Анализ конкуренции и выявление конкурентных преимуществ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ КОНКУРЕНЦИИ
1.1 Конкуренция и ее основные виды
1.2Исследование конкуренции в экономической науке
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «ЭЛЕТЕХ»
2.1 Определение стратегического видения, миссии, целей и задач предприятия ООО «Элетех»
2.2 Анализ внешней среды
2.3 Анализ внутренней среды
3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР ООО «ЭЛЕТЕХ»
3.1 Выработка вариантов стратегии
2.2 Оценка вариантов стратегии
3.3 Выбор стратегии для ООО «Элетех»
3.4 Реализации стратегии и основы совершенствования управления компании
3.4.1 Конкурентные преимущества ООО «Элетех»
3.4.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности в целом
3.4.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Анализ конкуренции и выявление конкурентных преимуществ

4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
0,25
9
2,25
ИТОГО
1,0
4,7
Как можно видеть, влияние данного фактора незначительно, но имеет место, поскольку в той или иной мере сопротивление входа в отрасль со стороны существующих предприятий имеется, хотя и не явное.
Фактор 2 «Угроза появления товаров или услуг-заменителей».
К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. Степень угрозы появления услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов:
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров.
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель.
Первый фактор включает в себя определение основной характеристики продукта, который предлагают все компании отраслей (в которых работает предприятие).
Основные значимые для потребителя характеристики основного товара доступны для всех участников отрасли.
Данный фактор может негативно повлиять на конкурентную среду в отрасли следующим образом: если в отрасль войдут новые участники с технологиями обеспечивающим существующие потребности, имеющими тот же уровень качества, но несколько меньшие цены, то сила конкуренции в отрасли вырастет: существующие участники будут вынуждены за счет снижения цен на свои услуги поддерживать лояльность потребителей.
Второй фактор логически вытекает из первого: если сам продукт отрасли является достаточно унифицированным, то при появлении продукта-заменителя часть потребителей (кроме уже обслуживаемых на условиях долгосрочного договора) может перейти к новым участникам.
Весомость данных факторов в данном случае будет следующей:
Первый фактор (соответствие цен и характеристик основного продукта отрасли соответствующим показателям продукта-заменителя) наиболее важен и может быть оценен в 0,4, второй фактор будет иметь вес 0,6.
Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.
Таблица 4 - Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг-заменителей
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров
0,4
7
2,8
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель
0,6
8
4,8
ИТОГО
1,0
7,6
Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».
Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль компании, участника отрасли будет выше.
Данный фактор формирует свое влияние за счет следующих сил:
1. Количество потребителей и объем их покупок. Чем меньше покупателей и чем выше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. В данном случае покупатели и заказчики, многочисленны, а объемы договоров не всегда представляют собой значительную сумму.
Таким образом, можно сказать, что при большом количестве потребителей и различном объеме их покупок отсутствует явное воздействие покупателей на отрасль.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта.
Если поставщики продукта крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков и их динамика также играет большую роль: уменьшение числа поставщиков приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки продукта уменьшаются.
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них.
Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики, то влияние потребителей будет соответственно сильнее.
В данном случае, продукт отрасли является унифицированным и различается только по тому, какие параметры наиболее подходят клиенту.
Определим весомость каждого из рассмотренных факторов.
1. Количество потребителей и объем их покупок - вес 0,2.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта - вес 0,3.
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них - вес 0,5.
Рассчитаем «бальную стоимость» данного фактора.
Таблица 5 - Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. Количество потребителей и объем их покупок
0,3
6
1,8
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта
0,2
8
1,6
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них
0,5
10
5,0
ИТОГО
1,0
8,4
Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».
Фирмы-участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные. Определим вес ресурса, в зависимости от его важности для деятельности предприятий в отрасли.
Таблица 6 - Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли
Вид ресурса
Индекс весомости
1. Человеческие
0,15
2. Финансовые
0,4
3. Материальные
0,4
4. Интеллектуальные
0,05
ВСЕГО
1,0
Теперь рассчитаем балльную оценку по каждому фактору (Приложение Д)
Фактор 5. «Уровень конкуренции в отрасли».
