Управление грузоперевозками предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.Транспорт как элемент логистической системы
1.1. Роль транспортного элемента в логистической системе предприятия
1.2. Формирование транспортной логистики
1.3. Опыт российской и зарубежной перевозки грузов
1.4. Характеристика транспортного элемента
2. АНАЛИЗ ПЕРЕВОЗКИ ГРУЗОВ ООО «ЭКСИС»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2.Теоретическое решение проблем транспортной компании
2.3. Показатели эффективности
2.4. Доставка груза на предприятие
3.МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ДОСТАВКИ ГРУЗОВ ООО «Эксис»
3.1. Разработка плана для решения экономических и финансовых проблем
3.2. Расчет затрат
3.3. Расчет эффективности
3.4. Внедрение предложенного плана
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Управление грузоперевозками предприятия

230 (14)
Упаковка, затарка
78 (5)
80 (4)
60 (4)
94 (6)
Сбор заказов
187 (11)
160 (9)
120 (7)
163 (10)
Хранение запасов
489 (29)
501 (27)
600 (36)
380 (23)
Итого
1715
1845
1680
1677
Как видно из таблицы 2, основные затраты ООО «Эксис» относятся на транспортировку продукции до заказчика и хранение запасов.
Высокие затраты на транспортировку объясняются отсутствием централизованной системы оптимизации движения транспортных средств, что приводит к значительному порожнему пробегу транспортных средств ООО «Эксис», за 2009 год доля порожнего пробега автомобилей составил 37,5%. Вторая по величине статья затрат – хранение запасов. Для сохранения товарных свойств продукции требуется поддержание определенного температурного режима, охрана складских площадей, освещение и т.д. Руководство рассматривает вариант осуществления транзитных перевозок до потребителя минуя хранение на складах, тем самым ставят целью снижение затрат на хранение запасов.
В целом ООО «Эксис» динамично развивающая компания, руководители которой молодые и грамотные специалисты, желающие работать над совершенствование деятельности своей организации, укреплении рыночной позиции, получении конкурентного преимущества.
Автором работы совместно с менеджерами ООО «Эксис» был составлен SWOT-анализ логистической деятельности компании, приведенный в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT-анализ логистической деятельности ООО «Эксис»
Сильные стороны
Слабые стороны
Квалифицированный персонал (дипломированные логистики);
Знание современных логистических технологий;
Мощная складская база и парк новых автомобилей;
Хорошая репутация у потребителей.
Дублирование функций отделов сбыта, логистики, маркетинга и транспортного отдела;
Не осуществляется мониторинг удовлетворенности потребителей и качества продукции и услуг конкурентов;
Отсутствует стимулирование рационализации логистической деятельности у сотрудников
Возможности
Угрозы
Увеличение объема продаж продукции;
Привлечение новых покупателей;
Привлечение новых поставщиков;
Расширение логистической сети.
Возможность появления новых конкурентов;
Снижение спроса по причине удорожания продукции из-за громоздкой структуры логистических каналов и цепей;
Применение штрафных санкций по причине не выполнения своевременных поставок, низкого качества продукции и т.п.
Менеджеры ООО «Эксис» критично оценили свою деятельность и признали, что из-за выполнения текущих операций, большого числа документов у них не остается не времени не желания применять передовые логистических знания на своем производстве. Также они отметили отсутствие материальной заинтересованности в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию транспортной деятельности предприятия.
К мероприятиям призванным, по мнению участников, можно отнести:
разработку положений от отделах с детализацией функций каждого подразделения;
создания отдела мониторинга рынка потребителей и конкурентов;
создание премиального фонда генерального директора для вознаграждения сотрудников разработавших и реализовавших нововведения с получениям экономии денежных средств для производства.
К мероприятия совершенствования транспортного процесса ООО «Эксис» менеджеры отнесли:
разработка рациональной схемы доставки продукции к потребителям;
составление графика срочности доставки строительных материалов к потребителям продукции;
составление плана перевозок строительных материалом между складами ООО «Эксис» и пунктами реализации продукции.
Основными проблемами ООО «Эксис» являются:
1. Высокие экономические затраты, что влечет к уменьшения чистой прибыли предпрития.
2. Отсутствие денежных ресурсов для повышения качества услуг
Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как:
1. Дефицит денежных средств; низкая платежеспособность
Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств.
Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.
2. Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность)
На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.
О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.
3. Низкая финансовая устойчивость
На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности.
О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина ЧОК.
Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:
1. отсутствие потенциальных возможностей сохранять приемлемый уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли)
2. нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами)
Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.
Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует средств на приобретение нового оборудования, know-how (в этом случае необходимо определить объем капитальных затрат, который не приведет к ухудшению состояния компании).
В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер - сокращения производственных фондов предприятия или, как иногда говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые были созданы достаточно давно и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем объемы, производимые в настоящее время.
