Учетная политика организации: основные принципы ее формирования.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Управленческий учет на предприятии
1.1.Сущность управленческого учета, его цели и функции
1.2.Бухгалтерский учет, как основа принятия управленческих решений
ГЛАВА 2. Бюджетирование, как инструмент управленческого учета
2.1. Понятие бюджетирования
2.2. Ошибки при построении бюджетирования
ГЛАВА 3. Система бюджетирования ООО «ВЕРСА»
3.1. Краткая характеристика предприятия
2.1. Описание системы бюджетирования ООО «ВЕРСА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

Учетная политика организации: основные принципы ее формирования.

Он отражает с помощью системы финансовых показателей цели деятельности организации, ее маркетинговые и производственные планы.Разработка основного бюджета позволяет не только сбалансировать доходы и расходы коммерческой организации, но и согласовать движение планируемых финансовых результатов с денежным потоком, ориентировать деятельность хозяйствующего субъекта на приемлемые параметры финансового состояния и достаточный уровень финансовой устойчивости.В процессе разработки основного бюджета выделяют подготовку операционного и финансового бюджета.Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на сырье и материалы, оплату труда, производственных накладных расходов, управленческих расходов, коммерческих расходов, доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках).Финансовый бюджет включает бюджеты инвестиционный и движения денежных средств, а также прогнозный баланс.Практика использования бюджетного управления деятельностью коммерческой организации показывает, что бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффектной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности "подстелить соломку", предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия. Это наилучшим образом обеспечивает практическую реализацию коммерческого расчета в деятельности организаций.Оценка эффективности коммерческого расчета на основе бюджетирования была приведена автором в шести коммерческих организациях Ленинградской области за период 2008-2010г. При этом за основной показатель был принят уровень рентабельности как наиболее полно отражающий цели коммерческого расчета - максимум результата (прибыли) при минимуме затрат.Каждая из отобранных организаций не менее трех лет проработала на принципах бюджетного управления и достигла успехов в деятельности.В таблице приведены результаты оценки. Показатели рентабельности исчислены как средние по группе организаций за три года до перехода на бюджетное управление и за последний отчетный год работы на принципах коммерческого расчета с использованием бюджетирования. Исследования показали, что все рассматриваемые предприятия с переходом на коммерческий расчет на основе бюджетного управления активизировали свои усилия по увеличению производства и продаж при тех же, а иногда и при снижающихся издержках производства и реализации. Все специалисты предприятий отмечают, что этому способствовало более точное планирование и, самое главное, систематическое регулирование деятельности подразделений по отклонениям от плановых параметров, что позволило в конечном итоге выходить на запланированные результаты работы.Таблица 2Результаты оценки эффективности коммерческого расчетана основе бюджетного управленияПоказатель Значения показателя, % Прирост показателя,% До переходана бюджетноеуправление С использованием бюджетного управления 2010 г.Организации Рентабельность продаж 9,02 15,75 6,73 Рентабельность затрат 6,31 19,10 12,79 Рентабельность активов 12,03 18,72 6,69 Рентабельность собственности капитала 29,11 45,67 16,56 Молокоперерабатывающие предприятия Рентабельность продаж 0,81 4,29 3,48 Рентабельность затрат 0,72 6,91 6,19 Рентабельность активов 0,43 5,22 4,79 Рентабельность собственности капитала 5,71 20,34 14,63 Бюджет - это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств. Основными целями бюджетирования являются:- эффективная организация процесса управления предприятием;- децентрализация финансового управления;- обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью предприятия;- максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия.Таким образом, принципы коммерческого расчета с наибольшим экономическим эффектом реализуются через организацию бюджетного управления деятельности организации. При этом процесс бюджетирования рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов затрат и доходов будущих операций и контроля исполнения этих планов, то есть по сути как система внутреннего финансового управления. 2.2. Ошибки при построении бюджетированияОшибки при постановке бюджетирования всегда были, есть и будут. Все они достаточно распространенные и "стандартные". Зачастую на практике финансисты, которые внедряют полноценное бюджетирование, сталкиваются с серьезными сложностями. Безусловно, для каждой фирмы затруднения имеют свои особенности, однако по опыту общения с коллегами могу судить о том, что проблемы имеют однородный первоисточник. В первую очередь к ним относятся вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше - купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Однако это не так. Любое нововведение для упорядочения процессов деятельности компании неизбежно создаст конфликт интересов, особенно если изменение выражено в ограничении в финансах и жестком контроле за их использованием, как это происходит при бюджетировании.Успех внедрения бюджетирования в каждой компании будет зависеть от тщательности проработки всех этапов проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за данный процесс. Можно проводить его самостоятельно, но при участии специалиста по бюджетированию.