Функция менеджера в управлении организации

Введение
Глава 1. Теоретические основы деятельности менеджера
1.1.Эволюция зарубежных и отечественных концепций управления
1.2. Характерные черты и содержание труда менеджера
1.3. Требования к профессиональной компетенции менеджера
Выводы по 1 главе
Глава 2. Исследование функции менеджера в управлении организацией
2.1. Описание объекта исследования
2.2. Анализ функциональной деятельности менеджера ресторана в компании «Теремок»
2.3. Разработка предложений по улучшению работы менеджера ресторана в компании «Теремок»
Выводы по 2 главе
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Функция менеджера в управлении организации

Руководство понимает, что необходимы изменения в экономике труда.
Между пониманием и делом существует большой отрыв.
Рассмотрим более подробно функциональную деятельность менеджера и изучим функцию менеджера в управлении организацией, предприятием.
2.2. Анализ функциональной деятельности менеджера ресторана в компании «Теремок»
Менеджер ресторана компании «Теремок», это сотрудник, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор, менеджер ресторана вносит порядок и последовательность в выполняемую работу персонала. Как планировщик, менеджер ресторана планирует мероприятия, определяет критерии успешности мероприятий и отвечает за выполнение работы в установленные сроки, согласно имеющимся ресурсам. Функция мотивации у менеджера ресторана проявляется в умении определять мотивы персонала, в соответствии с ними создать условия для повышения работоспособности ресторана.
Для определения функциональной деятельности менеджера в управлении рестораном, входящим в компанию «Теремок» применены методы исследования:
беседа с менеджером ресторана компании «Теремок»;
наблюдение за работой менеджера ресторана «Теремок» в течение определенного периода (повседневная работа и участие в проведении собрания с коллективом);
интервью по компетенциям с менеджером ресторана компании «Теремок»;
проведение SWOT – анализа компании «Теремок».
Рассмотрим в практической части данной курсовой работы каждый метод более подробно.
1. Организация и проведение беседы с менеджером ресторана компании «Теремок».
Цель: получить и систематизировать информацию о текущих функциях работы менеджера ресторана и его роли в данной организации. Для проведения интервью были заранее разработаны вопросы. Информация по результатам интервью представлена в форме вопрос – ответ в таблице 3.
Таблица 3
Беседа с менеджером ресторана компании «Теремок»
Вопрос менеджеру
Ответ менеджера
Как долго Вы работаете в компании «Теремок» в данной должности? Какие задачи выполняете (укрупненно)?
Работаю с осени 2003 года. Выполняю следующие задачи: работаю с коллективом (провожу пятиминутки, общие собрания, ставлю задачи, провожу разъяснения, дисциплинарные беседы, предоставляю обратную связь по результатам работы, обучения участвую в подборе персонала, помогаю адаптироваться новичкам, способствую созданию и укреплению психологического климата в коллективе), организовываю и контролирую процессы, начиная с открытия нашего ресторана, его успешной работы в течение дня, закрытие рабочего дня, активно общаюсь с клиентами нашего ресторана, с целью выяснения мнения, взаимодействую с проверяющими органами, работаю за компьютером и телефоном.
Если сказать более кратко, то я обеспечиваю бесперебойную работу всего ресторана и самое главное его эффективность, рентабельность.
Как Вам удается справляться с таким большим объемом работы, везде успевать и всё вовремя делать?
Поначалу было сложно, приходилось задерживаться допоздна, сейчас уже легче, но все равно приходится задерживаться. В начале своей трудовой деятельности все поставленные задачи держал в голове и спокойно их выполнял в течение рабочего дня. Однако со временем, в связи с развитием столовой, объем задач нарастал, и стало довольно затруднительно удерживать их в памяти. Это было связано с тем, что количество задач и функций увеличивались в объеме, изменялись сроки их выполнения, да и сложность задач возрастала, что требовало разложения их на составляющие подзадачи и, соответственно, сбалансированности выполнения в целом.
Сейчас я практически не имею возможности позволить себе что – то писать, т.к. на это уходит много времени, многое стараюсь держать в голове.
В вашей практике встречались такие ситуации, когда Вы понимали, что задачи не правильно расставлены по приоритетам, время на их выполнение ушло намного больше, чем планировали, или просто забыли о поставленной задаче, важном деле?
Конечно. Самой большой сложностью является то, что за большим объемом текущих задач зачастую теряется общая картина работы. Иными словами «за кучей мусора порой не видно было леса». В итоге я каждодневно сталкиваюсь с необходимостью кардинального пересмотра своего подхода к учету и форме решаемых мной задач и на это нужно время, а его нет. Что касается приоритетов по задачам, то периодически провожу анализ, можно ли было сделать по- другому в плане сроков. Планируешь одно время – по факту выходит намного больше, ведь моя работа связана с людьми, человеческим фактором, много времени уходит на общение с клиентами для получения обратной связи по качеству предоставляемых нами услуг, поэтому все спланировать не всегда получается. Помнится даже случай, как я забыл отправить важный отчет директору нашей сети.
