Технология диагностики существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией работников организаций
1.1. Сущность мотивации и стимулирования труда персонала
1.2. Виды стимулирования труда работников организаций
Глава 2. Анализ деятельности и существующей системы мотивации персонала компании «М.Видео»
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Управленческая проблема в сфере мотивирования работников магазина «М. Видео»
Глава 3. Диагностика существующей в магазине «М.Видео» системы мотивации и стимулирования труда персонала
3.1. Описание методик исследования
3.2. Результаты диагностики системы мотивации и стимулирования труда работников компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Технология диагностики существующей в организации системы мотивации и стимулирования труда персонала.

5,27
После выполнения теста всеми членами группы был получен средний результат оценок – 111,04 баллов. Отсюда следует, что исследуемая группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким из-за показателей у продавцов-консультатнтов, которые составляют значительную часть опрошенных. Если проанализировать ответы бухгалтера и менеджеров, то их групповая мотивация выше – 128,19 баллов, соответственно, специалисты в достаточной степени мотивированы на достижение успеха в своей деятельности.
Для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, было проведено дополнительное тестовое задание. Оно позволило определить, почему в предыдущем тесте официанты набрали такой низкий балл – всего 111,04. В этом задании для работников магазина была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значимых для них в данный момент времени (табл. 3).
Таблица 3
Определение факторов мотивации работников компании
№
Мотив
Кол-во, чел.
%
Категории работников
1
Материальная мотивация
17
89,5
Все категории
2
Условия труда, комфорт
15
78,9
Продавцы-консультанты
3
Психологическая атмосфера в коллективе
4
21,1
Продавцы-консультанты
4
Возможность карьерного роста
9
47,4
Все категории
5
Надежность, конкурентоспособность компании
19
100
Руководители отделов
6
Уважение со стороны руководства
8
42,1
Продавцы-консультанты
7
Интересная работа, приносящая моральное удовлетворение
11
57,9
Все категории
8
Гибкий рабочий график
15
78,9
Все категории

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников», «условия труда, комфорт», «надежность, конкурентоспособность предприятия», «гибкий график работы», это – в первую очередь, продавцы-консультанты. Руководители отделов выбирают «надежность, конкурентоспособность компании», только потом «материальное вознаграждение». «Возможность карьерного роста» и необходимость «интересной работы, приносящей моральное удовлетворение» важна для всех категорий. При сопоставлении результатов анкетирования по таким факторам, как «психологическая атмосфера в коллективе» и «уважение со стороны руководства» можно предположить, что существует напряженность в отношениях среди менеджеров и продавцов-консультантов.
Таким образом, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. Для рядовых работников это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня квалификации это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа. Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
3. В ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников магазина «М.Видео» на основе мотивационного теста «Motype» В.И. Герчикова.
Таблица 4
Распределение мотивационных типов в магазине
ФИО
Мотивационный тип
Среди руководителей
Среди сотрудников
Люмпенизированный
7,7%
11,1%
Инструментальный
26,9%
25,8%
Профессиональный
37,3%
26,7%
Патриотический
19,8%
17,7%
Хозяйский
8,3%
18,7%
По результатам проведенного анализа определены мотивационные типы работников магазина и даны соответствующие рекомендации в отношении политики вознаграждений каждого из них.
Руководители отделов магазина в большей степени относятся к профессиональному мотивационному типу, для которого приемлемы денежные (бонусы и премии), а также моральные поощрения. В свою очередь, различного рода наказания и патернализм (забота о работнике) не оказывают на них большого влияния. Эти люди отличаются высоким профессионализмом, наработанным с годами, поэтому не стоит сомневаться, что свои функции они будут выполнять на высоком профессиональном уровне.
Среди менеджеров магазина преобладающим также является профессиональный тип, поэтому для них большую роль будут играть моральные вознаграждения – грамоты, похвала за хорошо выполненную работу и т.п. Таким сотрудникам должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Данный подход характерен именно для профессионального типа, поскольку эти работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Для работников патриотического типа применимы как различные наказания, так и поощрения в натуральной форме, например, помощь в предоставлении жилья. Для такого типа нельзя назвать виды стимулирования, которые были бы запрещены к использованию, но все же, например, к материальному стимулированию такие люди относятся достаточно нейтрально, т.к. для них важнее лояльность к компании.