Как для малых, так и для крупных компаний есть общие ошибки, совершаемые ответственными менеджерами. Первые промахи, которые могут возникнуть в процессе, - это ошибки организационного характера.1. Ошибки в технологии бюджетирования можно отнести к категории типичных. Содержащийся в ней инструментарий финансового планирования (то есть виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов) и порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения можно идентифицировать по типу предприятия и роду деятельности (идентификационными признаками являются технологический процесс, структура компании и т.п.).Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы: система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты "мечты", а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.Нормативы - достаточно серьезный вопрос для предприятий, занимающихся производством. Для большинства организаций существующие нормативы, на которые опираются финансово-экономические службы, относятся к середине прошлого века (разработаны и приняты в то время), а со сроками утверждения новых определенности пока нет. Ошибки здесь допускаются из-за недостаточного внимания к нормированию расходов сырья, специнструментов, спецодежды и прочих основных и вспомогательных материалов. При утверждении и принятии новых нормативов необходимо участие не одной, а нескольких служб - ошибки могут быть и при выборе подразделений - участников процесса ввода новых нормативов.2. Организация бюджетирования включает следующие компоненты:- финансовую структуру компании (в состав центров учета входят структурные подразделения либо виды деятельности предприятия, являющиеся объектами бюджетирования);- бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об их исполнении);- распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования;- система внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).Первая ошибка при внедрении бюджетирования может возникнуть при формировании финансовой структуры компании, поскольку она не всегда совпадает с организационной структурой бизнеса. Правильная организация финансового блока позволяет закрепить процесс бюджетирования на организационном уровне, а неправильная приводит к возникновению ошибок и недостатков на последующих этапах построения системы. Примером таких промахов можно назвать просчеты в определении центров ответственности, в том числе центров доходов, центров затрат, профит-центров (подробнее об этих вопросах речь пойдет ниже).Вторая ошибка может возникнуть при составлении бюджетного регламента и механизмов бюджетного контроля. Погрешности могут появиться из-за того, что в бюджетном регламенте:- может отсутствовать рациональная последовательность составления и предоставления данных для бюджета;- могут быть ошибки в порядке корректировки бюджета, в сборе и обработке информации.3. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса), но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов: о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п. К тому же сплошной управленческий учет позволяет отслеживать информацию по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п).Ошибки автоматизации финансовых расчетов возникают при адаптации программы к деятельности предприятия, а также в процессе обучения сотрудников. Погрешности при автоматизации могут привести к сбою в работе всей системы, поэтому для того, чтобы минимизировать потери информации и в кратчайшие сроки исправить погрешности, рекомендуется вести параллельный учет - в старой и новой программе.Возвращаясь к ошибкам в организации бюджетирования, рассмотрим выделение центров ответственности. Данный этап должен давать ответы на следующие вопросы:- влияние каждого подразделения компании на итоговый финансовый результат;- оценка эффективности работы конкретных подразделений (сотрудников);- необходимые вливания финансов для каждого подразделения предприятия.По мнению специалистов, основная проблема при выделении центров доходов, затрат и прибыли состоит в том, чтобы не допустить несоответствия между подразделением и назначенной ему функцией центра финансовой ответственности (ЦФО). Например, чтобы фактический центр затрат не преобразовать и назначить центром доходов. Подобные ошибки приводят к тому, что происходят сбои в деятельности организации и действия подразделения, направленные на извлечение доходов, приносят больше убытков.В виде правильной схемы разделения по центрам ответственности компания выглядит как совокупность ЦФО: центров доходов, центров затрат, профит-центров и венчур-центров. ЦФО включает в себя:1. Центры финансового учета, такие как цех, служба сбыта или маркетинга, производственный отдел и т.д., отвечают не за все, а только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Центры финансового учета могут быть центрами затрат или центрами доходов, венчур-центрами (центрами инвестиций), профит-центрами, центрами ответственности по проектам.2. Центры затрат (непосредственно не приносящие прибыль). На практике к ним относят цеха, отделы, службы и другие структурные подразделения компании. Обычно центры затрат разбивают на отделы, которые приобретают необходимые для компании ресурсы (отделы снабжения), а также отделы, которые эти ресурсы используют (различные производственные и обслуживающие цеха, например транспортный цех, цех механической обработки материалов, производственные участки и т.д.). Подразделения или группа подразделений, определенные как центры затрат на основе экономического анализа и расчетов, подготавливают заявки по величине финансирования, необходимой, по их расчетам и разумению, для ведения порученной им деятельности и обосновывают их перед руководством. После утверждения размера финансирования центры затрат обязаны соблюсти установленные для них бюджетные ограничения и нести ответственность за их нарушение.3. Центры доходов (продаж) - подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Для компании, которая имеет четкую организационную структуру и стратегические цели развития, центрами доходов могут быть признаны направления деятельности. Здесь обычно выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности:- оказание услуг в зависимости от вида деятельности компании, в частности ремонтных, консультационных и т.