С какими функциями Вам приходится сталкиваться чаше всего?
Это прежде всего планирование – я планирую показатели, бюджет, основные мероприятия, потребность в персонале ( по крайней мере укрупненно). Потом, безусловно специалисты по этим направлениям прорабатывают все детали. Так, отдел персонала - составляет прогноз по закрытию вакансий, финансовый директор- бюджет. Далее я практически постоянно анализирую – показатели, качество обслуживания. Я мотивирую персонал – причем больше на своем уровне нематериально. Функция контроля тоже на мне – дисциплину, выполнение задач по качеству и срокам. Получается, что выполняю практически все функции. Если не я, то их все равно кто-нибудь бы выполнял, потому что у директора сети ресторанов свои задачи. А я считаю, что без выполнения моей работы – даже речи не может быть об эффективной работе ресторана.
2.Наблюдение за работой менеджера ресторана компании «Теремок» в течение двух месяцев.
Проведён анализ повседневной работы менеджера ресторана в течение двух месяцев и участие в проведении менеджером собраний с персоналом.
Результаты наблюдения произведены с помощью специального бланка, представленного в таблице 4, в котором отражено время, потраченное менеджером ресторана компании «Теремок». Время распределяется на следующие блоки:
1.Взаимодействие с подчиненными (постановка задач, анализ, контроль исполнения, предоставление обратной связи персоналу).
2. Взаимодействие с другими отделами предприятия (бухгалтерия – расчет зарплаты, заполнение табелей, отдел кадров – по вопросам подбора персонала, трудоустройства, адаптации).
3. Взаимодействие с клиентами (работа в зале, прием корпоративных заявок).
4. Работа с документами (электронная почта, бумажный носитель, составление отчётов, заполнение контрольных журналов, бланков, корректировка, изучение документооборота).
4. Телефонные переговоры (общение по рабочим вопросам).
5. Подготовка к работе, обеспечение рабочего места.
6. Перерыв (обед, кофе) и личные нужды.
Таблица 4
Бланк обработки результатов наблюдения за работой менеджера организации «Теремок» за период 2 месяца
Дело
Периоды наблюдений – время, затраченное на блок (часы указаны в неделю)
Продолжительность
1 нед.
2 нед.
3 нед.
4 нед.
5 нед.
6 нед.
7 нед.
8 нед.
9 нед.
Часы
%
Взаимодействие с подчиненными
13
14
13
12
15
15
14
15
13
124
28,3
Взаимодействие с другими отделами предприятия
3
2
3,5
2,5
3
4
3
3
2,5
26,5
6,06
Взаимодействие с клиентами
3
3
4
5
5
4
4
3
3
34
7,78
Работа с документами
13
14
15
14
13
12
11
12
11
115
26,3
Телефонные переговоры
5
4
5
5
6
5,5
5
5
6
46,5
10,6
Подготовка к работе, обеспечение рабочего места
5
6
5
5
6
5
5
6
5
48
10,98
Перерыв (обед, кофе) и личные нужды
5
4
5
5
4
5
5
5
5
43
9,8
Итого
47
47
50,5
48,5
52
50,5
47
49
45,5
437
100
Из таблицы 4 видно, что самый большой процент 28,3 % приходится у менеджера на взаимодействие с подчиненными. И чуть меньший процент 26,3 % на работу с документами. С одной стороны эти цифры обоснованы, так как менеджер ресторана «Теремок» действительно должен больше общаться с персоналом, чтобы добиваться поставленных задач. Но при этом важно, чтобы данные коммуникации были эффективными. На практике же решение вопросов по времени затягивается только по причине слабых управленческих компетенций. Данную информацию подтверждает посещение собрания с коллективом, которое проведено менеджером компании.
Цель собрания – довести до сведения персонала ключевую информацию о результатах работы столовой за неделю. Подготовка к совещанию проведена в 2 этапа: предварительный сбор информации и проведение совещания.
На этапе предварительного сбора информации отмечено, отсутствие планомерной работы с данными (документы перечитывались по несколько раз, открывались – снова убирались), отсутствие структуры в написании краткого плана. На подготовку к собранию планировался 1 час, по факту время составило 2 часа. Планируемое время проведения собрания -1 час, по факту -1 час 40 минут.
Данные о проведении собрания зафиксированы в карточке наблюдателя, которая представлена в таблице 5.
