Управление персоналом

Оглавление
Введение
Глава 1. Формирование системы управления персоналом
1.1. Основные термины
1.2. Принципы и методы построения системы управления персоналом
Глава 2. Анализ состояния СУП в ООО «Аверс»
2.1. Общая характеристика ООО «Аверс»
2.2. Организационно-управленческая структура
2.3. Проблемы Предприятия в области управления персоналом
Глава 3. Аудит существующих процедур и алгоритмов СУП
3.1. Подбор персонала
3.2. Адаптация новых сотрудников
3.3. Оценка персонала
3.4. Обучение персонала
3.5. Компенсации и льготы
3.6. Формирование корпоративной культуры и внутреннего PR
Глава 4. Совершенствование СУП ООО «Аверс»
4.1. Подбор персонала
4.2. Адаптация новых сотрудников
4.3. Оценка персонала
4.4. Обучение персонала
4.5. Компенсации и льготы
4.6. Формирование корпоративной культуры и внутреннего PR
Заключение
Список литературы

Управление персоналом

Специализации
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.
Параллельности
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей СУП организации, построения, обоснования и реализации новой системы (сведены в табл. 2.).
Таблица 2. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Методы обследования
(сбор данных)
Методы анализа
Методы формирования
Самообследование
Системный анализ, экономический анализ
Системный подход
Интервьюирование, беседа
Декомпозиция
Аналогий
Активное наблюдение рабочего дня
Последовательной подстановки, сравнений
Экспертно-аналитический, параметрический, блочный
Моментные наблюдения
Динамический, структуризации целей, нормативный
Моделирования, функционально-стоимостного анализа, структуризации целей
Анкетирование
Параметрический, моделирования
Опытный, творческих совещаний
Изучение документов
Функционально-стоимостного анализа
Коллективного блокнота, контрольных вопросов
Функционально-стоимостного анализа
Главных компонент, балансовый, корреляционный, регрессионный анализ, опытный, матричный
Морфологический анализ
Выводы:
Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Глава 2. Анализ состояния СУП в ООО «Аверс»
2.1. Общая характеристика ООО «Аверс»
Общество с ограниченной ответственностью «Аверс» (в дальнейшем – Предприятие) зарегистрировано в 1996 году.
Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков.
Целями создания Предприятия являются решение социальных задач по обеспечению потребностей жителей г. Санкт-Петербурга в социально значимых для населения города услугах.
Предметом деятельности Предприятия является оказание физическим и юридическим лицам услуг в области внедрения новейших информационных технологий в индустрии питания и развлечений.
Клиенты Предприятия: рестораны, бары, ночные клубы, развлекательные комплексы, кафе, столовые – все предприятия, деятельность которых частично или полностью лежит в области общественного питания и развлечений.
Предприятие арендует площадь в размере 300 кв.м., где находится офис предприятия. Аренда помещения оплачена до 01.2008 г.
Численность персонала предприятия составляет 65 сотрудников.
2.2. Организационно-управленческая структура
Любой вид деятельности требует наличия исполнительного механизма. Исполнительный механизм обеспечивает выполнение означенной деятельности, связывая требования управления с получением искомого результата (аналогично тому, как связан руль автомобиля с его колесами). Связь осуществляется через различного рода структуры (в зависимости от рода деятельности). Для организации бизнес-деятельности Предприятие формирует организационную структуру, в рамках которой персонал выполняет предназначенные ему функции, совокупное исполнение которых дает возможность достичь целей управления, овеществленных в искомом результате. Организационно-управленческая структура Предприятия изображена на рис.2.
Рис. 2 Организационно-управленческая структура Предприятия
В целом организационную структуру управления Предприятием можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.
Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.
Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.
В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей организации. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
2.3. Проблемы Предприятия в области управления персоналом
За более чем десятилетнюю историю Предприятие многого достигло, успешно пережило кризис 1998 года, сохранив всех сотрудников. Однако с начала тысячелетия Предприятие испытывает довольно серьезные проблемы с персоналом. Костяк персонала (порядка 40 сотрудников), который сформировался за первые 4 года существования Предприятия, стабилен. Остальная же часть персонала находится в постоянном движении. 80% принятых на работу сотрудников покидают Предприятие в течение первых трех месяцев работы (во время испытательного срока). Из покинувших Предприятие 60% делают это по собственной инициативе, 40% - по инициативе администрации. Порядка 30% персонала Предприятия не удовлетворено состоянием компенсационного пакета, некоторые ограничиваются недовольными разговорами и пересудами, часть же периодически увольняется.
До 2005 года на Предприятии не было сотрудника, отвечающего за работу с персоналом. Часть функций по мере сил и возможностей выполняли сам директор и руководители отделов, кадровым делопроизводством занималась бухгалтерия. В конце 2005 года, когда в очередной раз стало ясно, что для эффективного развития Предприятия необходим существенный приток новых сотрудников, была введена должность менеджера по персоналу. На эту должность была назначена сотрудница, ранее работавшая секретарем Директора и являющаяся неформальной «душой» Предприятия. Директор Предприятия направил ее на краткосрочные курсы менеджеров по персоналу. За год работы менеджер по персоналу проделала довольно большой объем работы, однако ситуация существенно не изменилась.
Выводы:
За более чем десятилетнюю историю своего существования Предприятие сформировало вполне логичную организационно-управленческую структуру, костяк персонала. Однако дальнейшее развитие Предприятия серьезно тормозится по причине постоянной нехватки персонала. Новые сотрудники в основном покидают Предприятие в течение испытательного срока. Часть «ветеранов» также не очень довольна размером компенсационного пакета, есть (пока редкие) случаи ухода «старичков» по собственному желанию. В конце 2005 года на Предприятии введена должность менеджера по персоналу, однако это не оказало серьезного влияния на ситуацию.