Недозагруженные производственные фонды становятся "слишком дорогими" для предприятия - требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает решение отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты (в настоящее время нередко встречаются случаи продажи вспомогательных производств, которые инициируются именно с целью сокращения затрат). Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат - сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений.
Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть - на расходы непроизвдственного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании.
Можно выделить три основные составляющие, которые относятся к области управления результатами деятельности организации - это управление оборотными средствами (оборотным капиталом), управление инвестиционной политикой и управление структурой источников финансирования.
Большая дебиторская задолженность - проблема многих предприятий. Усилия по своевременному востребованию задолженности дебиторов - также способ оптимизировать финансовое состояние компании. К организационным мерам оптимизации дебиторской задолженности можно отнести постановку процедуры контроля выставленных счетов (реестр покупателей, дата выставления счета, установленная дата оплаты счета, контактное лицо покупателя, ответственное лицо за контакт с покупателем от предприятия). К юридическим мерам оптимизации дебиторской задолженности относится, например, включение в договор продаж пункта об инвентаризации склада продавца (при продажах через посредников), включение в договор продаж штрафных санкций за просроченную оплату счетов.
Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала - задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

2.2. Теоретическое решение проблем транспортной компании
Хорошо спланированные и качественно задокументированные бизнес-процессы – отличный фундамент для успешного внедрения новых информационных систем любого класса. Результатом стандартизации многих процессов при организации международных перевозок должно стать значительное улучшение качества обслуживания клиентов линии, а также оптимизация складских запасов.
Системные продукты, которые использует компания в настоящее время, можно подразделить на внутренние (которые используют в своей работе непосредственно сотрудники различных подразделений) и внешние (предназначенные для использования клиентами, партнерами и т.д.)
1. АБС-система, предназначенная для обеспечения транспортного процесса, а также для выполнения плана перевозки, работы со счетами и другими модулями;
2. Microsoft Office (наиболее используемая в пакете программа – Outlook, настроенная на использование бизнес адресов)
3. LOCUS (локальная система документооборота с портом в Санкт-Петербурге).
Используя современные ИС можно добиться значительного повышения показателей эффективности работы компании.
Существует два основных пути оптимизации финансового состояния компании - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности. Однако два указанных пути - "зарабатывать" и "распоряжаться заработанным" - не равнозначны.
Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.
Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемы.
Например, дефицит денежных средств можно временно преодолеть, отсрочив платежи кредиторам до предельно допустимого срока, получив максимально возможные авансы от покупателей, можно привлечь кредит, можно в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств не бесконечен.
Предприятие может приобретать запасы в минимальных объемах, добиться оперативного погашения задолженности дебиторами, продукцию продавать буквально с конвейера, не оставляя ни единицы готовой продукции на складе. Однако нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть, возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.
Создание сверхнормативной задолженности перед бюджетом создаст дополнительный источник финансирования текущей производственной деятельности. Этот источник финансирования в виде прироста текущих пассивов возникнет единовременно и эффект от его возникновения будет исчерпан через определенное время. При этом уплачиваемые пени будут постоянно уменьшать прибыль компании (до момента погашения задолженности), тем самым постоянно ухудшая ее финансовое положение. Таким образом, временная оптимизация состояния компании за счет создания сверхнормативной задолженности со временем преобразится в постоянный источник ослабления финансового состояния компании.
С приобретением основных фондов ситуация аналогичная оборотному капиталу - отказавшись от больших вложений, компания сможет оптимизировать финансовое положение. Однако, сокращение капитальных вложений возможно не более, чем до нуля - на этом возможность улучшения состояния компании закончится.
2.3. Показатели эффективности
Рассмотрим следующие показатели эффективности:
Прямое влияние на прибыль
Основными показателями прямого влияния логистических процессов на прибыль являются:
1. Стоимость прохождения единицы продукции (или условной единицы продукции, товара) через цепочку от поставщика/производителя до потребителя (выхода от дилера).
Желательно, чтобы компания могла определять и выделять свои затраты на каждом этапе цепочки товародвижения. Это поможет увидеть, на каком из этапов возникают избыточные затраты, и понять причины их возникновения.
2. Время, за которое товар проходит систему распределения/цепочку товародвижения.
Этот показатель также рекомендуется разделять по этапам цепочки товародвижения, а также по признаку создания ценности.
3. Коэффициент оборачиваемости запасов по каждому складу системы. Т.е. сколько раз запас был продан за отчетный период. Рассчитывается коэффициент по формуле:
где
ОП (объем продаж) – это объем товара, переданного клиентам/потребителям;
СЗ (средний запас) – это товарный запас на начало рабочего дня, средний в течение периода.