Для таких работников должна присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на достижение более высоких результатов в своей деятельности. Для такого человека важно быть первым, а содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для людей патриотического типа будет вызов – им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самим придумать путь, который приведет к наиболее оптимальным решениям.
Практически у каждого человека, особенно относящегося к патриотическому и профессиональному типам, есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы и обслуживания, например, выбор «работника месяца».
Инструментальный тип также имеет значительную долю, что подтверждает наличие высокой текучести кадров в магазине, особенно среди работников, обусловленной потребностью в более высокой заработной плате. Для них очень важную роль играет система оплаты труда и премирования, наличие компенсационного пакета в организации, а также возможность карьерного роста. В свою очередь, наказания применимы в денежной форме, что связано с характеристикой данного типа. Моральные поощрения и патернализм не окажут большого влияния.
В магазине «М.Видео» доля люмпенизированных качеств достаточно мала, несмотря на то, что в других торговых сетях люди такого типа составляют 30-35%. Для повышения мотивации сотрудников магазина, относящихся к люмпенизированному типу, можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год. Затем руководители должны провести с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе выясняется, была ли достигнута поставленная цель, и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам – должно оцениваться, каким образом и что конкретно сделал человек. Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, чтобы выполнять работу еще лучше.
К хозяйскому типу данный подход нужно применять осторожно, поскольку эти люди изначально отличаются высокой ответственностью и не терпят контроля. Следует также учесть, что для них не приемлем патернализм. Работники хозяйского типа достаточно равнодушно относятся к моральному поощрению, они отдают предпочтение материальному стимулированию или карьерному росту, поскольку по своему складу характера обязанности изначально выполняют на очень высоком качественном уровне.
Выводы
Разработка системы мотивации на основе результатов проведенной диагностики и дифференциация сотрудников в соответствии с их мотивационными типами позволит достигнуть следующих результатов в магазине «М.Видео»:
улучшить социально-психологический климат в коллективах;
повысить производительность труда работников;
снизить текучесть кадров;
уменьшить затраты на стимулирование персонала.
Заключение
Анализ современного состояния человеческих ресурсов торговых сетей показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного использования становится первостепенной. Отсюда, актуальность всех проблем связанных с совершенствованием системы мотивации и стимулирования труда работников торговых компаний. Уже сейчас наиболее передовые компании признают, что для того, чтобы стать успешными и привлекательными для покупателей, необходимо в первую очередь совершенствовать систему мотивации. Другими словами, в современном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те торговые сети, которые могут предложить своим покупателям высококачественные товары и обслуживание, а это невозможно без мотивированного персонала.
В ходе исследования выявлены основные проблемы в сфере мотивирования работников магазина «М.Видео»:
1. Отсутствие прозрачной системы оплаты труда и объективных принципов начисления премий работникам.
2. Отсутствие перспективы профессионального роста, соответственно, отсутствие мотивации к обучению и повышению квалификации.
3. Недостаточная объективность оценки результативности труда работников.
4. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.
В магазине «М.Видео» у персонала преобладает профессиональный мотивационный тип как в категории руководителей отделов, так и среди менеджеров. Патриотический тип в большей степени характерен для руководителей, а инструментальный – для продавцов-консультантов. Люмпенизированный тип в значительной степени выражен у продавцов-консультантов, хозяйский тип, в основном, присутствует у менеджеров.
В результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются различные факторы мотивации. Для рядовых работников магазина «М.Видео» это – материальные вознаграждения, условия труда, уважение со стороны руководства, комфорт и гибкий график работы. Для работников более высокого уровня это – возможность карьерного роста, психологическая атмосфера в коллективе, интересная работа. Соответственно, можно сделать вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов.
Список литературы
1. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. – 2009. – № 2. – С.46-50
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
3. Ветлужских Е.Н. Как создать эффективную систему мотивации и оплаты труда // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/library/interview/interview_150.html
4. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. – 236 с.
5. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования // Управление персоналом. 2009. – № 6. – С. 54-59.