Глава 3. Аудит существующих процедур и алгоритмов СУП
При проведении аудита существующих на Предприятии функций по управлению персоналом необходимо:
выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;
сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;
сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.
Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:
наблюдение;
изучение документов;
интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;
анкетирование ключевых сотрудников.
Автором настоящей работы был подготовлен перечень вопросов, ответы на которые явились основанием для оценки существующей на Предприятии ситуации в области управления персоналом.
3.1. Подбор персонала
Кто инициирует подбор нового сотрудника?
Руководители подразделений, но совершенно бессистемно, по собственным ощущениям. Менеджер по персоналу принимает заявки на подбор, не анализируя необходимость привлечения нового сотрудника.
Кто и где размещает информацию об открывшейся вакансии?
Менеджер по персоналу, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству.
Кто принимает решение о работе с кадровым агентством?
Предприятие не работает с кадровыми агентствами. Руководство Предприятия считает: «Раз у нас в структуре есть менеджер по персоналу, то он и должен заниматься подбором персонала. Зачем нам еще платить кадровым агентствам?»
Кто проводит первичный отбор резюме?
Менеджер по персоналу. Когда у него возникают сомнения в правильности принятого решения, он советуется с руководителями подразделений.
Кто приглашает кандидатов и проводит собеседования с соискателями на вакансию?
За организацию собеседований отвечает менеджер по персоналу, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет – в тот же день). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит директор Предприятия.
Кто уполномочен делать предложение о работе кандидату?
Данный процесс протекает на Предприятии стихийно. Иногда предложение о работе делает менеджер по персоналу, иногда – руководители подразделений, иногда – сам директор. Как следствие неорганизованности данного процесса – частые проблемы при выходе новых сотрудников на работу.
3.2. Адаптация новых сотрудников
Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника в подразделение?
Процедура адаптации новых сотрудников Предприятия не разработана, сферы ответственности не определены.
Кто определяет наставника для новичка?
Никто.
Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
Обычно менеджер по персоналу проводит краткую экскурсию по офису Предприятия, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.
Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Никак не оценивается.
3.3. Оценка персонала
Как часто в компании проводятся оценочные мероприятия?
Регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор Предприятия придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит.
Какие методы оценки применяются?
Интервью с руководителем подразделения.
Как используются результаты оценки?
Руководители подразделений заявили, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.
3.4. Обучение персонала
Как принимается решение о проведении обучения сотрудников?
Чаще всего, стихийно по ощущениям директора Предприятия.
Кто утверждает бюджет на обучение?
Директор Предприятия.
Как определяется тема обучающей программы?
Директор Предприятия ставит задачу менеджеру по персоналу. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить сотрудников отдела реализации, что-то они у нас слабо продают». Менеджер по персоналу проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями подразделений, затем с директором Предприятия.
Как происходит выбор тренинговой компании и тренера?
Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство Предприятия стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на Предприятие для проведения презентации. Иногда менеджер по персоналу сам ходит на презентации тренинговых компаний.
Кто оценивает предложенную программу тренинга?
Директор Предприятия, руководитель подразделения – заказчика, менеджер по персоналу.
Как происходит оценка эффективности обучения?
Специальных мероприятий не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях директора Предприятия, руководителя подразделения-заказчика и сотрудников, прошедших обучение.
3.5. Компенсации и льготы
Как часто на Предприятии повышают заработную плату? От чего это зависит?
Заработную плату на Предприятии повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на услуги Предприятия и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. За последние пять лет только однажды было существенно повышено вознаграждение ключевым специалистам после того, как компанию покинули сразу пять специалистов.
Кто принимает решение о повышении заработной платы?
Директор Предприятия.
От чего зависит размер заработной платы сотрудника? Каково соотношение фиксированной и переменной частей?
Размер заработной платы сотрудника, в первую очередь, зависит от решения Директора Предприятия. Следует отметить, что директор Предприятия интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения менеджеру по персоналу по сбору такого рода информации. Все сотрудники Предприятия за исключением сотрудников отдела реализации, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии, выплачиваемые, большей частью, по настроению директора Предприятия. Сотрудники отдела реализации имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.
Что входит в социальный пакет?
В социальный пакет Предприятия входит:
обязательное медицинское страхование;
ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ7. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели8;
бесплатное питание на работе. Предусматривает обед из трех блюд, чай, кофе;
бесплатные занятия спортом. Предприятие арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть – баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;
частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;
беспроцентное кредитование на обучение;
мобильная связь;
корпоративные мероприятия.
От чего зависит набор и размер составляющих социального пакета?