Таблица 5
Карточка наблюдателя. Индикаторы отношения участников собрания к выступающему путем прямого наблюдения реакции сотрудников
Элементы наблюдаемого поведения
Сила проявления (шкальные оценки)
Особые заметки
Одобрительные реплики во время собрания, возгласы, аплодисменты
5
Неодобрительные реплики
3
Требование дополнительной информации
3
Разговоры, связанные с обсуждаемым вопросом на собрании
5
Вопросы к менеджеру предприятия, как ведущему собрания
2
Отсутствие реакции (нейтральное отношение)
5
Призывы к соблюдению порядка
5
Призывы к соблюдению регламента
4
Разговоры, тему которых обсудить невозможно
6
Посторонние разговоры
6
Собрание по эффективности, результативности понравилось (на основании обратной связи от участников)
4
Собрание по эффективности, результативности не понравилось (на основании обратной связи от участников)
3
Расшифровка шкалы: 6- один – два человека, 5- несколько, 4 –меньшинство аудитории, 3 –половина аудитории, 2- большинство, 1 – весь состав коллектива ресторана «Теремок».
Таким образом, можно сделать вывод, что подготовка к собранию и его проведение прошли нерезультативно и причин тому несколько.
Во-первых, неумение работать с информацией (компетенция «Поиск информации»). Во-вторых, выступать на аудитории, эффективно взаимодействовать с людьми.
Проведенный анализ работы менеджера ресторана с точки зрения функций менеджмента представлен на рисунке 2, из которого видно, что самый большой процент 30 % приходится у менеджера на организацию выполнения задач. Менеджер анализирует виды деятельности, решения, отношения, для выполнения целей. Он выбирает людей для управления, людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. При этом на планирование всего приходится 15 %. Возможно, что если бы менеджер ресторана компании «Теремок» устанавливал более четко цели, а планированию уделял должное внимание, он мог бы сэкономить время на функции организации. Мотивация и анализ составляют примерно равный процент времени. Мотивация -18%, анализ -17 %. По факту, это очень малый процент времени, это свидетельствует о том, что менеджер компании «Теремок» слабо поддерживает мотивацию и коммуникацию. И наконец, 20 % времени уходит на функцию контроля. А ведь контроль - это один из важнейших факторов нормального функционирования компании. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Рисунок 2. Процент времени, затраченный на выполнение функций менеджмента (наблюдение за деятельностью менеджера ресторана компании «Теремок»)
В качестве метода, позволяющего провести анализ функциональной деятельности менеджера организации «Теремок» выбрано проведение интервью по компетенциям. Интервью, основанное на компетенциях – вид структурированного интервью, когда вопросы «привязаны» к конкретным ситуациям, в которых менеджер компании «Теремок» демонстрирует определенные качества.
3. Организация и проведение с менеджером компании «Теремок» интервью по компетенциям.
Определение компетенций и уровня их развития у менеджера компании «Теремок» произведено на основании уже имеющихся в данной компании сформулированных компетенций и определений по ним с набором поведенческих индикаторов и уровнем развития, представленных в Приложение 1.
Основным источником информации для определения фактических компетенций стало интервью по компетенциям, представленное в таблице 6.
Дополнительными параметрами при определении компетенций и уровня их выраженности стало наблюдаемое поведение при решении задач в повседневной деятельности, которое наблюдалось во время проведения исследования по теме данной курсовой работы.
Таблица 6
Интервью по компетенциям с менеджером компании «Теремок»
Название компетенции
Вопрос
Ответ / фактический уровень развития
Коммуникация устная и письменная
Как часто Вам приходится писать отчеты?
Как Вы это делаете?
Что Вам особенно хорошо удается при написании отчетов?
Приведите пример, когда Вам было сложно найти общий язык с клиентом – коллегой – подчиненным. Как Вы эту ситуацию преодолели?
Пишу отчеты часто, но не понимаю, зачем. Разве их читают. Лучше бы просто общались напрямую.
Пишу по шаблону, так легче.
Выделить, что – то именно хорошее не могу.
Была ситуация совсем недавно, нужно было остаться на работе и помочь подготовиться к проведению инвентаризации. Сотрудник отказывался, пришлось ссылаться на Директора ресторана, что будут проблемы, если не останется как все.
Фактический уровень развития =2 (низкий)
Эффективное взаимодействие с людьми
Опишите ситуацию, в которой Вам удалось склонить на свою сторону несговорчивого клиента. Как Вы это делали?
С какими самыми трудными возражениями Вам приходится встречаться на вашей работе. Как Вы с этим справляетесь?
Клиенты часто обращаются ко мне с просьбой предоставить скидку. Последний случай, клиент требовал скидку, за некачественное обслуживание. Я просто сказал, «мне очень жаль, что так получилось. Мы разберемся в случившемся». И предложил скидку. Конфликт был исчерпан, хотя клиент еще долго возмущался.
Трудности в работе – когда сотрудники отказываются выполнять свою работу, объясняя тем, что это не их функционал. Решаю в основном через Директора сети.
Фактический уровень развития =2 (низкий)