Конкуренция в отрасли происходит на ценовой, так и неценовой основе. Ценовая конкуренция имеет место в отрасли между предприятиями, ориентированными на очень крупные заказы (при производстве тары для пищевых предприятий)25. На данном же сегменте наблюдается и большее (чем на других сегментах) число предприятий отрасли (в основном средних и мелких), что позволяет говорить о влиянии ценовой конкуренции на отрасль.
Неценовая конкуренция проявляется в отрасли в виде предложения дополнительных сервисных услуг. Неценовая конкуренция проявляется на тех рыночных сегментах, где (в связи с высокими капитальными издержками входа на рынок) отсутствуют мелкие фирмы и частные предприниматели.
Рассмотрим факторы, которые формируют уровень конкурентной среды в отрасли.
Таблица 7 - Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли
Элемент
Вес
Оценка
Итоговая оценка влияния
1. «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли
0,4
4
1,6
2. Зрелось отрасли и продукта
0,25
7
1,75
3. Степень приверженности брэнду
0,15
8
1,2
4. Рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей
0,2
9
1,8
ИТОГО
1,0
6,35
Расчет влияния факторов, влияющих на состояние отрасли с учетом средневзвешенной оценки каждого фактора позволяет получить примерную оценку степени конкурентной среды в анализируемой отрасли26,27.
Таблица 8- Сопоставительная матрица для ООО «Элетех»
Характеристики корпоративного профиля
Факторы внешней среды
Возможности
Угрозы
Силы
Традиции высокого качества обслуживания.
Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт»
Широкий круг потребителей услуг
Наличие перспективы увеличения товарооборота, что позволит уменьшить острую конкурентную борьбу на ближайшее время.
Возможность увеличения маржи
Слабости
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Для более точного выбора стратегии можно построить матрицу McKinsey.
Далее необходимо составить матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для компании ООО «Элетех».
Рис 5. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
На Рисунке 5:
1 – низкая доля;
2 – средняя доля;
3 – высокая доля.
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ООО «Элетех» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.
Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.
Далее определим особенности PEST-анализа для компании.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании28.
Сопоставительная матрица для ООО «Элетех» представлена в Приложении Е.
Вывод: Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.
3.3 Выбор стратегии для ООО «Элетех»
Компания ООО «Элетех» гордится лидерством в своей сфере и ответственным подходом к бизнесу. Сегодня деятельность компании основывается на научных и промышленных исследованиях, а также соответствует стандартам охраны окружающей среды.
Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, способы ведения бизнеса и позиционирования.
Стратегия франчайзинга включает в себя29:
Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход к выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой получали высокоталантливые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репутацией. Они проходили стажировку непосредственно в компании с целью повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товариществам и пассивным инвесторам).
Именно ориентация на потребителя сделала ООО «Элетех» крупнейшей организацией в области КНС и электротехнической продукции.
Также для компании ООО «Элетех» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам».
Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.
Далее определим особенности реализации стратегии и основы совершенствования управления компании.
3.4 Реализации стратегии и основы совершенствования управления компании
3.4.1 Конкурентные преимущества ООО «Элетех»
Как выяснили ранее, для компании ООО «Элетех» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам».
Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков».
Среди основных целей фирмы ООО «Элетех» на рынке можно выделить следующие:
сохранение лидирующих позиций на рынке КНС и электротехнической продукции;
расширение деятельности, освоение новых регионов;
увеличение прибыли;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих;
повышением качества продукции и обслуживания.
Итак, в завершении можно добавить, что одним из преимуществ ООО «Элетех» является взаимосвязь качества и цены на производимую продукцию.
3.4.2 Рекомендации по совершенствованию деятельности в целом
В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке30.
Поэтому в первую очередь на предприятии должен быть образован отдел маркетинга. Этот отдел проводит анализ рынка путем изучения покупательского спроса на те или иные товары. После этого исследования предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.
