когда происходит потеря эффективного и сознательного самоконтроля. "Стихия" деструктивного стресса разрушительно действует на психику человека. Он может вообще не помнить, что говорил и делал, или осознавать свои действия смутно и не полностью. Многие потом отмечают, что в стрессовом состоянии они сделали то, что в спокойной обстановке никогда бы не сделали. Обычно все, в той или иной мере переживавшие деструктивный стресс, впоследствии очень жалеют об этом. Также как и первая, вторая стадия по своей продолжительности строго индивидуальна — от нескольких минут и часов — до нескольких дней и недель. Исчерпав свои энергетические ресурсы, человек чувствует опустошение и усталость.
На третьей стадии он останавливается и возвращается "к самому себе", часто переживая чувство вины ("Что же я сделал (а)!") и клянется, что "этот кошмар" больше никогда не повторится.
Проходит какое-то время, и стресс повторяется. Действительно, у каждого человека — свой, индивидуальный стиль поведения в стрессе. У каждого также — свой индивидуальный сценарий стрессового поведения, выражающийся в частоте и форме проявления стрессовых реакций. Обычно этот сценарий усваивается в детстве, когда родители конфликтуют на глазах у ребенка, вовлекая его в свои проблемы. Можно заметить, что одни "стрессуют" чуть ли не каждый день, но в небольших "дозах", не очень агрессивно и существенно не разрушая отношения с окружающими.