Особенности японского опыта менеджмента и возможности его применения в условиях России

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Менеджмент и его теоретические особенности
1.2 Классификация моделей управления
1.3 Базовые модели управления и их сущность
2 АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ (МЕНЕДЖМЕНТА) И ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ
2.1 Японский менеджмент и его характеристики
2.2 Сравнение американской и японской модели менеджмента
2.3 Сравнение американской, японской и российской модели менеджмента
3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ОРИЕНТАЦИИ НА ЯПОНСКУЮ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ
3.1 Общая характеристика ЗАО «Элегия»
3.2 Исследование механизма трудовой мотивации и стимулирования в компании
3.3 Разработка предложений для ЗАО «Элегия»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Особенности японского опыта менеджмента и возможности его применения в условиях России

Каждая компания, работающая сегодня на российском рынке, имеет достаточно много схожих черт и характеристик, которые отражают «особенности национального бизнеса». Более чем 10 лет существования российского рынка позволяет говорить о формировании российской модели менеджмента (наряду с японской или американской, китайской или польской). При этом она впитала в себя несколько источников: методы советского управления, западные технологии управления, решения на уровне «здравого смысла».
Постсоветская модель управления характерна для многих бывших советских предприятий: руководство использует привычные методы управления, мотивации, принятия решений.
Западная модель менеджмента типична для компаний с участием иностранного капитала или же для новых коммерческих структур, внедряющих четкие процедуры, системы коммуникаций, принципы обучения. Здесь основные проблемы лежат в области адаптации западных технологий к российским условиям.
Менеджмент «здравого смысла» – модель, характерная для малого и среднего бизнеса, когда энергии и энтузиазма лидеров еще достаточно для решения необходимых вопросов. Это был выбор десятков и сотен малых и средних компаний, возникших на заре перестройки – кооперативы, арендные и подрядные предприятия и т. д.8
Таким образом, базой современной российской модели управления можно считать и американскую, и японскую модифицированную модель.
Так, важно определить разницу между принятием управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (США и Японии).
 Вообще, в США существует трехступенчатая подготовка: 1.средняя школа; 2. университет, колледж с получением степени бакалавра; 3. обучение 2 года по магистерским программам + не менее 2 лет практической работы.
В Японии существует 3 школы бизнеса в основном для тех, кто хочет работать за границей. Руководителей для японских фирм готовят сами организации на основе концепции «обучение посредством опыта». Лишь около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. В настоящее время происходит сближение различных школ, стандартизация образования. Модели различаются по следующим признакам:
Преобладающий метод управления: В США и Западной Европе, Японии - экономический, дополнен командным и социально-психологическим. В России - командный, дополнен экономическим и немного социально-психологическим.
Преобладающий стиль руководства: В США и Западной Европе - консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный. В России - эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический.
Сосредоточенность менеджеров: В США и Западной Европе - на деле или на людях, или на том и другом. В России - на себе или на деле или на том и другом. В Японии - на людях и на деле.
Преобладающий тип управленческих решений: В США и Западной Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - конценсус или компромисс.
Структура управленческих решений: в США и Западной Европе - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: «хотели как лучше, получилось как всегда». В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения.
Преобладающий тип мотивации как процесс настройки на труд: В США и Западной Европе - мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания.
Планирование: В США и Западной Европе - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Россия - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Япония - тщательное стратегическое и тактическое планирование.
Демократизация производства: В США и Западной Европе - умеренное привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению.
Автоматизация управленческих решений: В США и Западной Европе - высокая и очень высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - очень высокая и высокая.
Организационная культура: В США и Западной Европе - высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - высокая.
Назначение на высокую руководящую должность: В США и Западной Европе - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Россия - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы9.
Вывод по главе 2:
Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в нацио­нальных характерах людей, определяемых различиями геогра­фических, исторических, социальных, культурных и др. усло­вий их формирования.
В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высо­коквалифицированным и активным персоналом. Поэтому моти­вации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала. В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объе­мов информации, принятию обоснованных решений.
Также было выяснено, что многие российские предприятия осуществляют свою деятельность на основе американской модели управления, но иногда встречается и ориентация на японскую модель, (например при четкой ориентации на людские ресурсы. Ярко выраженной социальной направленности, постоянном стимулировании мотивации труда и т.д.).
3 ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ОРИЕНТАЦИИ НА ЯПОНСКУЮ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ
3.1 Общая характеристика ЗАО «Элегия»
Рассматриваемая компания «Элегия» является закрытым акционерным обществом. Высшим должностным лицом является Генеральный директор.