Вторым шагом на пути удовлетворения покупательского спроса является обеспечение нормального функционирования системы гарантийного или иного обслуживания (для ремонта вышедшего из строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объемов брака.
Появляется необходимость анализа эффективности использования имеющегося оборудования, используемых материалов и средств, применяемых для контроля за качеством продукции.
В качестве третьего шага многим предприятиям необходимо специализироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм. Для оценки возможностей предприятия, расчета прогнозных показателей прибыли, и рентабельности в зависимости от выбранного ассортимента товаров необходимо изучать и применять опыт развитых стран в области экономического анализа.
Четвертым шагом является совершенствование системы бухгалтерского учета - стратегического оружия предприятия в условиях рынка. С его помощью менеджеры имеют возможность точно определить, какие структуры предприятия приносят прибыть, а какие - не оправдывают ожиданий. Бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.
Пятое необходимое нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, поступая от рабочих или менеджеров среднего звена, ответственных за конкретную деятельность.
Для успешной деятельности в рыночной экономике огромное значение имеет экономический анализ эффективности новых технологий, предпринимательского риска и производственного роста.
Продукция компании ООО «Элетех» является конкурентоспособной по ряду причин:
соотношение невысокой цены и высокого качества;
дизайн и современность;
использование высококачественных материалов и т.д.
Для того чтобы не потерять лидирующие позиции фирме необходимо внедрение инноваций, качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.
3.4.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых рекомендаций
Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора», представленную на Рисунке 6.
Вероятность
Воздействие
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое
Высокое значение факторов
Среднее значение факторов
Низкое значение факторов
Рис. 6. Матрица «вероятность/воздействие»
Значение воздействия факторов на деятельность компании высока (климатические условия, сезон, изменение доходов населения, возраст и т.д.).
Так, для компании ООО «Элетех» характерно высокое значение факторов.
Таблица 9 - Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организацию
Внешние факторы:
Налоговая политика страны
0,2
9
1.8
Таможенные тарифы
0,2
8
1.6
Сезонность
0,2
4
0,8
Экономическая ситуация в стране
0,15
10
1,5
Уровень жизни населения
0,25
6
1,5
Внутренние факторы:
Конкуренция
0,5
10
5
Предпочтения потребителей
0,2
6
1,2
Цена
0,3
8
2,4
Итого:
1
68
31,4
Для более эффективной работы предприятия в дальнейшем следует принять меры по увеличению прибыли предприятия ООО «Элетех».
Для достижения этой цели уже к середине 2011 года предприятию следует провести ряд важных мероприятий. Необходимо использовать имеющиеся резервы для удовлетворения потребностей покупателей в 2011-2012 году, т. е. увеличить запасы соответствующих товарных групп к концу зимы – началу весны 2011 года. Такую политику фирма ООО «Элетех» уже начала активно использовать в 2008 году, и её результат имел заметный положительный эффект.
Для данной цели необходимы финансовые вложения (Таблица 10).
Таблица 15 - Расчет окупаемости дополнительных финансовых вложений (рублей)
Увеличение запасов товарных групп
Март 2011 г.
Апрель 2011 г.
Май 2011 г.
300000
300000
300000
Предполагаемая Чистая прибыль
1000000
Итак, в соответствии с Таблицей 10 можно сделать вывод, что уже в конце мая 2011 года политика по увеличению запасов ряда товарных групп позволит получить дополнительную прибыль компании.
В процессе исследования было выявлено также, что ООО «Элетех» следует провести анкетирование покупателей с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов и марок товара.
Итак, было выяснено, что ООО «Элетех» является официальным дистрибьютором и стратегическим партнером ведущих мировых производителей. Компания позиционирует себя как комплексного поставщика кабеленесущих систем (КНС).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основной целью работы была поставлена следующая - исследование стратегий развития компании, а также возможности их практической реализации на примере коммерческой компании ООО «Элетех» в целях обеспечения конкурентоспособных преимуществ. Было выяснено, что конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее эффективных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.