д.;- в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т.п.;- возможен вариант комбинирования центра доходов и центра затрат, как зачастую и происходит.4. Венчур-центры, то есть подразделения компании, непосредственно связанные с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задача руководителя венчур-центра - организация эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего максимальную или, по крайней мере, достаточную рентабельность инвестиционных вложений.5. Профит-центры, то есть подразделения (либо группа подразделений) компании, которые во главе со своим руководителем занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов с целью получения прибыли. Профит-центрами могут становиться венчур-центры, реализуя разработанный ими проект.Итак, отметим, на что следует обратить внимание во избежание ошибок управленческого характера при бюджетировании. Каждый специалист по бюджетированию скажет, что для применения бюджетирования необходимо наличие у предприятия ряда условий. Они особенно актуальны для крупного бизнеса, где контроль любого из существующих направлений - весьма трудоемкий процесс. Перечислим основные моменты:- Первое, с чем приходится сталкиваться на практике, - это противостояние как "верхушки", так и низших уровней. Поскольку бюджет - продукт согласования поставленных целей и выделенных для их реализации ресурсов, неизбежны конфликты интересов, которые порождают и другие проблемы при постановке бюджетирования.- Второе, с чем сталкивается специалист по бюджетированию, - это подмена показателей. Хорошо, если специалист знаком с видом деятельности, которое осуществляет предприятие, и сможет сразу определить несоответствия. Многие менеджеры как среднего, так и высшего звена, стремясь уйти от большой ответственности и минимизировать риск нарушения поставленных задач, занижают планируемые показатели, поскольку за их невыполнение следует наказание.- Если не удалось занизить показатели, то следующий возможный вариант - нарисовать как можно более мрачную картину о проблемах, с которыми сталкивается менеджер при попытке достижения целей. Понятно, что при "крайне сложной" обстановке исполнителю оправдаться легче, ну а руководству при оценке преподнесенной ситуации покажется, что найти замену такому "стойкому" менеджеру будет очень сложно. Место сохранено, напряжение для менеджера снято.- Часто встречающаяся проблема - ограниченность взглядов. Она присутствует не везде и зависит от внутренней корпоративной культуры компании. Если сотрудники привыкли перебрасывать ответственность друг на друга, то "крайний" будет вынужден подтасовывать факты так, как ему выгодно. Это может привести к свертыванию деятельности, а не к развитию.- Задача компании в целом и каждого подразделения (сотрудника) в частности - максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения наибольшей прибыли. Здесь следует обратить внимание на взаимодействие отделов в рамках поставленных бюджетом целей.- Сосредоточенность на затратах или результатах. Ошибка в данном случае может состоять при оценке работы менеджеров, когда отслеживаются только лишь затраты, без оценки последствий и причин отклонений от прописанных в бюджете. Если при анализе они все же выявлены - не следует торопиться и делать необоснованные и однообразные выводы, нужно смотреть на проблему в комплексе.- Ориентир на "ближайшее будущее" или на "стратегию". При принятии бюджета следует соблюдать пропорции между краткосрочными и долгосрочными целями. Ведь не всегда успех в ближайшем будущем способствует укреплению позиций и развитию предприятия в чуть более отдаленной перспективе.- Еще одна проблема - правильность планирования, а если быть точнее - адекватность. Это сложный и трудоемкий процесс, требующий от его участников наличия комплексного мышления. Необходимо при этом суметь адекватно оценить ресурсообеспеченность и потенциал своего подразделения при планировании. Ограниченность этой способности затормозит интенсивное развитие.- Гибкость бюджета. Это понятие каждый руководитель понимает по-своему. Главное - избежать таких ошибок, как ожидание бурного развития при пассивной деятельности. Сам по себе бюджет не является панацеей, его также надо дозировать и распределять во временных рамках и в процессе деятельности, чтобы получать результаты, достижимые в меняющихся внешних и внутренних условиях.- Необходимо настроить непосредственных исполнителей и аналитиков (в том числе работников учета) на совместную плодотворную работу, а не на подозрения друг друга, усиливая противостояние между сотрудниками.- Контроль или вовлеченность. В этом вопросе нужно найти границу и баланс между отслеживанием и инициативой участников процесса так, чтобы бюджетный процесс был действительно соглашением ради управления ресурсами компании.Далее рассмотрим применение данного метода управленческого учета на предприятие ООО «ВЕРСА».ГЛАВА 3. Система бюджетирования ООО «ВЕРСА»3.1. Краткая характеристика предприятияООО «ВЕРСА» создано в декабре 2008 года в форме общества с ограниченной ответственностью. ООО «ВЕРСА» занимается изготовлением полиграфической продукции (буклетов, журналов, рекламных каталогов) и оптовой продажей полиграфической продукции. Миссия предприятия заключается в удовлетворении спроса покупателей путем производства реализации продукцией и товаров высокого качества. Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности. Рассмотрим организационную структуру ООО «ВЕРСА» на рис.2. Технический директор Генеральный директорНачальник складаНач. сменыГрузчикМенеджерКладовщик Заместитель директора по поставкамЗам директора по производствуОТКЗаведующий складомКоммерческий директорФинансовый директорНачальник производстваГл.бухгалтерЗам.гл. бухгалтер аБухгалтер Рис.2. Организационная структура ООО «ВЕРСА» Таким образом, на данном предприятии используется линейная система управления.