Формирование организационной структуры предприятия. Разработка организационного плана.

Введение
1. Понятие и сущность организации
2. Основы построения организационных структур и организационных планов
3. Типы организационных структур предприятий
4. Основы функциональной диагностики организационных структур и организационных планов
Заключение
Список использованных источников

Формирование организационной структуры предприятия. Разработка организационного плана.

Чтобы организовать комплексную структуру, каковой является предприятие, пользуются моделью представлений и предсказаний. Поэтому уже на первом этапе не исключены ошибки, ставящие под вопрос эффективность создаваемой структуры. Моделирование начинается "сверху" или извне, т.е. лицами, чьи детальные знания операций и фактических условий в большинстве своем невелики. Модель лишь дает представление о том, создание какой именно структуры планируется. Принимая это во внимание, неудивительно, что оптимальным признается решение (в том числе и при использовании машинных методов, например, моделирования), которому раньше отдавалось предпочтение. Это означает, что собственно модель ориентируется на имеющуюся или общепринятую организационную структуру предприятия и может привести к решению, которое вызывает вопрос о самой организации (типичный пример исполняющихся собственных предсказаний) 8.
При дальнейшем моделировании из-за больших затрат часто применяется приблизительная схема. Поскольку системные элементы также являются комплексными структурами, их разграничение осуществляется на основе традиционных представлений и с высокой долей упрощения. На следующем этапе проработки все увеличивающиеся затраты не приводят к решениям, с помощью которых можно было бы структурировать более мелкие звенья как мельчайшие системные элементы.
Не менее существенным и одновременно слабым звеном при моделировании является организация связей между системными элементами и идентификация контрольных параметров. Эта мысль разъясняется на следующем примере.
На многих предприятиях производительность труда сотрудников регулируется нормами выработки и временем, которое должно затрачиваться на выработку единицы продукции. Однако этот параметр влияет только на количество. Другие цели, например качество, остаются неучтенными. Логическим последствием является субоптимальное общее производство. Как бы нелогично это ни звучало, такая ситуация сегодня скорее правило, чем исключение.
Ключевой вопрос, таким образом, состоит в следующем: как в идеале должен протекать процесс структурирования предприятия? При основании нового предприятия часто можно наблюдать следующее: небольшая, в большинстве случаев однородная группа единомышленников, связанная общей целью, работает в свободной от иерархии атмосфере. По истечении короткого времени происходит разделение задач, позволяющее оптимально выполнять необходимые задания. Это осуществляется на неформальной основе, в непрерывном процессе обучения, без организационных планов и должностных инструкций. Начинающие могут пробиться, только обладая этими преимуществами перед уже закрепившимися на рынке конкурентами.
Однако подобное положение сохраняется, как правило, лишь непродолжительное время. Пример производителя компьютеров фирмы "Эппл" показывает, что по истечении нескольких лет владельцы фирм вступают на путь традиционного управления предприятием. Этот процесс, по всей видимости, неизбежен. В то же время необходимо осознавать, что зачастую вместе с этим теряется и часть конкурентоспособности.
Последние предложения по структурированию представляют собой концепцию сегментированного производства. Эта концепция включает в ceбя, прежде всего, реорганизацию существующих производственных структур и, главным образом, организацию производства по принципу регулирования последовательности операций. В качестве существенных признаков сегментирования приводятся такие ключевые слова, как рыночная и целевая направленность, ориентация на продукт и ответственность за издержки. Этот подход требует переноса дополнительных функций на образуемые модули (подразделения) и, кроме того, приводит к организационному объединению нескольких стадий изготовления продукции.
Таким образом, важнейшим остается вопрос: сможет ли предприятие, которое начало реорганизацию, имеющую определенные цели, например, уменьшение периода изготовления изделия, оптимизацию потока или выравнивание рынка, удержаться в течение длительного времени, и, прежде всего на фоне наблюдаемых изменений производственных условий? Измененные целевые установки могут привести и к тому, что статично реорганизованные, то есть письменно зафиксированные структуры станут фатальным тормозом, особенно тогда, когда в оптимизацию вложены крупные инвестиции. Поэтому решающим остается вопрос: "Какие представления должны быть положены в основу образования структуры?" 9
Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует.
Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответствует определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Итак, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.
В теории организации и теории управления чаще используется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.
Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории10.
Организационная структура управления (ОСУ) - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.
Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами - функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.
Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.
Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.
Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помощью связей. В любой организационной структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом - менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней11.
Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:
- принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
- принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
- принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
- принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
- принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления12.
В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые - связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.
Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.
3. Типы организационных структур предприятий
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до­стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк­тур простирается от стабильных монолитных образований до дина­мичных многогранных построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук­тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо­ложении предприятий. Так, структура небольшой торговой организа­ции или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпуска­ющего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою оче­редь, с ней несравнима организационная структура транснациональ­ной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых пред­приятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организа­ционной структурой. Если функции на таком предприятии осуществ­ляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызы­ваемых необходимостью иерархических построений), то их выполне­ние требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, сти­лем работы, организационными способностями, ответственным ис­полнением служебного долга).
Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и го­ризонтальных связей, проектного управления необходима и на сред­них по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персона­лом, выполняющим непосредственную работу, существует промежу­точный руководящий состав, а также когда вообще имеется возмож­ность осуществить определенное разделение труда. При всех услови­ях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутрен­ней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эф­фективных результатов13. Ниже рассматриваются сложившиеся к на­стоящему времени основные типы организационных структур.
Существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая, горизонтальная и плоская. Немного о каждой структуре.
Линейно-функциональная структура
Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен­ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада­чу и обязанности. Создание функциональной структуры сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь­зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу­ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од­ном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, за­казчику или территориальному признаку.
Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированном подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.
Основные принципы:
стабильность
экономия на управленческих расходах
специализация и компетентность
быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
ориентация на ценовую конкуренцию14
Матричная структура
Проектные структуры различаются между собой по масштабу де­ятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внеш­ней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при ко­торой члены проектной команды подчиняются не только руководи­телю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделе­ний, в которых они постоянно работают. Организация развивается од­новременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, ос­нованные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полно­мочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъем­лющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий15.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, от­носящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряже­ние. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделении, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоя­щих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями. Поскольку в мат­ричной организации сотрудники набираются из различных функцио­нальных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.
Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.
Основные принципы:
инновации
назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта
знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому
быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков
согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта
плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.16
Дивизиональная структура
В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Основные принципы:
гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)
оперативность принятия решений
междисциплинарный подход
быстрое решение сложных межфункциональных проблем
ориентация на новые рынки и технологии
ориентация на неценовую конкуренцию
Сетевая структура
Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент - сервер.
Основные принципы:
динамика, изменения
самоуправление
достижение целей команды
сотрудничество
производственные достижения, уровень профессионализма
сопричастность
лидерство
Горизонтальная структур