Число работающих: 20 человек.
Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак.
Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.
Предприятие занимается продажей парфюмерно- косметической продукции. По виду деятельности является торговой организацией.
Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары по ценам и тарифам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли.
ЗАО «Элегия» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ЗАО «Элегия» сложились прочные связи с поставщиками. Закупка товаров осуществляется из Росии, Франции, Польши, Японии, Швеции и Германии. Основными потребителями ЗАО «Элегия» являются жители города Москвы и Подмосковья.
Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров.
Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.
На предприятии также имеется профсоюз, который следит за соблюдением правил найма работников, увольнения, условий труда согласно ТК РФ.
3.2 Исследование механизма трудовой мотивации и стимулирования в компании
В аспекте системы мотивации руководство ориентировано на японскую модель менеджмента.
В системе мотивации немаловажное значение приобретают условия труда. Различают: общие условия труда, технические условия, условия безопасности, санитарно-гигиенические, эстетические, психофизиологические, социально-психологические.
Общие условия труда в ЗАО «Элегия» - это надлежащее состояние помещения, организация и оснащение рабочих мест, уголков и мест отдыха. Общие условия труда взаимосвязаны с режимом труда и отдыха. Технические условия труда в ЗАО «Элегия» характеризуются высоким техническим уровнем средств труда. Также в ЗАО «Элегия» обеспечены условия безопасности труда, которые определяются состоянием техники безопасности и охраны труда. Важное значение в ЗАО «Элегия» приобретает состояние офисного помещения, организации медицинского и лечебно-профилактического обслуживания, общественного питания, благоустройства рабочих зон. Эстетические условия также имеют немаловажное значение в ЗАО «Элегия», т.к. они влияют на эмоциональную сторону трудовой деятельности. К ним, в частности, относятся: цветовое оформление помещений и оборудования, освещение рабочих мест, использование музыки в производственном процессе и т.д. Психофизиологические условия труда в ЗАО «Элегия» характеризуются физической и нервно-психической нагрузкой, применяемыми режимами труда и отдыха и т.д. Социально-психологические условия труда в ЗАО «Элегия» - это традиции и сплоченность коллектива, характер взаимоотношений.
Со сложившейся системой мотивации труда связано состояние морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить состояние даннного климата в коллективе ЗАО «Элегия» руководством было принято решение провести анкетирование (датировано 21 октября 2011 года).
Основная цель первого опроса – выявление психологического климата.
Всего в опросе было около 30 вопросов. Анкета представлена в Приложении А. На Рисунке 3 представлены данные социологического опроса в компании.
Рис.3. Социологический опрос стиля управления
Для определения особенностей удовлетворенности материальным стимулированием был проведен социологический опрос №2 среди сотрудников.
Ответы на основные вопросы представим в Таблице 3.
Таблица 2.
Ответы на основные вопросы
Вопрос
Ответ
Отношение (положительное или отрицательное)
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?
Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в компании соблюдены все условия для рабочего процесса
+
Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?
Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы
+/-
Удовлетворены ли вы объективностью системы материального стимулирования?
99% персонала определили свое отношение как удовлетворительное
+
Удовлетворены ли вы системой премирования и штрафов?
90% респондентов – жесткая система штрафов за нарушения
-
Каким образом построения система материального стимулирования в целом?
90% опрошенных определили свое положение в фирме как положительное
+
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?
Система штрафов – 100% респондентов
-
Для того, чтобы определить, какие формы материального стимулирования предпочтительны в ЗАО «Элегия», была использована методика парного сравнения. Отдельно на Рисунке 4 представим данные опроса по основным направлениям материального стимулирования.
Рис.4. Направления материального стимулирования.
В соответствии с Рисунком 4 можем говорить о предпочтении роста заработной платы в качестве метода материального стимулирования сотрудников ЗАО «Элегия».
На совете директоров, который был проведен 15 ноября 2011 года были сформулированы основные проблемы в работе с персоналом. Было выяснено, что в связи с неравномерностью материального стимулирования труда персонала возросло число конфликтов в коллективе ЗАО «Элегия».
Чтобы разобраться с данной проблемой, представим дерево целей управления конфликтными ситуациями.
Рис.5. Дерево целей
Наиболее частыми в ЗАО «Элегия» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов. Они вызваны следующими причинами10:
качеством деятельности (38% от общего числа конфликтов),
внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе (23%),
борьбой персонала за честь и достоинство (15%),
оценкой результатов деятельности (7,4%),
внедрением новшеств в подразделении (5,2%).
