Стратегическое планирование, его особенности и основные этапы.

Введение
1. Сущность, понятие, особенности, этапы, принципы стратегического планирования
1.1. Сущность стратегического менеджмента и стратегического планирования в развитии организации
1.2 Сущность, понятие, особенности, этапы стратегического планирования в организации
1.3. Принципы использования стратегического планирования на предприятии
2. Стратегическое планирование в деятельности организации ООО «Дион»
2.1. Характеристика организации ООО «Дион»
2.2. Анализ отрасли и конкуренции
2.3. Анализ продуктового портфеля организации и ситуационный анализ ООО «Дион»
2.4. Разработка основных элементов стратегического плана ООО «Дион»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Стратегическое планирование, его особенности и основные этапы.

Способность сохранить настоящую позицию
Стратегические действия
Комбинация наступления и обороны.
Конкурентная стратегия
Фокусирование.
Изучение действий и поведения конкурентов имеет большое значение для формирования стратегий. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими для организации в данный момент – защита или наступление.
2.3. Анализ продуктового портфеля организации и ситуационный анализ ООО «Дион»
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса (по методике «Дженерал Электрик»), которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по девятибалльной шкале, исходя из степени важности (9 – очень хорошо; 7 – хорошо; 4,5 – неплохо; 3 – плохо; 0 – очень плохо). Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО «Дион».
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов были определены взвешенные оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса, которая представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка выявленных экономических характеристик по 9-балльной шкале
Фактор
Относительная важность
Оценка
Взвешенная оценка
Критерии привлекательности рынка
1.Емкость отрасли
0,1
3,5
0,35
2. Темпы роста
0,1
3,5
0,35
3.Первоначальный капитал
0,05
3,5
0,18
4. Рентабельность
0,3
7
2,1
5. Барьеры входа
0,3
3,5
1,05
6. Технологические инновации
0,1
7
0,7
7. Цикличность
0,05
7
0,35
Итого:
1
5,08
Критерии силы бизнеса
1. Относительная доля рынка
0,25
3,5
0,86
2. Относительный уровень издержек
0,25
7
1,75
3. Конкурентная цена
0,15
9
1,35
4. Знание потребителей и рынка
0,35
7
2,45
Итого:
1
6,41
Таким образом, мы получили две координаты точки на плоскости. Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 2.6.).
Рис. 2.6. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»
Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
После определения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, мы определяем взаимосвязи между ними и составляем матрицу SWOT-анализа
Таблица 2.5
Матрица SWOT-анализа
Основная стратегическая цель:
Сильные стороны (S):
1. Высокая квалификация персонала.
2.Предоставление возможности обучения и развития персонала.
3.Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.
4. Высоки уровень обслуживания.
5. Регулярно обновление оборудования.
6. Высокая рентабельность организации.
Слабые стороны (W):
1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.
2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.
3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.
5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.
Возможности (О):
1.Изменения, связанные с переменами во власти.
2. Снижение ставки НДС.
3. Рост оплаты труда населения в г. Санкт-Петербурге и пригородах.
4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.
5.Введение новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).
6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.
7. Антиинфляционная политика.
8.Повышение числа трудоспособного населения.
Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.
К 01.01.2013 г. выйти на новые сегменты рынка общественного питания через расширение своего представительства во всех административных центрах Северо-Западного и Центрального федеральных округов Российской Федерации с общим годовым объемом прибыли не менее 30 млн. рублей.
Стратегическая цель: Сохранение текущего положения.
К 01.01.2013 г. обеспечить годовой объем прибыли на уровне 10 млн. рублей за счет укрепления своей позиции на рынке и сохранения существующей доли в нем.
Угрозы (Т):
1.Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
2.Повышение ставки рефинансирования.
3. Рост уровня инфляции.
4. Рост цен на сырье.
5. Миграция населения.
6.Сокращение численности населения г. Санкт-Петербурга и пригородов.
7. Появление товаров-заменителей.
Стратегическая цель: Лидерство на локальном рынке.
К 01.01.2013 г. сосредоточиться на производстве и реализации пиццы, салатов и горячих напитков и добиться доли в этих сегментах рынка на уровне 60%.
Стратегическая цель: Переориентация деятельности организации.
К 01.01.2013 г. добиться максимально возможной прибыли от реализации оставшейся продукции, продажа основных фондов и прекращение своей деятельности на рынке общественного питания.
2.4. Разработка основных элементов стратегического плана ООО «Дион»
Главной стратегической целью ООО «Дион» является к 1 января 2013 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2013 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора.
При проведении исследований возьмем в качестве основного потребителя продукции население района деятельности кафе, а именно 109354 человека. Объем выборки определим по формуле без повторного отбора:
n = [N*t2*δ*(1-δ)] / [N*Δ2+t2*δ*(1-δ)] где: n – необходимое число выборочного наблюдения; t – коэффициент доверия; Δ – придельная ошибка выборочной совокупности; δ – доля единиц, обладающая этим признаком этой совокупности; δ*(1-δ) – дисперсия доли единиц, обладающая этим признаком выборочной совокупности; N – количество единиц генеральной совокупности.
Таким образом, зная, что t=2 (при вероятности 0,954 и точности 95,4%), Δ=0,1, δ*(1-δ)=0,5 получим:
n = [109354*4*0,25] / [109354*0,01+2*0,5] ≈ 100 человек.
Выборочную группу населения попросили оценить по 100-бальной шкале уровень обслуживания, качество продуктов и степень соответствия продукции ООО «Дион» и основного конкурента Пиццерии «Mama Roma» тем или иным параметрам, ответить на вопросы анкеты. Результаты были проанализированы и нашли свое отражение в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Определение конкурентоспособности продукции и услуг
Критерий
Вес, %
«Дион»
«Чинар»
балл
оценка
балл
оценка
Качество обслуживания
16
90
14,4
80
12,8
Полнота меню
10
70
7
65
6,5
Уровень цен
22
80
17,6
90
19,8
Качество продуктов
24
85
20,4
80
19,2
Скорость обслуживания
13
70
9,1
60
7,8
Уровень сервиса
15
75
11,25
85
12,75
Итого:
100
79,75
78,85
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Дион» и ресторан «Чинар» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Дион» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 2.4 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2008 / ВВ2009 Где ТР – темп роста рынка; ВВ2010 (2009) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2 Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Дион» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.
Таблица 2.7
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Дион» и Пиццерии «Mama Roma» (2009-2010 гг.)
Наименование продукции
Валовая выручка, тыс. руб.
Доля рынка, %
2009
2010
ООО «Дион»
ресторан «Чинар»
1.Пиццы
2150
2540
24
22
2.Горячие блюда
1180
1260
10
16
3.Салаты
1220
1650
17
12
4.Японская кухня
980
970
8
10
5.Супы
1010
1150
11
7
6.Десерты
750
640
9
8
7.Горячие напитки
520
640
12
12