6. Захаров Н.Л. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2008. – № 9. – С. 52-55.
7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 288 с.
8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2008. – 508 с.
9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 48-57.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – № 10. – С 12-15.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2009. – 234 с.
12. Новикова А. Вся правда о мотивации // [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=808
13. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2008. – 416 с.
14. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудо­вой деятельности персонала. - М.: Журнал «Управление пер­соналом», 2008. – 278с.
16. Сосновый А.П., Ратников П.В. Методы и средства эффективной мотивации персонала // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://free-consulters.ru/?p=263.
17. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2011. – №1. – С. 82-85.
18. Чемеков В. Три аспекта организационной мотивации // Персонал Микс. 2011. – № 3. – С. 55-61
19. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2008. – 412 с.
Приложения
Приложение 1
Анкета «Удовлетворенность трудом»
1. Ваше образование?
a) среднее
b) среднеспециальное
c) среднетехническое
d) высшее или незаконченное высшее.
2. Ваш пол?
a) женский
b) мужской.
3. К какой группе сотрудников Вы относитесь?
a) руководители
b) служащие
c) рабочие.
4. Согласны ли Вы, что система мотивации, существующая в компа­нии, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.
a) да
b) скорее, да
c) не знаю
d) скорее, нет
e) нет
5. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно
a) да
b) не знаю
c) нет
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
a) да
b) нет
7. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?
a) да
b) нет
8. Существует ли в организации компенсационный пакет
a) да
b) нет
9. Что, по Вашему мнению, должно входить в компенсационный пакет
10. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?
1) уровень социальной защищенности
2) распределение прав и обязанностей
3) перспективы служебной карьеры
4) морально- психологический климат
5) содержание выполняемой работы
Варианты ответов:
a) Да, вполне
b) Не совсем
c) Не удовлетворяют
d) Затрудняюсь ответить
11. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?
a) да
b) нет
c) не в полной мере
12. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в организации?
a) да
b) нет
13. Нужны ли различные виды морального поощрения?
a) да
b) нет
Приложение 2
Тест «Формирование положительной групповой мотивации»
(методика Розановой В.А.)
№
Преобладающие факторы
Оценка в баллах
Преобладающие факторы
1
Высокий уровень сплоченности группы
7654321
Низкий уровень сплоченности группы
2
Высокая активность членов группы
7654321
Низкая активность членов группы
3
Нормальные межличностные отношения в группе
7654321
Плохие межличностные отношения в группе
4
Отсутствие конфликтов в группе
7654321
Наличие конфликтов в группе
5
Высокий уровень групповой совместимости
7654321
Низкий уровень групповой совместимости
6
Личностное осмысление организационных целей и их принятие
7654321
Непринятие работниками организационных целей
7
Признание авторитета руководителя
7654321
Члены группы не принимают авторитета руководителя
8
Уважение к компетентности руководителя
7654321
Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9
Признание лидерских качеств руководителя
7654321
Члены группы не считают своего руководителя лидером
10
Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем
7654321
Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11
Участие членов группы в процессе принятия решений
7654321
Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12
Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы
7654321
Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13
Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу
7654321
Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14
Наличие хорошего психологического климата в группе
7654321
Наличие плохого психологического климата в группе
15
Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы
7654321
Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16
Наличие активной жизненной позиции внутри группы
7654321
Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
1
Стремление к самореализации у членов группы
7654321
Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18
Высокая степень согласованности действий
7654321
Слабая степень согласованности у членов группы
19
Сформированность общегрупповых ценностей
7654321
Отсутствие общегрупповых ценностей
20
Отсутствие стрессов внутри группы
7654321
Наличие стрессов внутри группы
21
Желание работать в группе
7654321
Стремление членов группы работать индивидуально
22
Положительное отношение руководителя к своим подчиненным
7654321
Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23
Положительное отношение членов группы к своему руководителю
7654321
Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24
Принятие нравственных норм поведения внутри группы
7654321
Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25
Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы
7654321
Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы
Оценка результатов:
25 – 48 баллов: группа отрицательно мотивирована;
49 – 74 баллов: группа слабо мотивирована;
75 – 125 баллов: группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;
126 – 151 баллов: группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;