Для решения конфликтного характера в работе персонала, а также для совершенствования системы мотивации необходимы определенные предложения.
3.3 Разработка предложений для ЗАО «Элегия»
По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании, что и произошло в ЗАО «Элегия».
Цель постановки системы мотивации в ЗАО «Элегия» – сделать так, чтобы сотрудник работал на задачи компании (Рисунок 6).
Рис.6. Цель постановки системы мотивации в ЗАО «Элегия»
Большое значение для успешного функционирования ЗАО «Элегия» имеет качественное исполнение сотрудником его прямых обязанностей, а также заинтересованность работника в результатах труда. Руководители должны поощрять квалифицированных сотрудников и ориентировать их на выполнение важных для компании задач; создавать условия, необходимые для привлечения профессионалов, которые хотят работать в компании и способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять работников, которые не отвечают требованиям, предъявляемым в организации. Все это важно учитывать для того, чтобы выстроить систему мотивации как можно лучше.
На совете директоров ЗАО «Элегия» было решено, что особое внимание в ближайшей перспективе до 2012 года должно быть нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Руководство при этом должно стараться объединить людей, нацелить на общий успех.
Руководством ЗАО «Элегия» к совершенствованию мотивации посредством материальных инструментов в ЗАО «Элегия» предполагается отнести:
рост и стабильность Заработной платы;
применение системы Бонусов (премий);
использование Компенсационного (социального) пакета;
опцион в компании.
К совершенствованию мотивации посредством нематериальных инструментов в ЗАО «Элегия» предполагается отнести:
применение системы переходящего титула на ограниченный период;
применение системы почетных грамот, знаков отличия;
размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);
оплата проезда;
бесплатные обеды на неделю;
совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).
Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:
участие в принятии решений;
делегирование полномочий;
передача важного (ключевого) клиента.
Определю свое мнение: в ЗАО «Элегия» совершенствование мотивации сотрудников можем предложить по следующим направлениям:
заработная плата;
содержание труда;
интенсивность труда;
защита трудовых прав работника;
порядок в компании;
отношение руководства к сотруднику;
взаимоотношения в коллективе;
возможность повышения квалификации.
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов в ЗАО «Элегия» в 2012 году представлено в Таблице 3.
Таблица 3.
Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании
Дата мероприятия
Наименование мероприятия
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов
С 1 января 2012 года
Рост заработной платы и система премий
С 1 апреля 2012 года
Социальный пакет
С 1 августа 2012 года
Опцион в компании
Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов
С 1 января 2012 года
Применение системы почетных грамот
С 1 февраля 2012 года
Размещение фотографий на Доске почета
С 1 марта 2012 года
Использование именных канцелярских принадлежностей
С 1 мая 2012 года
Применение системы бесплатных обедов на неделю; оплата проезда
С 1августа 2012 года
Совместные коллективные мероприятия
Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации:
 1-ая неделя.
В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации.
На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.
 1-ый месяц.
К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы и т.п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.
Шесть месяцев после внедрения системы мотивации.
По прошествии шести месяцев ситуация в компании изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:
Изменение финансовых показателей (предполагается увеличение оборота и рост прибыли).
Изменение атмосферы в коллективе (предполагается уменьшение числа конфликтов).
Организационные изменения (сотрудники будут вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована) и т.д.
По моему мнению, за счет предложенных мероприятий в ЗАО «Элегия» в ближайшей перспективе станет возможным повысить результативность труда в целом, что, в конечном итоге, позволит повысить конкурентные преимущества компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе необходимо было изучить особенности японского опыта менеджмента и возможности его применения в условиях России.
В первую очередь выяснили, что любая деятельность осуществляется в рамках объективных законов природы и общества. Не является исключением и управленческая деятельность.
Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить во всех известных нам организациях древности (Вавилона, Египта, Персии, Древнего Рима).
В процессе написания данной главы было выяснено, что категория «модель управления» является одной из ключевых в науке и практике управления.
Модель управления - это теоретически выстроенная целостная совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде.
Модели управления классифицируются по различным признакам, одним из которых является территориальный.
По территориальному происхождению и месту широкой адаптации, как было выяснено, модель управления может быть: российской, американской, японской, шведской, германской, бразильской, советской и т.д.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.
Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Так, сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
В общем, истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в нацио­нальных характерах людей, определяемых различиями геогра­фических, исторических, социальных, культурных и др. усло­вий их формирования.
Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.
В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и про­гнозированию как планированию в организации.