Данный коэффициент желательно вычислять в единицах измерения товара, но можно и в стоимостном выражении. Главное, чтобы величины были соразмерны. То есть, если объем продаж выводится в ценах продажи, то и средний запас должен быть выведен в тех же ценах, если же средний товарный запас выводится в ценах прайс-листа, то и объем продаж должен быть указан не фактический, а в ценах прайс-листа. Если средний запас выводится в ценах закупки или в себестоимости, то и объем продаж должен быть в тех же ценах. Но выводить КО, указывая объем продаж в ценах фактической продажи, а средний запас в ценах поставщика, – это значит заведомо искажать показатели..
Неплохо, если компания имеет возможность оценить этот показатель для каждой товарной позиции.
Таким же образом оценивается коэффициент оборачиваемости запасов в системе распределения или сети, т.е. сколько раз совокупный запас был продан системой за отчетный период (включая запас «в пути» от поставщика, суммарный запас на складах системы и запас в пути с центрального склада на региональные).
4. Период ликвидации дефицита на складе.
Это срок, в течение которого на складе существует дефицит продукции, от момента возникновения этого дефицита до момента его ликвидации. Опять же рекомендуется проводить анализ и прикладывать усилия по сокращению срока ликвидации дефицита по товарным позициям. Так, по товарным позициям группы «А» это период должен быть минимальным.
Допустимая продолжительность дефицита определяется каждой компанией, исходя из собственных целей и финансовых возможностей.
При управлении сетями рекомендуется анализировать период ликвидации дефицита не в системе в целом, а по точкам реализации/потребления. Это вызвано тем, что в системе в целом дефицита может и не быть. Товар лежит на распределительном складе, но в точке продаж (например, в магазине) товара нет. Это значит, что, несмотря на отсутствие дефицита в системе, продаж этого товара в сети не будет: товар недоступен клиентам.
5. Время и затраты на простой транспорта.
Эти показатели позволяют скоординировать работу транспортной и складской составляющих цепочки товародвижения. Анализ данного показателя помогает оптимизировать работу складов и совершенствовать координацию работы логистических подразделений компании.
Кроме этого, при достаточно больших оборотах рекомендуется разделять простои при поступлении товара на склад (пополнении запасов) и при отпуске (погрузке) товара. Введение этого показателя дает возможность формировать более реальный бюджет на обеспечение процессов, так как простои транспорта практически всегда неизбежны, даже в очень хорошо отлаженной и скоординированной системе.
6. Соотношение потерь от брака и порчи товара при транспортировке и хранении с объемом продаж.
Данный показатель позволяет оценить, на каком этапе и по каким причинам компания несет дополнительные потери от брака и потери товарного вида.
7. Уровень сервиса.
Показатель характеризует способность компании выполнить заявки клиентов. Или, другими словами, уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента. При этом заявкой считается каждая товарная позиция в заявке клиента. Вычисляется как отношение количества удовлетворенных заявок к общему количеству заявок.
2.4. Доставка груза на предприятие
Транспортировка строительных грузов на объект связана с необходимостью их погрузки на месте отправления и разгрузки на месте прибытия. В настоящее время операции погрузки-разгрузки почти полностью механизированы. Для этого используют общестроительные и специальные машины и механизмы.
Для осуществлении доставки строительные товаров мелкооптовым потребителям перед отделами логистик и сбыта стоит задача оптимизации перевоз с целью минимизации затрат на ГСМ, ускорения оборота автомобилей. Для этого менеджеры отдела логистики на основе ведомости доставок, подготовленной отделом сбыла осуществляют оперативную привязку потребителей к одной пяти торговых точек, где фирма снимает площади.
При организации централизованных перевозок доставку материалов и конструкций строительным организациям производит специализированное предприятие по заявкам поставщиков, которые производят оплату за работу автотранспорта, за экспедиторские функции и др. При этом погрузку строительных грузов, как правило, производят на своих складах поставщики, а разгрузку — грузополучатели. Всю стоимость услуг, которую автотранспортные предприятия предъявляют поставщикам, те в свою очередь начисляют на отпускную стоимость материалов или конструкций и предъявляют строительным организациям. В некоторых автохозяйствах погрузочные и разгрузочные операции выполняют транспортники своими силами и средствами, что дает положительные результаты.
Помимо организационных мероприятий в практику работы транспортников и строителей все шире внедряются экономические мероприятия, стимулирующие повышение эффективности использования автомобильного транспорта и способствующие укреплению деловых связей и хозрасчета, а также повышению ответственности за выполнение договорных обязательств. В частности, в последнее время в строительстве получает распространение прогрессивная форма укрупненных расчетов, когда строители оплачивают транспортные услуги за объект в целом или за этап строительства.
Применение укрупненных расчетов за автомобильные перевозки строительных грузов способствует улучшению качества обслуживания строительных организаций автотранспортом, снижению транспортных издержек, ускорению ввода в действие строительных объектов, исключает возможности завышения в транспортных документах объема и расстояний перевозок, а также ведет к сокращению документооборота и упрощению расчетов между строительными организациями и транспортными предприятиями.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ДОСТАВКИ ГРУЗОВ ООО «Эксис»
3.1. Разработка плана для решения экономических и финансовых проблем