Разработка стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
В качестве практического примера рассмотрения особенностей разработки стратегического развития ООО «Элетех» на базе укрепления конкурентной позиции.
ООО «Элетех» начала активную деятельность в 2007 году. Компания является официальным дистрибьютором и стратегическим партнером ведущих мировых производителей. Компания позиционирует себя как комплексного поставщика кабеленесущих систем (КНС).
По рассчитанным коэффициентам и анализу отчета о прибылях и убытках за 2009 год можно судить о снижении эффективности деятельности. Для выхода предприятия из кризисной ситуации необходима проработка эффективной стратегии. Также в работе был проведен анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды.
Среди основных целей фирмы ООО «Элетех» на рынке можно выделить следующие:
добиться лидирующего положения на рынке;
увеличение прибыли путем привлечения новых клиентов;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих.
Итак, в завершении можно сказать, что в ООО «Элетех» ведется активная политика по управлению и стимулированию конкурентных преимуществ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. // СПС «Гарант»
2. Беликов С.Р. Организация управленческого труда.- М.: «АСТ», 2011.- 360 с.
3. В 2009 году объем рынка составил 128,31 млрд. рублей // Cyber Security.-2010.- 11 января
4. Василевская Т.А. Менеджмент.- М.: «Альянс», 2010.-519 с.
5. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. – М.: Гардарики, 2008 – 409 с.
6. Власов А.И. Основы менеджмента.- М.: «Аист», 2009.-438 с.
7. Гальперин М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И.Микроэкономика, Том 2.- М.: «Астра», 2009.- 536 с.
8. Государственная политика на рынке труда // Человек и Труд.- 2010.- № 5
9. Греков М.Д. Менеджмент.- М.: «Дело», 2007.-509 с.
10. Гурин С.В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг.- Киев «Илиада», 2010.-394 с.
11. Дубина А.С. Маркетинг. Учебник, М. ИНФРА-М, 2007.- 421 с.
12. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг.- М.: «Астрель-М», 2007.- 319 с.
13. Зиновьев С.С. Управление предприятием // Uptrading.- 2009.- 21 марта
14. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда., М.:ИНФРА-М, 2010.- 514 с.
15. Ивашковский С.Н. Факторы экономического роста // Эллитариум.- 2008
16. Игнатов В. Г. Основы управления.- М.: «АСТ», 2009- 379 с.
17. Кириллова А. Возможности франчайзингового бизнеса // Монитор-механик.- 2008.- №67 (356)
18. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.: АСТ, 2008.-359 с.
19. Кризис реальный и кризис вымышленный // Частный Корреспондент. -2008.-22 ноября
20. Лабузевич. С.С. Маркетинг. Учебник. Книга 1.- СПб: «СП-Б Свет», 2010.-317 с.
21. Макконнелл К., Брю С. Экономикс. - М. Проспект-М, 2008, т. 2, гл. 27, 34.-478 с.
22. Мамин С.Д. Экономический кризис // Перспектива.- 2009.- 5 марта.- №26
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.- 702 с.
24. Морозова И.А. Конкуренция на российском рынке.- М.: «Слово-МБ», 2011.-172 с.
25. Никольский Ю. Конкуренция // Технология и практика.- 2009.- январь
26. Обзор российской экономики и политики - апрель 2010 года // E-port.- 2010.- 8 мая
27. Роль сферы НИОКР в современной экономике // Наука и общество.- 2010.- №63
28. Скобелев П. Кабинет министров одобрил три сценария развития экономики на ближайшие три года // Российская газета - Центральный выпуск.- 2009.- 14 июля.- №4951 (127)
29. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии.- М.: «Мысль-М», 2007.-358 с.,
30. Официальный сайт:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/account/# (дата обращения 27.04.2011 г.)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Анализ конкурентного облика организации ООО «Элетех»
Наименование рассматриваемого аспекта
Ответы на вопросы:
ООО «Элетех»